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現(xiàn)象：作為營銷總監(jiān)，有時候總會遇到棘手問題。管理與服務(wù)好渠道是職責(zé)之一，從長遠(yuǎn)看，能夠在合作中維護代理商的利益，最終也必將使企業(yè)受益。但代理商的利益與企業(yè)利益畢竟有明顯的不同，代理商不擁有品牌，短期的利潤是他們最關(guān)注的焦點；而企業(yè)更注重長期，有時為了全局，還會放棄局部利益。此類分歧常會使具體的營銷操作者左右為難，如何減少二者之間的矛盾使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展呢？ 2007年9月，Q企業(yè)營銷總監(jiān)遇到的“湖南事件”就是這樣一個難題。在公司全國市場上，湖南長沙、岳陽等地的13家代理商是一支相當(dāng)重要的渠道力量。他們幾年來集體保持高速增長，按省級銷量排名已躍居全國五強，為公司做出了可貴的業(yè)績貢獻和士氣貢獻。但近期他們卻成為了渠道的“不穩(wěn)定因素”，由于公司開始在湖南嘗試進行第二品牌運作，他們認(rèn)為這會嚴(yán)重影響自己的當(dāng)年效益和長遠(yuǎn)利益，所以極力反對。為此，代理商們還推舉了兩名代表來京與公司總部商談，其觀點是要么公司把第二品牌在湖南的代理權(quán)全部交與這些老代理商，要么代理商們集體退出，轉(zhuǎn)投其他廠家。推進第二品牌是公司的戰(zhàn)略舉措，公司在這方面是不會讓步的。老代理商的強硬態(tài)度與公司的決心碰到一起，最大可能是兩敗俱傷。由于第二品牌在試點期間由老板直管，營銷總監(jiān)無權(quán)干預(yù)此事。雖然明知目前在全國進行第二品牌運作條件尚不成熟，但此時此刻不能與公司的戰(zhàn)略唱反調(diào)。不過無論如何，白白犧牲掉一個省的銷售渠道，是任何一個有責(zé)任心的營銷管理者都無法接受的，那么如何化解開這場突如其來的危機？道理：在渠道管理中出現(xiàn)這樣的問題，實際上是一種廠商之間的博弈。雙方都放出狠話，可見都志在必得。廠家寧可一個省的銷量不要了，商家寧可放棄多年培育的市場，不到關(guān)鍵時刻大家是不會下此賭注的。代理商提出承包第二品牌的方案顯然行不通，廠家最擔(dān)心的就是自己受渠道反制，兩個品牌都交給他們，企業(yè)就更缺乏渠道控制力了。看來這是個死結(jié)，營銷總監(jiān)權(quán)力有限，無法協(xié)調(diào)任何一方進行讓步，最好的方式就是堅決擁護公司的決定，把這些“不聽話”的代理商都清理掉。這樣做，得到公司贊賞是一定的，能舍棄局部利益顧全大局已經(jīng)是相當(dāng)出色了。但只這樣做還是會對公司今后造成難以彌補的損失，有沒有兩全其美的辦法呢？如果了解博弈學(xué)的有關(guān)原理，這樣的問題并不難。在西方博弈理論中有一種“膽小鬼游戲”。一條路，兩輛車各在一端。雙方對沖過去，誰先讓開誰就是“膽小鬼”，這種場面人們在電影中十分常見。只有四種可能，甲讓或乙讓，同時讓或同時不讓。最終結(jié)果會怎樣呢？博弈學(xué)本身不能告訴我們，但可以幫助分析各種選擇的優(yōu)劣。對任何一方來說，上策是自己不讓對方讓，這樣收益為正，不但贏得短期利益而且在未來贏得更高威信。中策是自己讓了對方也讓，雙方收益為零；下策是自己讓但對方不讓，這樣收益為負(fù)。最壞的結(jié)果是雙方都不讓，這樣自己丟了性命，不但沒收益而且損失達(dá)到最大。對Q企業(yè)的這次廠商危機而言，雙方正是進入了典型的“膽小鬼游戲”博弈。都堅持不退讓，實際上是把雙方的聲譽都壓在了上面，如果處置不當(dāng)，還是很有可能對撞而同歸于盡的。但并非無法化解，博弈學(xué)進一步分析指出：如果在確切知道對方一定不會讓時，自己只剩兩種選擇，讓了是下策，不讓是下下策，兩害相比，讓是唯一選擇。關(guān)鍵問題，是如何“確切知道”對方一定不讓，這時候另一方的言論是不足信的，因為既然參加了“膽小鬼游戲”，那么虛張聲勢誰都會做，不能被對手嚇住就輸?shù)袅吮荣悺? 研究表明：這時候第三方的客觀證據(jù)至為關(guān)鍵，如果探知對方肯定不會讓，比如方向盤被固定住了，或司機被綁住了無法避讓，這時候只要是正常的人都會主動讓開。這才是解決“膽小鬼游戲”的核心所在。那么由誰來作為第三方，提供另一方肯定不讓的證據(jù)呢？在廠商之間的這次博弈中，營銷中心不能袖手旁觀。根據(jù)上述原理，營銷總監(jiān)通過一次懇談，用三步走的方式，成功解決“湖南事件”，獲得廠商雙贏。具體方法為：先于公司約見代理商代表。在耐心聽取其意見之后，首先站在老朋友的角度上替代理商客觀分析可能會出現(xiàn)的四種結(jié)果。同時指出，代理商與公司談判爭取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大損失結(jié)果。這時候代理商已不像初來那樣不冷靜，也承認(rèn)自己不愿意兩敗俱傷。第二步，就要對公司的內(nèi)幕進行“ 披露”，這是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，要盡量用客觀的表述，站在中間的立場。營銷總監(jiān)指出，公司歷史上從來就沒有在外力強迫下收回決定的先例。這樣的例子可以舉出很多，全國銷量數(shù)一數(shù)二的代理商某某與某某，都是由于嚴(yán)重違反管理規(guī)定，觸及公司底線而被取消了代理資格。那么，湖南代理商憑什么認(rèn)為公司這一次會不得不讓步呢？講完實例還要分析背后原因，要進一步說明，公司這樣做是沒有選擇的。因為要管理全國渠道，如果不能令行禁止，那么以后損失會更大，所以即使再惋惜，也不能不犧牲眼前利益。適時再加上“小道消息”，老總已發(fā)下話來，堅決不妥協(xié)。如果其反悔，恐怕連公司的員工都不好領(lǐng)導(dǎo)了。此時，代理商代表已經(jīng)意識到問題的嚴(yán)重性，由“第三方”提供的信息表明，對方的司機已經(jīng)被綁在車上了，看來是不能退的了。這時候他們開始重新衡量退讓后自己可能受到的損失。第三步也至為關(guān)鍵，根據(jù)博弈學(xué)原理，這時候要給予退讓方適當(dāng)補償，否則就不能堅定其退出的決心。營銷總監(jiān)表示，支持公司第二品牌進入市場，湖南代理商是受了委屈的，公司不會不看在眼里。在今后的促銷活動和廣告宣傳中，公司會盡量向湖南多傾斜一些，幫助大家從市場上爭取到更大的利益。最后，還要客觀地指出，湖南市場競爭激烈，第二品牌力量不足很可能無法生存，如果嘗試后效果不佳，公司也許會考慮轉(zhuǎn)向其他區(qū)域進行試點。那么，何必在現(xiàn)在爭一時的長短而失去多年合作的情誼呢？到了這一環(huán)節(jié)，代理商就開始轉(zhuǎn)變觀念了，從短期利益與長期利益的剖析中，他們認(rèn)清了形勢，并且得到了心理上的補償，能夠體會到營銷部門的良苦用心。代理商表示，如果公司堅持決定，他們會回去說服其他人以大局為重。最后，營銷總監(jiān)指出，代理商還是應(yīng)該與公司高層進行一次坦誠布公的交流，不反對他們將湖南市場的具體情況向公司反映，使公司第二品牌的決策得到進一步完善。但今后不應(yīng)再出現(xiàn)此類公開對抗公司的不服從管理現(xiàn)象，希望他們繼續(xù)為全國市場起表率作用。最終，危機成功化解。代理商不但未對公司產(chǎn)生不滿，而且對營銷部門的愛護心存感激。一個多月后，由于第二品牌的確在湖南市場遇到許多無法想像的困難而無法拓展，公司宣布試點結(jié)束。營銷中心在這次廠商博弈中，既維護了公司的威信，又保存了寶貴的渠道力量。背后道理：以往人們一提到博弈，首先想到的就是如何“戰(zhàn)勝”對手，這是一種典型的誤區(qū)。實際上在博弈中，有零和博弈、非零和博弈（負(fù)和博弈、正和博弈）的重大區(qū)別。所謂零和博弈是“彼之所失即我之所得”，下棋、拳擊等對抗性比賽都是如此。但什么是非零和博弈呢？我們看一看下面小故事中出現(xiàn)的例子。一只狐貍落到了井底。這井有兩只用繩索相連的吊桶，當(dāng)初狐貍坐一只桶下來找尋食物，但下到井底它才發(fā)現(xiàn)另一只桶已升了上去，看來自己是要餓死在這里。這時候，來了一頭狼，狼問，你在井里做什么呀？狐貍有三種選擇。選擇一：“這里有許多美味，你坐上面那只桶趕快下來吧！”這是零和博弈。狼下來，狐貍借其重量上去了，換成狼餓死。一方受損，一方受益，兩者之和為零。選擇二：“這里有許多美味呀，你跳下來吧！”這是負(fù)和博弈。狼跳下來沒摔死也會餓死，狐貍臨死拉個墊背的。多死一個，雙方結(jié)果為負(fù)。選擇三：前面部分與零和博弈相同。只不過狼坐著桶下來，狐貍上去后找塊石頭放桶里，把狼也吊了上來。這是正和博弈。這樣就不難理解了，源自西方的博弈學(xué)實際上與中國傳統(tǒng)管理思維是相通的。上面三種情況，我們通常稱之為，損人利己、損人不利己與不損人而利己。在企業(yè)的渠道管理中，狼與狐貍的故事不斷發(fā)生，這時候采取什么樣的思維就至為重要。不能總想著自己擺脫困境就行，要兼顧每一位合作者的利益。在清末第一富商胡雪巖的“成功學(xué)”中，“前半夜想想自己，后半夜想想別人”，是其最重要的生意經(jīng)。解決方式：在渠道管理的上述案例中，營銷總監(jiān)通常有三種作法，代表了其能力的不同層次。最低層次是，為了自身利益侵害公司利益。如果與代理商竄通起來，阻止公司戰(zhàn)略的實施，顯然對自己短期業(yè)績有好處。這其中有不少管理者誤讀了自己的角色，把與代理商“工作基礎(chǔ)上的朋友關(guān)系”當(dāng)成了“朋友基礎(chǔ)上的工作關(guān)系”，為獲渠道支持一味忍讓退縮，這就犯了“忘記自己是誰的代言人”的方向錯誤。這樣的干部早晚會被清理出去。文章由搜根網(wǎng)培訓(xùn)講師發(fā)布：http://www.shlinyue.com/

通常我們在做企業(yè)時都會把商業(yè)模式、營銷模式等看的很重要，但是隨著大眾創(chuàng)業(yè)的火爆和社會發(fā)展的趨勢，股權(quán)的重要性越來越凸顯出來。但是現(xiàn)實中大家對股權(quán)的認(rèn)識還沒有提高到一個高度，甚至沒有意識到股權(quán)的意義和作用，所以有的人愿意守護著自己100%的股權(quán)，有的人雖然愿意分，但是不知道股權(quán)分配的規(guī)律，不會分，從而失去了對企業(yè)的控制?，F(xiàn)在流行的眾籌項目，其實60%基本上都是失敗的，原因就是不會分。所以把股權(quán)提升到戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識和運用是企業(yè)能夠健康持續(xù)發(fā)展的一個重要前提。股權(quán)結(jié)構(gòu)如同汽車底盤也許受中國文化的影響，中國人不大擅長親兄弟明算賬，而股權(quán)本身又有一些抽象，所以在大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的知識架構(gòu)里股權(quán)幾乎是空白，反映到現(xiàn)實中就是很多老板的股權(quán)運用和分配遠(yuǎn)沒有生意做的好。商業(yè)模式錯了，可以推翻重來，而股權(quán)結(jié)構(gòu)錯了就沒有那么簡單。一輛汽車好壞，最關(guān)鍵的要看它的底盤和發(fā)動機，如果這兩個部件不好，這輛車基本上就是廢的。沒有底盤或底盤不結(jié)實，車再漂亮也沒有用，跑著跑著就會車毀人亡。股權(quán)結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的底盤，目的是讓創(chuàng)始人對這家企業(yè)有基本的、足夠的控制權(quán)，避免企業(yè)做大以后創(chuàng)始人被趕出來。當(dāng)年的喬布斯、新浪網(wǎng)創(chuàng)始人王志東，就是因為股權(quán)沒設(shè)計好自己被趕出來了。還有后來雷士照明的吳長江、1號店的于剛、汽車之家的李想，都是因為剛開始創(chuàng)業(yè)時控制權(quán)的設(shè)計出了致命的錯誤，不僅創(chuàng)始人全盤皆輸，也在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。喬布斯是絕對的商界奇才，卻也曾栽倒在錯誤的股權(quán)設(shè)計上。蘋果最初上市時，幾個股東的股權(quán)比例是3：3：3：1，喬布斯是其中的一個3，從這個比例可以看出喬布斯當(dāng)初對蘋果是沒有足夠的控制權(quán)的，連否決權(quán)也沒有，那么被趕出來也就是必然的結(jié)果。沒有了喬布斯的蘋果一度瀕臨絕境，直到喬布斯重返才使蘋果絕境逢生，再度輝煌，而在中國，股權(quán)設(shè)計錯誤的企業(yè)和創(chuàng)始人大多數(shù)就沒有這么幸運。所以做好股權(quán)設(shè)計、保護好創(chuàng)始人對企業(yè)的控制權(quán)，對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。股權(quán)是企業(yè)栽下的梧桐樹現(xiàn)在的社會早已告別了單打獨斗的時代，越來越多的老板意識到合作的重要性，越來越多的人愿意參與到企業(yè)的經(jīng)營行為中，越來越多的企業(yè)希望找到優(yōu)秀的人才共謀發(fā)展，這是時代的進步，也是對人性的尊重。吸引合伙人。合伙人是目前普遍被大家認(rèn)可的非常重要的合作方式，很多企業(yè)都在用，尤其是創(chuàng)業(yè)之初。當(dāng)萬科不再采用經(jīng)理人制而是采用事業(yè)合伙人制，那是萬科戰(zhàn)略上的改變，當(dāng)七個頂尖級人物成就了小米的時候，你有沒有想過是什么吸引了他們加入？有時候合伙人選擇的好壞會直接影響公司的成敗，所以選對合伙人很重要。合伙人看中的是公司的發(fā)展前景，更看中股權(quán)設(shè)計是否合理，未來的個人收益如何，所以做對股權(quán)設(shè) 計更重要，好的股權(quán)設(shè)計既能保證合伙人的收益又能保護創(chuàng)始人的利益。關(guān)于合伙人的股權(quán)設(shè)計，我在《創(chuàng)業(yè)老板，你被股權(quán)困住了嗎》這篇文章里有論述。現(xiàn)在還有一種比較流行的合作方式叫股權(quán)眾籌，特別是內(nèi)部股權(quán)眾籌，也是非常好的吸引合伙人的模式，最典型的案例就是山東餐飲業(yè)的鼎好集團旗下的大廠房，已經(jīng)通過內(nèi)部股權(quán)眾籌了兩家門店，生意火爆。股權(quán)激勵。股權(quán)還有一個重要的作用就是股權(quán)激勵。上市公司百分之百都在采用股權(quán)激勵，沒有上市的公司，很多也在用，比如華耐家具、華為，華為用的還都是虛擬股份，但是效果比大家想象的好，也是成就華為的關(guān)鍵措施之一。股權(quán)激勵尊重了人性，所以能把優(yōu)秀的員工留住，愿意和老板因為共同的利益而同甘苦共命運，是一種雙贏的激勵方式。收購。企業(yè)在發(fā)展的過程中，總會遇到一些機會可以去收購別的企業(yè)來擴張自己的規(guī)模，如果動用現(xiàn)金收購，會給企業(yè)帶來現(xiàn)金流方面的壓力，如果用股權(quán)來收購，既不影響現(xiàn)金流又能達(dá)到收購企業(yè)的目的，老板心里就會比較踏實。融資。融資有不同的渠道，風(fēng)險也不同。股權(quán)融資是讓有錢的人、有能力的人成為股東幫助你創(chuàng)業(yè)，正常經(jīng)營的情況下基本上沒有風(fēng)險，而用銀行的錢需要承擔(dān)無限連帶責(zé)任，用高利貸的錢風(fēng)險更大。如果上市融資，還能夠規(guī)范自己的企業(yè)?，F(xiàn)在的股權(quán)眾籌，就是一種通過股權(quán)融資讓能人來幫你創(chuàng)業(yè)的模式，成功率就會提高，前提是要會分股權(quán)，做好眾籌股權(quán)的設(shè)計。股權(quán)在家族企業(yè)中的意義家族企業(yè)在中國經(jīng)濟發(fā)展中的作用不容忽視，在如何傳承和永續(xù)經(jīng)營方面遇到的麻煩和危機同樣也是不容忽視的。這是家族企業(yè)必須直面的問題，而能夠解決這個問題的最有效的方式就是運用好股權(quán)。但是在中國，很多的家族企業(yè)還沒有意識到股權(quán)在家族企業(yè)中的作用和意義，有的可能只是一個擺設(shè)，或者只是用來分紅，股權(quán)真正的作用被忽視了或者根本不懂。山西海鑫集團落得今天破產(chǎn)重整的局面，很關(guān)鍵的因素是沒有運用股權(quán)，也許在海鑫根本就沒有股權(quán)的概念，或者股權(quán)的概念讓分紅代替了。見諸媒體的所有報道都沒有提及海鑫集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)，都在強調(diào)是創(chuàng)始人李海倉的父親一個人拍板決定讓李兆會接班的。在海鑫遭遇困境的時候，在李兆會瘋狂投資資本市場的時候，海鑫的決策機構(gòu)在哪里？家族企業(yè)因為有親情在，所以創(chuàng)業(yè)初期非常有凝聚力，但是親情往往會凌駕于理性和規(guī)則之上，一旦遇到非正常變故，企業(yè)就面臨非常大的危機。每一個創(chuàng)始人都希望企業(yè)能夠傳承下去，永續(xù)經(jīng)營，但是中國人喜歡分家產(chǎn)，可是當(dāng)個人分到了家產(chǎn)，企業(yè)也就面臨著分崩離析了，或者股權(quán)分散，控制權(quán)旁落，企業(yè)未來岌岌可危。對家族企業(yè)來說，用股權(quán)做好頂層設(shè)計，既有約束又有控制，才能保證企業(yè)理性發(fā)展；用股權(quán)做好傳承設(shè)計，兼顧繼承和發(fā)展，才能避免變故之后的混亂，保證事業(yè)延續(xù)。除此之外還有一個模式是通過家族信托傳承財富，不管未來出現(xiàn)什么風(fēng)險，都能保證自己的股權(quán)不被分割，把事業(yè)延續(xù)下去。從創(chuàng)業(yè)開始，到發(fā)展，到上市，到傳承，都和股權(quán)繞不開，是股權(quán)貫穿著企業(yè)的整個運轉(zhuǎn)過程，起著根本的作用，社會走到今天，把股權(quán)提升到戰(zhàn)略的高度去對待，是老板們必須轉(zhuǎn)變的觀念。文章由搜根網(wǎng)培訓(xùn)講師發(fā)布：http://www.shlinyue.com/