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如何吸引高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？如何留住高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？如何培養(yǎng)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？這是國(guó)際知名咨詢公司近幾年對(duì)全球200家成長(zhǎng)最快的公司進(jìn)行追蹤調(diào)查時(shí)，得出的3項(xiàng)讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情。可以看出，吸引和保留優(yōu)秀人才是人力資源管理者面臨的頭等挑戰(zhàn)，同時(shí)人力資源越來(lái)越成為企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的資源，而招聘則是企業(yè)獲得人力資源補(bǔ)充的重要渠道之一，也是外部?jī)?yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)的唯一通道。然而，在現(xiàn)實(shí)的招聘中，運(yùn)用傳統(tǒng)的面試方法往往會(huì)不可避免地出現(xiàn)一些問(wèn)題，使面試達(dá)不到預(yù)期的目的，甚至不能為企業(yè)招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費(fèi)。因此，企業(yè)有必要對(duì)招聘和面試的方法進(jìn)行創(chuàng)新，力求用合適的方法獲得急需的人才。傳統(tǒng)面試方法的誤區(qū) 面試是企業(yè)最常用的鑒別人才方法，在傳統(tǒng)的面試過(guò)程中，企業(yè)面試官常常充當(dāng)了不合適的角色，造成了面試的誤區(qū)。 1.事實(shí)發(fā)現(xiàn)者這里所講的事實(shí)發(fā)現(xiàn)者，是指面試官僅僅把自己的提問(wèn)局限于特定的具體事實(shí)信息上，例如“你大學(xué)上什么樣的課程”、“你原來(lái)公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實(shí)，或者是對(duì)其簡(jiǎn)歷上的內(nèi)容進(jìn)行一下確認(rèn)。當(dāng)然，確認(rèn)一下這些事實(shí)性的信息是必要的，但這樣的提問(wèn)只會(huì)控制求職者的反應(yīng)，而無(wú)法將注意力放在他們的求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、能力、個(gè)性特征等這些更重要的信息上。 2.理論家與事實(shí)發(fā)現(xiàn)者相反，這類面試官常常會(huì)詢問(wèn)求職者做事的信念和價(jià)值觀，例如“你為什么……”或“你認(rèn)為應(yīng)該怎樣……”此類的問(wèn)題。這些問(wèn)題的答案是求職者認(rèn)為一件事情應(yīng)該怎樣做，而不是他實(shí)際上是怎樣做一件事情的。這樣的結(jié)果是只得到了人們?yōu)槭裁醋瞿呈碌氖潞蠛侠砘忉專皇菍?shí)際行為。實(shí)際上，求職者的實(shí)際行為往往更為重要。 3.治療師有的面試官喜歡問(wèn)求職者一些關(guān)于他們深層的情感、態(tài)度和動(dòng)機(jī)問(wèn)題，例如“請(qǐng)你告訴我……，你覺得……”之類的問(wèn)題。他們喜歡對(duì)求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因?yàn)楦杏X并不能說(shuō)明求職者實(shí)際干了什么和能干什么。 4.推銷員有的面試官喜歡通過(guò)誘導(dǎo)性提問(wèn)獲得求職者的認(rèn)同，就像推銷員一樣將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于求職者。例如，“你難道不認(rèn)為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類的問(wèn)題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會(huì)有意無(wú)意地把自己的價(jià)值取向傳達(dá)給求職者，其答案實(shí)際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統(tǒng)面試中常發(fā)生的暗示效應(yīng)。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會(huì)故意迎合面試官的觀點(diǎn)，因此很難得到真實(shí)的信息。 5.算命先生這類面試官喜歡詢問(wèn)人們?cè)谖磥?lái)情況下會(huì)做什么，例如“如果……，你會(huì)……?”這種情況下，對(duì)未來(lái)的設(shè)想都是無(wú)法得到驗(yàn)證的。聰明的求職者往往會(huì)說(shuō)一些他們認(rèn)為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應(yīng)，即當(dāng)求職者的回答與面試官的想法相符合的時(shí)候，后者會(huì)對(duì)前者產(chǎn)生好的印象，并把這種好的印象會(huì)擴(kuò)大到求職者的其他方面，從而導(dǎo)致對(duì)求職者的過(guò)高或過(guò)低評(píng)價(jià)。幾種新的面試方法及技巧行為描述面試法行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來(lái)的，面試官通過(guò)求職者對(duì)自己行為的描述來(lái)了解兩方面的信息：一是求職者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。面試過(guò)程中，面試官往往要求求職者對(duì)其某一行為的過(guò)程進(jìn)行描述，如面試官會(huì)提問(wèn)“你能否談?wù)勀氵^(guò)去的工作經(jīng)歷與離職的原因?”“請(qǐng)你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過(guò)”等。行為描述面試可以從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行： 1. 收集過(guò)去行為的事例，判斷行為答復(fù) 要了解應(yīng)聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過(guò)去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過(guò)的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做”更為重要。通常應(yīng)聘者給出的非行為性的回答頻率偏高，他們給出的觀點(diǎn)，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過(guò)的事例。 2. 提出行為性的問(wèn)題通常，行為性問(wèn)題的提出帶有這樣的語(yǔ)氣，如：“請(qǐng)談?wù)勀阍凇瓡r(shí)遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過(guò)……的情形?請(qǐng)談?wù)勂渲幸焕?。? ○解決問(wèn)題的能力請(qǐng)講一個(gè)你最近在工作中遇到的問(wèn)題。你是怎樣解決的?你怎樣解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題?你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問(wèn)題嗎? ○適應(yīng)能力請(qǐng)講一個(gè)你必須按照不斷變化的要求進(jìn)行調(diào)整的事例。當(dāng)時(shí)的情況怎樣?結(jié)果又怎樣?如果你必須按照不斷變化的要求調(diào)整計(jì)劃，你會(huì)感覺怎樣? ○銷售能力請(qǐng)描述一個(gè)在過(guò)去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？你能接受我們給你訂出的銷售目標(biāo)的挑戰(zhàn)嗎？ ○團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力作為一名主管，你如何處理棘手的員工事例？你如何對(duì)付難以管理的職員？你擅長(zhǎng)解決矛盾或沖突嗎？ 3. 利用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)定尺度在采用行為描述面試法時(shí)，各個(gè)面試官可能會(huì)用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)求職者進(jìn)行評(píng)定，為了保證評(píng)定結(jié)果的信度和效度，進(jìn)行面試前必須制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)定尺度。能力面試能力面試是另外一種新的面試方法，更多關(guān)注的是他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。在能力面試中，面試官要試圖找到應(yīng)聘者過(guò)去成就中所反映出來(lái)的特定優(yōu)點(diǎn)。在招聘中采用能力面試，要把握4個(gè)關(guān)鍵的要素：情景，即描述求職者經(jīng)歷過(guò)的特定工作情景或任務(wù)；目標(biāo)，即描述求職者在特定情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)；行動(dòng)，即描述求職者在特定情景當(dāng)中所做出的行動(dòng)；結(jié)果，即描述行動(dòng)的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果、生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。這4個(gè)要素的英文縮寫就是“STAR”，進(jìn)行能力面試也即尋找STAR。具體來(lái)講，能力面試可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行展開： 1. 全面地進(jìn)行能力分析為了準(zhǔn)確地了解和判定工作是否出色，必須進(jìn)行全面的能力分析。進(jìn)行能力分析的第一步應(yīng)是編寫詳細(xì)的工作任務(wù)說(shuō)明，需要從不同渠道搜集各種信息： ①工作觀察。觀察那些在職人員所進(jìn)行的工作，請(qǐng)他們?cè)敿?xì)描述，并作記錄。 ②約見在職人員。對(duì)每一位在職人員提出相同的問(wèn)題，這些問(wèn)題應(yīng)著重了解他們的主要職責(zé)，需要處理的任務(wù)類型，與其他同事之間的工作關(guān)系，工作過(guò)程中最感吃力的部分以及他們出色完成工作所需的技能和能力。 ③主要事件分析。針對(duì)有代表性的工作案例，舉行由該職位優(yōu)秀員工和管理人員參加的座談會(huì)或交流會(huì)，請(qǐng)他們提供一些從事該項(xiàng)工作的效率最高的方法及從事人員的能力要求，并對(duì)這些方法和要求作詳細(xì)記錄。 ④能力遠(yuǎn)景會(huì)議。參加與組織中“具有預(yù)見的人”舉行的會(huì)議。其目的就是收集各類任務(wù)的信息，以及完成任務(wù)所需要的知識(shí)、技能、能力、動(dòng)機(jī)和其它方面的要求。第二步是制定職務(wù)能力要求，對(duì)所得到的信息進(jìn)行分析，按照不同的內(nèi)容和能力對(duì)相似的知識(shí)、技能、能力和動(dòng)機(jī)進(jìn)行分類。通常列出的能力要容易衡量，才能將工作能力描述準(zhǔn)確。不同級(jí)別的職務(wù)能力要求如下：基層職位需要5～8種能力；中層職位需要8～11種能力；高層職位如中高級(jí)管理人員、董事、高級(jí)專業(yè)人員需要10～14種能力。 2. 確定面試過(guò)程中將要考核的能力因?yàn)椴豢赡茉诙潭痰臅r(shí)間內(nèi)對(duì)每一種職務(wù)都能進(jìn)行考核，所以只能圍繞那些對(duì)于完成此項(xiàng)工作最重要的而在其它選擇體系中沒(méi)有體現(xiàn)的能力展開。當(dāng)然如果在錄用的過(guò)程中不只面試一次，就有可能對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行考核。 3.制定面試程序，并對(duì)需要考核的能力進(jìn)行評(píng)估從面試程序的制定至關(guān)重要。如果面試程序欠佳，則整個(gè)面試就會(huì)功虧一簣。為了防止這點(diǎn)，必須制定一個(gè)框架充分的面試程序。預(yù)先擬定問(wèn)題，制定必要的面試程序，有助于獲得與職務(wù)能力相關(guān)的信息。面試程序的制定可以參考一些指導(dǎo)性材料。同時(shí)對(duì)需要考核的能力進(jìn)行評(píng)估必須制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)評(píng)定體系，用以科學(xué)地評(píng)估面試中獲得的信息。 4. 能力面試最實(shí)際、最有效的面試方法能力面試已被實(shí)踐證明是最實(shí)際、最有效的面試方法它可以在最短的時(shí)間內(nèi)，收集到涉及工作范圍最廣、最準(zhǔn)確的信息。嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)使其更具有科學(xué)性：可以具體地研究面試的各個(gè)部分；找出最有效的因素；嘗試面試的新方法，并提供詳細(xì)指南；所得結(jié)果最具有可靠性。文章來(lái)自中國(guó)人力資源網(wǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處！

前幾年，公司組織學(xué)習(xí)哲學(xué)，目的是給板結(jié)的“土壤”松土。人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計(jì)就要有哲學(xué)，并且需要員工理解。沙漠里能種出郁金香嗎？不可能做到。黑土地是要經(jīng)過(guò)幾千年才形成的，松軟、保墑的黑土地才能種出郁金香。今天我們開始理解，中國(guó)的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”之所以不成功，是因?yàn)樵诎敕忾]、半殖民地的愚昧落后基礎(chǔ)上，創(chuàng)新不可再生，不可持續(xù)；而西方工業(yè)革命，因?yàn)橄扔写罅康恼軐W(xué)、文藝、音樂(lè)、繪畫······等藝術(shù)將土壤耕耘松了，創(chuàng)造了一個(gè)新的價(jià)值起來(lái)，所以取得了成功。現(xiàn)在公司的“土壤”應(yīng)該比較松軟了，相信絕大多數(shù)員工是理解公司政策的。即使外界炒作風(fēng)吹草動(dòng)，公司內(nèi)部依然有序，說(shuō)明我們已經(jīng)有基礎(chǔ)進(jìn)行人力資源改革了。一、未來(lái)高研班應(yīng)為人力資源改革服務(wù)，圍繞目標(biāo)開放討論，解決思想基礎(chǔ)問(wèn)題第一，對(duì)于高研班教學(xué)，我們不是要去組織編寫一本教材，最主要是確定目標(biāo)和大提綱?？梢蕴峁┮恍﹨⒖夹再Y料，列出資料的清單目錄，學(xué)員也可以自己上網(wǎng)搜索。然后分組討論，各組討論的內(nèi)容不同，那就是生動(dòng)活潑。我們不能保證人人學(xué)得一模一樣，也不能保證人人都得到一模一樣的培養(yǎng)，獲得一模一樣的結(jié)果，運(yùn)氣是有的，也許碰上你了。華為貫徹選拔制，不是培養(yǎng)制，不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)公平。如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)“不輸在起跑線上”，就會(huì)泯滅了創(chuàng)造性。第二，HRC結(jié)合人力資源中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，每隔一段時(shí)間，提出一個(gè)面向人力資源變革的主題，圍繞這個(gè)目標(biāo)，組織高研班學(xué)員開放討論。哲學(xué)是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認(rèn)識(shí)，我們把痛苦的部分先拿來(lái)辯論、震蕩，就減少改革時(shí)的障礙。比如，面向2017年和未來(lái)的大人力資源改革，公司業(yè)務(wù)如何運(yùn)營(yíng)，人才結(jié)構(gòu)、分配激勵(lì)機(jī)制、組織邊界如何適應(yīng)未來(lái)戰(zhàn)略，如何改革，如何銜接？圍繞共同價(jià)值進(jìn)行研討，如何正確定級(jí)，如何正確核算和發(fā)放獎(jiǎng)金？17、18、19級(jí)的員工職級(jí)是否可以公開，以后是否逐步公開？個(gè)人總結(jié)公開、組織評(píng)議公開······。同一職級(jí)的新入職員工和老員工能否有所區(qū)別，人力資源如何做出累積貢獻(xiàn)和突出貢獻(xiàn)之間的價(jià)值分配？······這些都是難題。又如，現(xiàn)階段人力資源還存在一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)去我們總擔(dān)憂員工囤積在發(fā)達(dá)地區(qū)，而現(xiàn)在擔(dān)心的是艱苦地區(qū)的員工不愿意回來(lái)，因?yàn)閺钠D苦地區(qū)回到機(jī)關(guān)和發(fā)達(dá)地區(qū)，能否適應(yīng)“航母”時(shí)代，能否追上隊(duì)伍，不被淘汰。這都是問(wèn)題。“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開過(guò)槍、受過(guò)傷”的資格審查如何應(yīng)用，從艱苦地區(qū)也不是可以直接進(jìn)入機(jī)關(guān)與發(fā)達(dá)地區(qū)的，也要經(jīng)過(guò)必要的上崗考試。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)機(jī)關(guān)干部連文牘都不懂。這就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、以考促訓(xùn)。如果資格審查沒(méi)有通過(guò)，即使考得好也不能被提拔。從現(xiàn)在起要強(qiáng)調(diào)干部的直接基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。二、以金一南將軍三個(gè)講座視頻為中心，認(rèn)真學(xué)習(xí)美軍改革大家要理解人力資源未來(lái)產(chǎn)生的變革，這就是我們的哲學(xué)。金一南將軍的三個(gè)講座視頻，清晰解析了美國(guó)軍隊(duì)改革。美國(guó)軍隊(duì)改革既有哲學(xué)，又有方法論。我們應(yīng)該通過(guò)這三個(gè)視頻，認(rèn)真學(xué)習(xí)美軍改革，學(xué)習(xí)美軍的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和組織建設(shè)體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽了金一南將軍的解析后，人力資源的制度和政策開始逐漸系統(tǒng)化了。比如，我們學(xué)習(xí)美軍的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，首先看是否“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開過(guò)槍、受過(guò)傷”，資格審查作為任職資格的第一個(gè)臺(tái)階，這應(yīng)該是科學(xué)的。通過(guò)資格審查后，再比能力。如果能力強(qiáng)的人員沒(méi)能通過(guò)資格審查，提拔要慢?，F(xiàn)在華為公司仍是“學(xué)生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，顯然在機(jī)關(guān)、發(fā)達(dá)地區(qū)的人員永遠(yuǎn)是能力最強(qiáng)的，在艱苦地區(qū)爬冰臥雪的人員永遠(yuǎn)是能力最弱的，而能力強(qiáng)的人永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。如果我們不把“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)······”資格作為重要因素來(lái)稱重，大家都不愿意上戰(zhàn)場(chǎng)了。當(dāng)然，也不一定必須強(qiáng)調(diào)“受過(guò)傷”，萬(wàn)一他給自己“開一槍”，也沒(méi)有必要。三、哲學(xué)主要是針對(duì)領(lǐng)袖培養(yǎng)，絕大多數(shù)人員更強(qiáng)調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合我們不指望公司所有人在哲學(xué)上都明白，對(duì)于三個(gè)綱要，應(yīng)該是自發(fā)學(xué)習(xí)，而不是強(qiáng)迫性學(xué)習(xí)。因?yàn)槿齻€(gè)綱要難學(xué)，雖然發(fā)行了幾十萬(wàn)冊(cè)，但絕大多數(shù)人可能都是淺嘗輒止，公司內(nèi)真正讀完的人應(yīng)該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領(lǐng)袖；領(lǐng)悟不出“道”就是戰(zhàn)士，應(yīng)該上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒去，然后給予及時(shí)激勵(lì)。所以未來(lái)要有所區(qū)分，對(duì)于不同階段的人員有不同的訓(xùn)練內(nèi)容。哲學(xué)主要是針對(duì)一定職級(jí)以上人員作為領(lǐng)袖培養(yǎng)，而絕大多數(shù)人更多強(qiáng)調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。比如，2017年試點(diǎn)合同在代表處審結(jié)，是中級(jí)干部訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的主要內(nèi)容。18-19級(jí)是合同審結(jié)的主要骨干，做出成績(jī)后，有機(jī)會(huì)升到21-22級(jí)，再去學(xué)習(xí)哲學(xué)。當(dāng)然，個(gè)人也可以有自愿選班的權(quán)力，參加訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合或者學(xué)習(xí)哲學(xué)，都算學(xué)過(guò)了。但是干部評(píng)價(jià)考核，要以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我出差很多代表處時(shí)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都不知道站點(diǎn)長(zhǎng)什么樣。這種情況下，即使學(xué)了哲學(xué)也沒(méi)用。另外，每個(gè)人都進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，應(yīng)該是不合適的。我們不要求公司每個(gè)人都“之”字型成長(zhǎng)，只有特別優(yōu)秀、卓有貢獻(xiàn)的，才需要“之”字型成長(zhǎng)。四、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要通過(guò)制定路標(biāo)來(lái)牽引隊(duì)員，將來(lái)選拔高級(jí)干部要求具備項(xiàng)目端到端的成長(zhǎng)經(jīng)歷戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“入隊(duì)快、出隊(duì)快、升官慢”，對(duì)于需要重返研發(fā)的最優(yōu)秀干部，出隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是完成項(xiàng)目端到端的訓(xùn)練，從出現(xiàn)機(jī)會(huì)到獲取合同、交付、維護(hù)等。希望他們能獲得端到端的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，否則將來(lái)做領(lǐng)袖，考慮問(wèn)題還是會(huì)片面?！鞍税倮锴卮ê卧鲞^(guò)霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒(méi)有“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開過(guò)槍的人······”是不可能做主官的。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要制定一個(gè)端到端成長(zhǎng)經(jīng)歷的路標(biāo)，將來(lái)我們通過(guò)這個(gè)路標(biāo)去選拔高級(jí)干部。當(dāng)然，“端到端”是最高標(biāo)準(zhǔn)，可能有些隊(duì)員只走到一半路，也承認(rèn)這個(gè)任職資格，只是將來(lái)提升會(huì)受到限制。人力資源要有清晰定位，用政策來(lái)牽引，不同階段的干部有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)。把各種類別標(biāo)準(zhǔn)、選拔場(chǎng)景都做出來(lái)，自然有人去對(duì)標(biāo)，找到自己成長(zhǎng)的路線。比如，制定場(chǎng)景師標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生更多的研發(fā)場(chǎng)景師、合同場(chǎng)景師、工程概算師、項(xiàng)目精算師、大廚師文章來(lái)自虎嗅，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處！