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查看詳情>> 第1天 基于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理 從傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算管理 以戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置 全面預(yù)算控制規(guī)則 預(yù)算控制的性質(zhì) 以預(yù)算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的4項規(guī)則 動態(tài)預(yù)算模式的5項規(guī)則 預(yù)算過程控制的2項原則 預(yù)算編制的9大原則 預(yù)算控制的理念與制度基礎(chǔ) 二、全面預(yù)算管理體系 預(yù)算編制的流程和邏輯 根據(jù)長期規(guī)劃，提出目標(biāo)，草擬預(yù)算 各部門預(yù)算匯總，經(jīng)審查匯總公司預(yù)算 復(fù)審預(yù)算，報董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行預(yù)算 全面預(yù)算編制的方法 三、預(yù)算編制管理 預(yù)算編制的流程和邏輯 根據(jù)長期規(guī)劃，提出目標(biāo)，草擬預(yù)算 各部門預(yù)算匯總 委員會審查，匯總公司總預(yù)算 復(fù)審預(yù)算，指標(biāo)報告董事會 批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行預(yù)算 關(guān)鍵預(yù)算的編制方法 經(jīng)濟(jì)波動對預(yù)算目標(biāo)的影響 收入預(yù)測方法及銷售費用預(yù)算 生產(chǎn)、采購預(yù)算的編制要領(lǐng) 管理預(yù)算的編制要領(lǐng) 資金預(yù)算的編制要領(lǐng) 從需求分析開始的預(yù)算編制方法：零基預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo) 目標(biāo)分解、計劃、資源配置的鏈接 預(yù)算編制的組織準(zhǔn)備 單元預(yù)算與公司預(yù)算的平衡 預(yù)算編制的結(jié)束工作 預(yù)算控制流程 編制過程中常見問題分析 第2天 四、預(yù)算的有效執(zhí)行 如何進(jìn)行預(yù)算的跟蹤分析——費用控制 預(yù)算管理中的風(fēng)險控制 風(fēng)險識別機(jī)制 風(fēng)險評估方式 風(fēng)險應(yīng)對框架 如何根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算 預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析 五、預(yù)算的反饋與改進(jìn) 預(yù)算控制的反饋機(jī)制——成本分析與調(diào)整 如何建立有效的預(yù)算跟蹤體系 對預(yù)算執(zhí)行的分析與調(diào)查 收入、成本費用預(yù)算的自動跟蹤表格 預(yù)算差異分析與責(zé)任回歸 如何將預(yù)算與績效指標(biāo)有機(jī)結(jié)合 預(yù)算的考核管理和激勵機(jī)制 改進(jìn)預(yù)算(Better Budgeting) 超越預(yù)算(Beyond Budgeting) 六  預(yù)算實施的后續(xù)工作 預(yù)算分析和財務(wù)分析 管理駕駛艙的運用介紹 績效考核和平衡計分卡介紹 案例分析： 案例3：全面預(yù)算監(jiān)控體系案例分析 案例4：全面預(yù)算中風(fēng)險管理體系案例 拓展應(yīng)用： 應(yīng)用2：討論如何有效的改進(jìn)預(yù)算 應(yīng)用3：討論預(yù)算效果如何與績效考核有效結(jié)合

查看詳情>> 第一部分：“資本神話”：造就富豪，也埋葬英雄 一、專業(yè)機(jī)構(gòu)：資料顯示，90%以上的成功企業(yè)有專職和專業(yè)的投融資部門或機(jī)構(gòu) 二、企業(yè)價值最大化：投資政策，融資政策，股利政策，營運資本管理 三、投融資重要理念 公司戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略 最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 財務(wù)困境成本 負(fù)責(zé)和代理成本 資本成本理念（WACC） 貨幣的時間價值理念 風(fēng)險－報酬權(quán)衡原則 企業(yè)價值（EVA）是核心考量點 資本是“火箭助推器”，不是“降妖金箍棒” 企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸（資金不足？項目不好？投資回報率不高？資本邊際效益很低？） 企業(yè)面臨的競爭？ 資本價格和資本運作——投資融資是雙刃劍 資本運營對交易雙方就是買賣交易 籌資風(fēng)險與投資回報 第二部分：企業(yè)投融資戰(zhàn)略選擇－你就是你 一、公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略指引公司投融資戰(zhàn)略 二、企業(yè)生命周期與投融資戰(zhàn)略 三、企業(yè)成長模式與投融資戰(zhàn)略 四、投資的擊鼓傳花游戲――資本市場五級價值增值理論 五、投融資決策原則 匹配原則（期限，數(shù)量，回報和成本等） “現(xiàn)金為王”原則 籌資風(fēng)險和投資回報測算 六、確定先融后投還是先投后融？ 第三部分：資本運作之投資戰(zhàn)略和操作實務(wù) 一、投資決策 基于公司戰(zhàn)略的年度計劃和年度預(yù)算 資本支出預(yù)算及工作底稿 企業(yè)投資戰(zhàn)略體系模型 價值七巧板 投資管理――資產(chǎn)組合管理（資產(chǎn)配置策略） 資本投資的管理程序 二、投資流程 確定公司投資政策（投融資部門－投資管理委員會－董事會） 產(chǎn)品策略－產(chǎn)業(yè)策略－資本策略 投資目標(biāo)確定 可投資額 投資風(fēng)險承受能力 投資項目篩選 項目來源 篩選標(biāo)準(zhǔn)（投資政策約束，消滅競爭對手？擴(kuò)大市場份額？獲得核心技術(shù)？增強產(chǎn)品或服務(wù)互補？） 初步分析和圈定項目范圍 投資分析和可行性研究 資本投資的基本原理：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是價值管理和投資管理的核心標(biāo)準(zhǔn) 行業(yè)投資價值或證券相關(guān)產(chǎn)品投資價值 波特的“五力模型” 行業(yè)發(fā)展周期 要素分析和利潤池及其分配 核心競爭優(yōu)勢 投資分析和投資標(biāo)的價值評估 資產(chǎn)評估 賬面價值 重置成本 市場比較 凈現(xiàn)值方法（增量現(xiàn)金流，通貨膨脹，不同生命周期－約當(dāng)年平均成本法） 現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）和財務(wù)凈現(xiàn)值（NPV） 投資回收期和投資回報率 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和加權(quán)平均資本成本（WACC） 折現(xiàn)回收期法 平均會計收益率法 內(nèi)部收益率法 盈利指數(shù)法 敏感性分析，場景分析，盈虧平衡分析 Real Option Analysis (實物期權(quán)) & Game Theory（博弈理論） 延期期權(quán) （defer option） 分階段投資期權(quán) （Grading investment option） 改變投資規(guī)模期權(quán) （Investment adjustment option） 放棄期權(quán) （Abandon option） 增長期權(quán) （Growth option） 轉(zhuǎn)換期權(quán) （Shift option） 交互式期權(quán) （Interactive option） 互斥和相容項目決策 項目風(fēng)險研究 系統(tǒng)分析（市場風(fēng)險） 非系統(tǒng)風(fēng)險（資產(chǎn)項目特定風(fēng)險） 投資組合和投資方式確定 資產(chǎn)重組與股權(quán)置換的基本方式及財務(wù)處理 成本法 權(quán)益法 購買法 權(quán)益聯(lián)合法 債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán) 股權(quán)（資產(chǎn)）轉(zhuǎn)債權(quán) 合理的資產(chǎn)負(fù)債率的調(diào)控 吸收合并的收購方式及財務(wù)問題 吸收合并的基本方式 吸收合并的財務(wù)問題 吸收合并中的風(fēng)險防范 資產(chǎn)重組與股權(quán)重整的大股東動機(jī) 調(diào)整過程的政策和分析研究及合理規(guī)避 投后管理 三、投資并購交易管理與整合操作實務(wù) 企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃                          并購團(tuán)隊組織與運作 目標(biāo)公司盡職調(diào)查                          目標(biāo)公司估值 設(shè)計交易結(jié)構(gòu)和并購資金安排                如何進(jìn)行成功的并購談判 并購協(xié)議及整合                            案例分析 四、戰(zhàn)略投資退出選擇 主動退出 消除沉疴（Monster于2012年底賣掉了ChinaHR） 改進(jìn)結(jié)構(gòu)（三星集團(tuán)） 以退為進(jìn)（1999年和記黃埔賣掉Orange48%股份給德國電信） 被動退出 業(yè)務(wù)下滑，無法挽回 無法實現(xiàn)有效管理 附加價值減弱 拖累公司原有業(yè)務(wù) 違反相關(guān)法律法規(guī) 退出途徑（時機(jī)選擇和注意事項） 公開上市（境內(nèi)、境外、集團(tuán)整體等） 轉(zhuǎn)讓 兼并收購 清盤 股份回購 托管 企業(yè)內(nèi)部合并、轉(zhuǎn)讓 第四部分：公司融資策略和信貸融資技巧 一、債權(quán)融資模式 銀行貸款（國內(nèi)外） 發(fā)行債券（企業(yè)債、次級債） 票據(jù)融資 信用擔(dān)保 金融租賃 企業(yè)間拆借 信貸融資技巧 選擇信貸方式的考量因素 資金綜合使用成本孰低 獲得資金的難度 期限結(jié)構(gòu)的要求 與企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略的吻合度 提供資料或借款方程序的復(fù)雜程度 信貸資料準(zhǔn)備 管理團(tuán)隊介紹 公司項目全面分析（5P和“五力模型”） 信貸目的描述 資金使用投入產(chǎn)出預(yù)測 資金使用計劃 資金償還來源及保證措施 財務(wù)分析數(shù)據(jù)和財務(wù)報表 資信證明材料 配合盡職調(diào)查 信貸資金使用管理 二、股權(quán)融資模式 股權(quán)轉(zhuǎn)讓 增資擴(kuò)股 杠桿收購 風(fēng)險投資（種子投資、VC、PE） 公開上市 三、經(jīng)營和貿(mào)易融資模式 票據(jù)貼現(xiàn) 資產(chǎn)典當(dāng) 補償貿(mào)易 賣方信貸 資產(chǎn)托管 四、項目融資模式 項目信托 BOT融資 IFC國際融資 五、政策融資模式 高新技術(shù)項目 財政返還 專項基金 產(chǎn)業(yè)政策融資 案例研究：某能源集團(tuán)信貸融資多樣化分析 小組討論：你自己所處集團(tuán)的資金來源都是哪些？結(jié)構(gòu)上有沒有問題？哪些方面比較困惑？

查看詳情>> 第一部分：不管傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)還是新經(jīng)濟(jì)，為什么成本管理同樣重要？ 企業(yè)生存的秘訣－顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付相應(yīng)的對價（價格） 成本最小化或產(chǎn)品差異化 從價值增值最大化反推成本最小化（基于價值管理的成本控制） 成本管理面臨的挑戰(zhàn) 企業(yè)外部面臨的不斷變化中的挑戰(zhàn) 技術(shù)革新 市場供需狀況不斷變化 復(fù)雜的供應(yīng)鏈 客戶要求的不斷提高 資本密集度高 應(yīng)對全球化 企業(yè)內(nèi)部“精益成本管理” 案例：富士康集團(tuán)的戰(zhàn)略成本管理模式是如何應(yīng)對內(nèi)部和外部的環(huán)境變化的？ 第二部分：【最新“全成本”理念】：傳統(tǒng)成本界定的缺陷 成本控制不全是可視化的 成本控制環(huán)境是可以人為改變的 WACC（加權(quán)平均資本成本）的精髓是“全成本” 必要時忘掉“會計意義上的成本” 戰(zhàn)略成本管理核心 作業(yè)成本（成本動因） 變動成本和固定成本 直接成本和間接成本 機(jī)會成本 沉沒成本 邊際成本 聽說過“成本筑入”的概念嗎？ 成本管理信息 成本管理和成本控制中心 戰(zhàn)略成本控制程序 案例： 1)中國神華集團(tuán)采用戰(zhàn)略成本管理以來的業(yè)績轉(zhuǎn)變 2)高杠桿企業(yè)和低杠桿企業(yè)類型有什么區(qū)別？如何靈活應(yīng)用？ 第三部分：企業(yè)成本管理的方法和實戰(zhàn) 成本預(yù)測和成本預(yù)算 研發(fā)成本，采購成本，物流成本 本量利分析（盈虧平衡點和保本銷售額怎么定？） 責(zé)任成本：分清責(zé)任（利潤中心，成本中心） 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 － 知己知彼，百戰(zhàn)不殆 理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本 現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本和基本標(biāo)準(zhǔn)成本 理論到實踐的路有多長？你做好準(zhǔn)備了嗎？ 小組討論：研發(fā)部門在立項時財務(wù)應(yīng)關(guān)注哪些方面？“成本筑入”的控制點在哪里？ 第四部分：企業(yè)各業(yè)務(wù)單元成本管理之分析和控制 成本驅(qū)動因素的變化 成本數(shù)據(jù)源診斷 成本差異分析 實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異 實際成本與預(yù)算成本差異 實際成本與歷史成本差異 二因素分析法和三因素分析法 基于因素分析法對的敏感性分析，找出戰(zhàn)略成本 基于價值鏈和成本動因的戰(zhàn)略成本控制方法 精益成本管理（從邯鄲鋼鐵，豐田汽車，到蘋果公司） 精益項目規(guī)劃 精益方案設(shè)計 精益采購 精益設(shè)計 精益生產(chǎn) 精益物流 精益服務(wù) 精益商戶管理 各業(yè)務(wù)單元如何推行戰(zhàn)略成本管理？ 流程優(yōu)化和梳理 項目成本管理 資金成本管理 成本和績效考核 質(zhì)量成本管理 案例： 1)制造業(yè)產(chǎn)品成本差異分析舉例 2)精益成本管理方案設(shè)計和入手點（成本領(lǐng)先，成本集中，成本差異化） 第五部分：戰(zhàn)略成本管理之方法和實戰(zhàn)（備選） 成本預(yù)測和成本預(yù)算 研發(fā)成本，采購成本，物流成本 本量利分析（盈虧平衡點和保本銷售額怎么定？） 責(zé)任成本：分清責(zé)任（利潤中心，成本中心） 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 － 知己知彼，百戰(zhàn)不殆 理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本 現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本和基本標(biāo)準(zhǔn)成本 案例： 1、華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略成本管理體系介紹，戰(zhàn)略成本標(biāo)準(zhǔn)是如何制訂的？ 2、某地理信息服務(wù)提供商的成本分析演示 小組討論： 1、無錫尚德為什么會破產(chǎn)？資產(chǎn)管理如何影響利潤和現(xiàn)金流？ 2、服務(wù)業(yè)如何利用WACC來管理成本？與傳統(tǒng)成本管理方法有何不同？

查看詳情>> 第一天 上午 “資本神話”：造就富豪，也埋葬英雄 資料顯示，90%以上的成功企業(yè)有專職和專業(yè)的投融資部門或機(jī)構(gòu) 企業(yè)價值最大化：投資政策，融資政策，股利政策，營運資本管理 投融資重要理念 公司戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略 最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 財務(wù)困境成本 負(fù)債和代理成本 資本成本理念（WACC） 貨幣的時間價值理念 風(fēng)險－報酬權(quán)衡原則 企業(yè)價值（EVA）是核心考量點 資本是“火箭助推器”，不是“降妖金箍棒” 企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸（資金不足？項目不好？投資回報率不高？資本邊際效益很低？） 企業(yè)面臨的競爭？ 資本價格和資本運作——投資融資是雙刃劍 資本運營對交易雙方就是買賣交易 籌資風(fēng)險與投資回報 【企業(yè)投融資戰(zhàn)略選擇】：你就是你 公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略指引公司投融資戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期與投融資戰(zhàn)略 企業(yè)成長模式與投融資戰(zhàn)略 投資的擊鼓傳花游戲――資本市場五級價值增值理論 投融資決策原則 匹配原則（期限，數(shù)量，回報和成本等） “現(xiàn)金為王”原則 籌資風(fēng)險和投資回報測算 確定先融后投還是先投后融？ 下午 【資本運作】之投資戰(zhàn)略和策略 基于公司戰(zhàn)略的年度計劃和年度預(yù)算 資本支出預(yù)算及工作底稿 企業(yè)投資戰(zhàn)略體系模型 價值七巧板 投資管理――資產(chǎn)組合管理（資產(chǎn)配置策略） 資本投資的管理程序 確定公司投資政策（投融資部門－投資管理委員會－董事會） 產(chǎn)品策略－產(chǎn)業(yè)策略－資本策略 投資目標(biāo)確定 可投資額 投資風(fēng)險承受能力 投資項目篩選 項目來源 篩選標(biāo)準(zhǔn)（投資政策約束，消滅競爭對手？擴(kuò)大市場份額？獲得核心技術(shù)？增強產(chǎn)品或服務(wù)互補？） 初步分析和圈定項目范圍 投資分析和可行性研究 資本投資的基本原理：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是價值管理和投資管理的核心標(biāo)準(zhǔn) 行業(yè)投資價值或證券相關(guān)產(chǎn)品投資價值 波特的“五力模型” 行業(yè)發(fā)展周期 要素分析和利潤池及其分配 核心競爭優(yōu)勢 投資分析和評價的基本方法 資產(chǎn)評估 凈現(xiàn)值方法（增量現(xiàn)金流，通貨膨脹，不同生命周期－約當(dāng)年平均成本法） 投資回收期法 折現(xiàn)回收期法 平均會計收益率法 內(nèi)部收益率法 盈利指數(shù)法 敏感性分析，場景分析，盈虧平衡分析 期權(quán)和博弈理論 互斥和相容項目決策 項目風(fēng)險研究 系統(tǒng)分析（市場風(fēng)險） 非系統(tǒng)風(fēng)險（資產(chǎn)項目特定風(fēng)險） 投資組合和投資方式確定 調(diào)整過程的政策和分析研究及合理規(guī)避 投后管理 第二天 上午 投資項目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)――實戰(zhàn)分析 投資標(biāo)的價值評估和定價 賬面價值 重置成本 市場比較 現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）和財務(wù)凈現(xiàn)值（NPV） 投資回收期和投資回報率 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和加權(quán)平均資本成本（WACC） Real Option Analysis (實物期權(quán)) & Game Theory（博弈理論） 延期期權(quán) （defer option） 分階段投資期權(quán) （Grading investment option） 改變投資規(guī)模期權(quán) （Investment adjustment option） 放棄期權(quán) （Abandon option） 增長期權(quán) （Growth option） 轉(zhuǎn)換期權(quán) （Shift option） 交互式期權(quán) （Interactive option） 資產(chǎn)重組與股權(quán)置換的基本方式及財務(wù)處理 成本法 權(quán)益法 購買法 權(quán)益聯(lián)合法 債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán) 股權(quán)（資產(chǎn)）轉(zhuǎn)債權(quán) 合理的資產(chǎn)負(fù)債率的調(diào)控 吸收合并的收購方式及財務(wù)問題 吸收合并的基本方式 吸收合并的財務(wù)問題 吸收合并中的風(fēng)險防范 資產(chǎn)重組與股權(quán)重整的大股東動機(jī) 投資并購交易管理與整合操作實務(wù) 企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃                          并購團(tuán)隊組織與運作 內(nèi)部團(tuán)隊的組合 并購流程與團(tuán)隊的匹配 外部市場的各種機(jī)構(gòu) 機(jī)構(gòu)的作用與局限 人力資源的匹配 目標(biāo)公司盡職調(diào)查 交易法律問題 交易架構(gòu) 各類法律風(fēng)險                         目標(biāo)公司估值 設(shè)計交易結(jié)構(gòu)和并購資金安排                如何進(jìn)行成功的并購談判 并購協(xié)議及整合 文化因素的概念 各個層面的體現(xiàn)和影響的范圍 國際政治關(guān)系 對并購流程環(huán)節(jié)的影響 如何應(yīng)對文化沖突 并購管理素養(yǎng)的提升 案例分析 企業(yè)并購支付方式與并購融資暨杠桿收購、管理層收購、借殼上市實務(wù)操作 常用的并購支付方式                        企業(yè)并購的融資管理 杠桿收購與管理層收購實務(wù)操作與案例分析    借殼上市實務(wù)操作與案例分析 下午 戰(zhàn)略投資退出選擇 主動退出 消除沉疴（Monster于2012年底賣掉了ChinaHR） 改進(jìn)結(jié)構(gòu)（三星集團(tuán)） 以退為進(jìn)（1999年和記黃埔賣掉Orange48%股份給德國電信） 被動退出 業(yè)務(wù)下滑，無法挽回 無法實現(xiàn)有效管理 附加價值減弱 拖累公司原有業(yè)務(wù) 違反相關(guān)法律法規(guī) 退出途徑（時機(jī)選擇和注意事項） 公開上市（境內(nèi)、境外、集團(tuán)整體等） 轉(zhuǎn)讓 兼并收購 清盤 股份回購 托管 企業(yè)內(nèi)部合并、轉(zhuǎn)讓 境外投資的財務(wù)注意事項 挑選項目的原則 公司戰(zhàn)略 自身優(yōu)勢 國際化人才儲備 投資目的 收益率 安全性 財務(wù)杠桿 內(nèi)部控制 貨幣匯率風(fēng)險 稅收政策 國際化市場 退出機(jī)制 業(yè)務(wù)整合 行業(yè)并購案例的具體分析 國內(nèi)外企業(yè)并購包括中海油、平安銀行、萬達(dá)、米塔爾、聯(lián)想等 公司所屬行業(yè)國內(nèi)外并購案例各一個 包括講師個人并購操作案例分享

查看詳情>> 第1天 現(xiàn)金流量預(yù)測 一、“現(xiàn)金為王”教育了誰？ “富翁與乞丐”的故事說明了什么道理？ 溫州的“跑路老板”和鄂爾多斯的悲情資金鏈 破產(chǎn)的悲劇是否可以避免？ 瑞典薩博汽車和中國的德隆集團(tuán)以及順馳地產(chǎn) 現(xiàn)金流循環(huán)中的風(fēng)險識別 二、科學(xué)管理現(xiàn)金流 自由現(xiàn)金流給你“自由” 改善現(xiàn)金流的技術(shù) 努力賺更多的錢，提升利潤 應(yīng)收，應(yīng)付，和存貨 稅收籌劃的貢獻(xiàn) 精確管理資本性支出 三、現(xiàn)金流預(yù)測的方法與技術(shù) 現(xiàn)金流預(yù)測 現(xiàn)金流預(yù)測的目標(biāo) 時間范圍和預(yù)測期間 現(xiàn)金流短期預(yù)測與長期預(yù)測 現(xiàn)金流預(yù)測模型 預(yù)測模型分析 預(yù)測表表樣解讀 現(xiàn)金流預(yù)測方法 不同預(yù)測方法介紹及優(yōu)劣比較 案例分析 第2天 營運資本和現(xiàn)金池管理 四、管好營運資本就等于出色的現(xiàn)金管理能力 企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量預(yù)測模型 經(jīng)營周期和現(xiàn)金周期 營運資本管理要點 資金周轉(zhuǎn)危機(jī)有哪些類型？ 現(xiàn)金流管理的要點 資金短缺的常見類型 管理好應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，和存貨 五、現(xiàn)金池管理為何被稱為現(xiàn)金管理利器 現(xiàn)金池的定義與種類 實體現(xiàn)金池與名義現(xiàn)金池 單幣種現(xiàn)金池與跨境單幣種現(xiàn)金池 如何發(fā)揮現(xiàn)金池管理的作用 減少利息成本方式 資金集中的類別與方法 現(xiàn)金池管理對稅收和政策的考量 稅收政策對現(xiàn)金池管理的影響 有管制國家的現(xiàn)金池管理對策 六、現(xiàn)金池管理模式借鑒 國際先進(jìn)的現(xiàn)金池管理模式借鑒 地區(qū)和全球流動性管理的各種方法 集合了現(xiàn)金集中和名義現(xiàn)金池的各種混合架構(gòu) 跨境“名義”現(xiàn)金池使用利率優(yōu)化技巧 中國貨幣政策對現(xiàn)金池管理的影響 案例分析： 案例1：西門子現(xiàn)金池管理的先進(jìn)性和借鑒意義 案例2：GE等國外企業(yè)的現(xiàn)金池管理模式分析，讓學(xué)員了解最先進(jìn)的現(xiàn)金池管理最佳實踐，理解現(xiàn)金池管理如何提高整個集團(tuán)的資金利用率和流動性。 案例3：中石油等國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金池管理模式解讀，讓學(xué)員明白現(xiàn)行中國貨幣政策體制下的現(xiàn)金池管理對策。 拓展練習(xí)與點評： 練習(xí)1：實戰(zhàn)演練，根據(jù)案例對公司預(yù)測現(xiàn)金需求和投資余額，真正掌握現(xiàn)金流預(yù)測方法 練習(xí)2：學(xué)員模擬企業(yè)運營，進(jìn)行角色演練（類沙盤推演）

查看詳情>> 系列課程（模塊化）大綱 模塊1：最新財務(wù)價值及戰(zhàn)略管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型－理念和設(shè)計思路 （一天課程） 上午： 【全面認(rèn)識財務(wù)】理解財務(wù)在企業(yè)中的作用 現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)和戰(zhàn)略 具備一些重要財務(wù)理念和思想 公司業(yè)務(wù)與財務(wù)是“合作伙伴關(guān)系” 業(yè)務(wù)與財務(wù)的共同目標(biāo)——實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)價值 實現(xiàn)二者溝通的商業(yè)語言——財務(wù)會計 【財務(wù)的價值體現(xiàn)】現(xiàn)代企業(yè)對財務(wù)管理的要求 資源配置對財務(wù)管理的要求 委托代理對財務(wù)管理的要求 企業(yè)目標(biāo)對財務(wù)管理的要求 【財務(wù)定位】現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)定位 理論定位：現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理是資源管理 目標(biāo)定位：建立以財務(wù)管理（非財務(wù)部門管理）為核心的企業(yè)管理體系，最大限度提升企業(yè)價值 功能定位：創(chuàng)造價值＋支持價值＋保持價值 模式定位 體系定位：經(jīng)營者財務(wù)體系＋出資人財務(wù)體系 角色定位：管家＋戰(zhàn)略家 【財務(wù)核心工具】用財務(wù)的視角看企業(yè) 企業(yè)經(jīng)營的一張照片兩段錄像——三張報表 資產(chǎn)負(fù)債表（企業(yè)的面子）：錢從哪里來？到哪里去？ 利潤表（企業(yè)的家底）：企業(yè)花錢的效果如何？ 現(xiàn)金流量表（企業(yè)的權(quán)杖）：企業(yè)的錢是怎么花的？ 下午： 【現(xiàn)代企業(yè)追求的財務(wù)目標(biāo)】公司戰(zhàn)略和重要財務(wù)理念 公司戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)管理 企業(yè)三個關(guān)鍵要素和一個成功邏輯 公司戰(zhàn)略和資源最佳利用 企業(yè)運營管理全圖和經(jīng)營目標(biāo) 最新財務(wù)模式及對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn) 企業(yè)財務(wù)透視 公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略 如何用好財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型？ 最新財務(wù)管理模式及其對業(yè)務(wù)的影響 資源管理和運用 業(yè)務(wù)和財務(wù)流程改造 財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延 公司內(nèi)控和風(fēng)險管理 ERP信息化建設(shè) 共享服務(wù)中心（Share Service Center） 資金集中管理（現(xiàn)金池） 財務(wù)人員必備的重要財務(wù)理念和值得思考的問題 協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)增長 利潤＋現(xiàn)金＋價值＋風(fēng)險＋成長 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化 現(xiàn)金為王 資本成本 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）                           模塊2：財務(wù)體系（團(tuán)隊、制度、流程、考核）建設(shè) 和決策支持機(jī)制 （一天課程） 上午： 【企業(yè)成功要素】財務(wù)體系扮演的角色 清晰的愿景目標(biāo)及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策程序（授權(quán)與控制，激勵與考核） 有效的管理和計劃統(tǒng)籌程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 嚴(yán)格而合理的內(nèi)控流程和標(biāo)準(zhǔn)化模式 關(guān)鍵成功要素和核心競爭力 獨特而有生命力的業(yè)務(wù)模式 財務(wù)體系的強有力業(yè)務(wù)分系，計劃和反饋 財務(wù)決策支持機(jī)制和信息化建設(shè)高效結(jié)合 【以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)戰(zhàn)略管理】VBM，EVA，現(xiàn)金流規(guī)劃和管理 價值創(chuàng)造與資源配置 利益相關(guān)者對財務(wù)管理和決策支持的期待 企業(yè)價值和業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)（財務(wù)管理體系建設(shè)的服務(wù)目的） 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)和決策體系的缺陷 價值管理將公司所有利益相關(guān)者（stakeholders）聯(lián)系起來 下午： 【最新財務(wù)治理結(jié)構(gòu)】財務(wù)體系建設(shè)和優(yōu)化 財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)—一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊是怎樣煉成的？ 人才的生命周期理論 團(tuán)隊職能界定和人員的合理搭配 馬斯洛的需求層次理論在團(tuán)隊中的應(yīng)用 木桶理論（短板理論）正確嗎？ 酒與污水定律和鲇魚效應(yīng)在財務(wù)團(tuán)隊管理中的應(yīng)用 員工培訓(xùn)（財務(wù)專業(yè)能力和管理技巧） 學(xué)習(xí)型組織理念 團(tuán)隊文化 VS 企業(yè)文化 財務(wù)績效考核體系設(shè)計 有效激勵和合理的獎懲機(jī)制 基于價值管理的公司財務(wù)會計體系定位和設(shè)計 經(jīng)濟(jì)價值管理對財務(wù)會計體系的剛性要求 傳統(tǒng)財務(wù)管理太側(cè)重會計核算和財務(wù)報表處理，財務(wù)計劃和分析（FP&A）職能弱 CFO的定位取決于什么？ 集團(tuán)管控模式設(shè)計要素 財務(wù)職能設(shè)定及合理的組織結(jié)構(gòu)模式 財務(wù)計劃和分析職能的重點及變化管理 財務(wù)部門能力勝任模型和崗位標(biāo)準(zhǔn)化 能力勝任模型設(shè)計（從CFO到出納，逐一篩選） 財務(wù)崗位職責(zé)描述 其他部門和財務(wù)的對接控制點設(shè)計 如何解決職責(zé)不清和崗位交叉的內(nèi)部損耗？ 財務(wù)職能設(shè)定及合理的組織結(jié)構(gòu)模式 財務(wù)計劃和分析職能的重點及變化管理 財務(wù)制度和流程設(shè)計－財務(wù)戰(zhàn)略和價值管理的靈魂 公司財務(wù)會計管理制度（公司財務(wù)運營指導(dǎo)綱領(lǐng)） 如何梳理公司業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理流程？ CFO帶領(lǐng)團(tuán)隊操刀流程設(shè)計 如何理解和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理流程（圍繞價值管理，財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)變革） 借鑒塞班斯法案（SOX404）關(guān)于內(nèi)控方面的設(shè)計 流程如何實施和落地？ 財務(wù)集約化和信息化建設(shè)—ERP系統(tǒng)和財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC） 不借助于現(xiàn)代信息化建設(shè)的流程很難發(fā)揮功效 ERP系統(tǒng)規(guī)劃 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide） 只買貴的，不買對的？ 誰來牽頭，CIO，COO，還是CFO？ 共享服務(wù)中心 應(yīng)該在什么時候考慮？ 那些要素是必不可少的？ 共享服務(wù)中心的類型和層次選擇？ 共享服務(wù)中心的職能設(shè)定？ 建立共享服務(wù)中心的步驟？ 財務(wù)決策支持系統(tǒng) 財務(wù)決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)的關(guān)系 財務(wù)戰(zhàn)機(jī)的核心系統(tǒng)－管理駕駛艙技術(shù)應(yīng)用 財務(wù)決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形） 不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)的差異 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決策 財務(wù)分析決策 財務(wù)預(yù)測決策 財務(wù)投融資決策 成本決策     模塊3：戰(zhàn)略財務(wù)分析和財務(wù)轉(zhuǎn)型的價值管理 （兩天課程） 第一天 上午： 顛覆傳統(tǒng)：企業(yè)價值如何界定和體現(xiàn)？ 公司的價值管理內(nèi)涵和外延 麥肯錫“7S”模型 財務(wù)價值樹和財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型 EVA和WACC方法論 托馬斯沃爾瑟的“財務(wù)房式圖” 最新財務(wù)分析圍繞“企業(yè)價值”展開，突出EVA和可持續(xù)發(fā)展 【以企業(yè)價值為基礎(chǔ)的財務(wù)分析】：傳統(tǒng)方法為什么不夠全面和直接？ 管窺傳統(tǒng)財務(wù)分析方法及其應(yīng)用 企業(yè)償債能力分析 企業(yè)管理能力分析 企業(yè)盈利能力分析 企業(yè)現(xiàn)金流狀況分析 傳統(tǒng)分析方法自身的致命缺陷在哪里？ 以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略財務(wù)分析（基于價值管理和可持續(xù)發(fā)展） 財務(wù)分析的關(guān)注點－影響價值創(chuàng)造的因素及變量 價值＋戰(zhàn)略＋變化 “資本資產(chǎn)銷售利潤資本”的形成和演化過程 經(jīng)營政策和財務(wù)政策與企業(yè)自我可持續(xù)增長的關(guān)系 自我可持續(xù)增長率與銷售增長率之間的關(guān)系 下午： 【集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理】核心財務(wù)分析報告 戰(zhàn)略財務(wù)分析體系設(shè)計要考慮什么？獲得什么樣的信息？ 所在行業(yè)特點（研發(fā)，技術(shù)，產(chǎn)品，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)制造，物流等） 整體市場預(yù)測信息 競爭態(tài)勢（產(chǎn)品替代性，進(jìn)入門檻，競爭對手，差異化經(jīng)營等） 公司業(yè)務(wù)模式（Business Model） 公司盈利要素 影響價值創(chuàng)造的因素 投資資本回報率 加權(quán)平均資本成本 預(yù)期增長率 可持續(xù)增長率 戰(zhàn)略財務(wù)分析的需求者都是誰？ 戰(zhàn)略財務(wù)分析體系設(shè)計方法和步驟 如何設(shè)定戰(zhàn)略分析的主要關(guān)注點？ 定位：鎖定重要信息的獲得途徑（分析資源獲取的可能性） 明確擬分析項目的內(nèi)容和主要期間 確定關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)或分析成果 設(shè)計集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)分析模板（按職能部門，產(chǎn)品，事業(yè)部，地區(qū)，客戶等緯度） 財務(wù)分析模板調(diào)整：根據(jù)影響到財務(wù)分析的每個變量的變化 根據(jù)不同使用人篩選式提供 培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門如何使用和反饋定期財務(wù)分析 定向業(yè)務(wù)控制和業(yè)務(wù)分析 第二天 上午： 【定期和不定期戰(zhàn)略財務(wù)分析】價值財務(wù)分析的精髓 戰(zhàn)略財務(wù)分析范圍及方法 財務(wù)比率分析（以傳統(tǒng)分析為主） 業(yè)務(wù)運營情境分析（行業(yè)、市場、產(chǎn)品、研發(fā)） 戰(zhàn)略成本分析 比較分析 水平分析 趨勢分析 垂直分析 結(jié)構(gòu)分析（地區(qū)，產(chǎn)品線，銷售模式，上下游，內(nèi)外部，國際國內(nèi)等） 因素分解分析 敏感性分析 相關(guān)性分析 杠桿分析 風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制 價值創(chuàng)造及其影響因素 如何“管理”EVA和MVA，價值創(chuàng)造是否存在訣竅？ 下午： 戰(zhàn)略財務(wù)分析實踐及運用技巧 你能讀懂和應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略矩陣嗎？ 投資回報率模型應(yīng)用 杜邦分析法幫你快速理解公司價值和潛在價值 敏感性分析在管理中的妙用 EVA和WACC（加權(quán)平均資本成本）在投資和融資決策中的妙用 如何確定最近資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和股利政策？ 如何逃出“財務(wù)困境”的囚籠，自如掌控現(xiàn)金流，促進(jìn)企業(yè)基于價值管理的良性可持續(xù)增長率？ 模塊4：價值鏈和公司戰(zhàn)略成本管理 （兩天課程） 第一天 上午： 串起企業(yè)核心環(huán)節(jié)，“珍珠”不遺撒－公司價值鏈 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一顆都不是完整的項鏈 企業(yè)生存的秘訣－顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付相應(yīng)的對價（價格） 成本最小化或產(chǎn)品差異化 從價值增值最大化反推成本最小化（基于價值管理的成本控制） 企業(yè)外部的價值鏈難道就不重要嗎？（stakeholders） 成本管理價值鏈 企業(yè)外部面臨的不斷變化中的挑戰(zhàn) 技術(shù)革新 市場供需狀況不斷變化 復(fù)雜的供應(yīng)鏈 客戶要求的不斷提高 資本密集度高 應(yīng)對全球化 企業(yè)內(nèi)部“精益成本管理” 下午： 【最新“全成本”理念】：傳統(tǒng)成本界定的缺陷 成本控制不全是可視化的 成本控制環(huán)境是可以人為改變的 WACC（加權(quán)平均資本成本）的精髓是“全成本” 必要時忘掉“會計意義上的成本” 戰(zhàn)略成本管理核心 作業(yè)成本（成本動因） 變動成本和固定成本 直接成本和間接成本 機(jī)會成本 沉沒成本 邊際成本 聽說過“成本筑入”的概念嗎？ 成本管理信息 成本管理和成本控制中心 戰(zhàn)略成本控制程序 第二天 上午： 戰(zhàn)略成本管理之方法和實戰(zhàn) 成本預(yù)測和成本預(yù)算 研發(fā)成本，采購成本，物流成本 本量利分析（盈虧平衡點和保本銷售額怎么定？） 責(zé)任成本：分清責(zé)任（利潤中心，成本中心） 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 － 知己知彼，百戰(zhàn)不殆 理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本 現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本和基本標(biāo)準(zhǔn)成本 理論到實踐的路有多長？你做好準(zhǔn)備了嗎？ 下午： 戰(zhàn)略成本管理之分析和控制 成本驅(qū)動因素的變化 成本數(shù)據(jù)源診斷 成本差異分析 實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異 實際成本與預(yù)算成本差異 實際成本與歷史成本差異 二因素分析法和三因素分析法 基于因素分析法對的敏感性分析，找出戰(zhàn)略成本 基于價值鏈和成本動因的戰(zhàn)略成本控制方法 精益成本管理（從邯鄲鋼鐵，豐田汽車，到蘋果公司） 精益采購 精益設(shè)計 精益生產(chǎn) 精益物流 精益服務(wù)             模塊5：戰(zhàn)略全面預(yù)算管理 （兩天課程） 第一天 上午： 基于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理的認(rèn)識誤區(qū) 從傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算管理 以戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置 做好預(yù)算管理需要具備什么樣的基本條件？ 領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與 組織保證 流程體系 信息化建設(shè) 績效管理體系 全面預(yù)算控制規(guī)則 預(yù)算控制的性質(zhì) 以預(yù)算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的4項規(guī)則 動態(tài)預(yù)算模式的5項規(guī)則 預(yù)算過程控制的2項原則 預(yù)算編制的9大原則 預(yù)算控制的理念與制度基礎(chǔ) 下午： 全面預(yù)算管理體系：與戰(zhàn)略的契合度？ 預(yù)算編制的流程和邏輯 根據(jù)長期規(guī)劃，提出目標(biāo)，草擬預(yù)算 各部門預(yù)算匯總，經(jīng)審查匯總公司預(yù)算 復(fù)審預(yù)算，報董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行預(yù)算 全面預(yù)算編制的方法 年度計劃設(shè)定方法 預(yù)算編制詳細(xì)過程 各種預(yù)算模板 損益預(yù)測 現(xiàn)金流量預(yù)測 第二天 上午： 預(yù)算的有效執(zhí)行 預(yù)算控制要點 預(yù)算執(zhí)行報告 預(yù)算分析和改進(jìn) 滾動預(yù)算 如何進(jìn)行預(yù)算的跟蹤分析 預(yù)算管理中的風(fēng)險控制 風(fēng)險識別機(jī)制 風(fēng)險評估方式 風(fēng)險應(yīng)對框架 如何根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算 預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析 預(yù)算的反饋與改進(jìn) 預(yù)算控制的反饋機(jī)制——成本分析與調(diào)整 如何建立有效的預(yù)算跟蹤體系 對預(yù)算執(zhí)行的分析與調(diào)查 收入、成本費用預(yù)算的自動跟蹤表格 預(yù)算差異分析與責(zé)任回歸 如何將預(yù)算與績效指標(biāo)有機(jī)結(jié)合 預(yù)算的考核管理和激勵機(jī)制 改進(jìn)預(yù)算(Better Budgeting) 超越預(yù)算(Beyond Budgeting) 下午： 預(yù)算的信息化保證 信息化建設(shè)規(guī)劃 信息化建設(shè)理念 預(yù)算信息化建設(shè)側(cè)重點 預(yù)算管理與MIS系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)如何無縫對接？ 全面預(yù)算與績效考核 績效考核與預(yù)算的相互關(guān)系 績效考核方法 KPI指標(biāo)體系 平衡計分卡 預(yù)算考核指標(biāo) 績效合同 獎懲     模塊6：現(xiàn)金流與營運資本戰(zhàn)略管理 （兩天課程） 第一天 上午： 【現(xiàn)金為王】是公司戰(zhàn)略底限 凈利潤重要還是現(xiàn)金流重要？ 價值管理的核心－EVA（WACC）與現(xiàn)金流的關(guān)系 投資回報率模型與現(xiàn)金流的關(guān)系 破產(chǎn)企業(yè)的“現(xiàn)金流之殤” 現(xiàn)金流循環(huán)之SOP＋KPI 資金集中管理之偽命題，控權(quán)？資金安全？效率優(yōu)先？ 企業(yè)不賺錢沒有現(xiàn)金流，賺錢收不回來更糟糕 現(xiàn)金流預(yù)測：未雨綢繆，量入為出 傳統(tǒng)現(xiàn)金流預(yù)測的缺陷 戰(zhàn)略現(xiàn)金流預(yù)測 經(jīng)營戰(zhàn)略與現(xiàn)金流預(yù)測的關(guān)系 籌資戰(zhàn)略與現(xiàn)金流預(yù)測 投資戰(zhàn)略與現(xiàn)金流預(yù)測 現(xiàn)金流預(yù)算與價值管理（EVA） 現(xiàn)金流短期預(yù)測與長期預(yù)測 現(xiàn)金流預(yù)測模型 預(yù)測模型分析 預(yù)測表表樣解讀 現(xiàn)金流預(yù)測方法 不同預(yù)測方法介紹及優(yōu)劣比較 下午： 現(xiàn)金流管理服務(wù)于公司戰(zhàn)略和預(yù)算 現(xiàn)金流改善的戰(zhàn)略價值衡量 公司營業(yè)利潤提升的戰(zhàn)略手段 營運資本需求可以壓縮到怎樣的水平？ 存貨和采購管理（VMI，JIT） 應(yīng)收賬款和信用管理 應(yīng)付賬款管理 利息可以籌劃嗎？ 稅收籌劃 資本性支出的時機(jī)和回報選擇 融資手段的多樣性 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流的關(guān)系 企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量預(yù)測 現(xiàn)金流變化管理 營運資本管理在戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理的地位 經(jīng)營周期和現(xiàn)金周期 營運資本管理要點 營運資本管理工具 營運資本管理范圍 資金周轉(zhuǎn)危機(jī)管窺 資金短缺形態(tài)的戰(zhàn)略分析 現(xiàn)金流管理藝術(shù) 第二天 上午 現(xiàn)金流預(yù)算與折現(xiàn)法（DCF）的妙用 現(xiàn)金流預(yù)算的細(xì)節(jié)管理 現(xiàn)金流預(yù)算與如何測算EVA及年度回報？ 現(xiàn)金流折現(xiàn)法“青春不老”之奧秘 戰(zhàn)略與現(xiàn)金流折現(xiàn)法的結(jié)合 EVA估值 實務(wù)和期權(quán)理論 對賭和博弈，你所不知道的現(xiàn)金流 現(xiàn)金流管理服務(wù)于公司戰(zhàn)略和預(yù)算 現(xiàn)金流改善的戰(zhàn)略價值衡量 公司營業(yè)利潤提升的戰(zhàn)略手段 營運資本需求可以壓縮到怎樣的水平？ 下午 戰(zhàn)略現(xiàn)金池管理 傳統(tǒng)資金集中管理 收支兩條線，資金統(tǒng)一調(diào)撥 傳統(tǒng)結(jié)算中心 集團(tuán)財務(wù)公司 內(nèi)部銀行模式 戰(zhàn)略流動性管理－現(xiàn)金池 實體現(xiàn)金池與名義現(xiàn)金池 單幣種現(xiàn)金池與跨境單幣種現(xiàn)金池 外幣現(xiàn)金池和單一賬戶現(xiàn)金池 現(xiàn)金池操作模式 委托貸款 關(guān)聯(lián)公司拆借（無息，可收管理費） 現(xiàn)金池賬戶設(shè)計 結(jié)構(gòu) 劃撥方式 節(jié)稅 如何發(fā)揮現(xiàn)金池管理的作用 減少利息成本方式 資金集中的類別與方法 創(chuàng)新型現(xiàn)金池 現(xiàn)金池管理模式借鑒 國際先進(jìn)的現(xiàn)金池管理模式借鑒 地區(qū)和全球流動性管理的各種方法 集合了現(xiàn)金集中和名義現(xiàn)金池的各種混合架構(gòu) 跨境“名義”現(xiàn)金池使用利率優(yōu)化技巧             模塊7：戰(zhàn)略性內(nèi)部控制和風(fēng)險管理 （兩天課程） 第一天 上午： 你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風(fēng)險嗎？ 傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風(fēng)險意識但沒有風(fēng)險預(yù)警和控制手段（兵來將擋，水來土掩） 身邊觸目驚心的風(fēng)險案例，以及我們從這些風(fēng)險案例中可以吸取什么樣的教訓(xùn)？ 1998年香港百富勤集團(tuán)由于金融市場操作不當(dāng)，風(fēng)險爆發(fā)而破產(chǎn) 20022003年全球會計丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達(dá)信被收編了 2004年中航油因違規(guī)操作進(jìn)行原油期貨期權(quán)交易導(dǎo)致巨虧而申請破產(chǎn)保護(hù) 2004年新疆德隆集團(tuán)由于內(nèi)部管理問題和風(fēng)險控制不力導(dǎo)致破產(chǎn) 2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失 2008年美國次貸危機(jī)百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了風(fēng)險管理導(dǎo)致雙雙破產(chǎn)。 不斷被曝光的食品安全問題等 中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？ 外部環(huán)境艱難 經(jīng)濟(jì)不確定性大 公司戰(zhàn)略不清晰 組織結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務(wù)流程紊亂 激勵機(jī)制不健全 信息管理技術(shù)落后或不到位 員工觀念落后，對變革準(zhǔn)備不足 外部環(huán)境無時不刻在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的 運用戰(zhàn)略思維和方法搭建企業(yè)全面風(fēng)險管理體系，解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題 案例分享： （1）不好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么…. （2）好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么…. （3）企業(yè)成功的三個要素VS內(nèi)控成功四步法 公司全面風(fēng)險管理框架 什么是全面風(fēng)險管理？ 企業(yè)為什么要建立風(fēng)險管理體系？（全面風(fēng)險管理的必要性） 設(shè)計科學(xué)的風(fēng)險管理框架 公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理 風(fēng)險宇宙圖及其應(yīng)用 企業(yè)面臨的風(fēng)險種類 風(fēng)險地圖   下午 公司內(nèi)部風(fēng)險識別和分析 企業(yè)全面診斷的必要性 企業(yè)風(fēng)險容易在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn) 企業(yè)風(fēng)險分析 企業(yè)風(fēng)險如何駕馭和管控 風(fēng)險評估方法和工具 流程管理和優(yōu)化 績效管理和內(nèi)控風(fēng)險的關(guān)系 大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？ 案例分析與小組討論： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險管理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則、設(shè)置方式、風(fēng)險管理等。 管理控制系統(tǒng)建設(shè)： 管理控制環(huán)境（1、理解戰(zhàn)略與組織行為2、責(zé)任中心3、轉(zhuǎn)移定價4、考核和控制所運用的資產(chǎn)） 管理控制過程（1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、預(yù)算編制3、分析財務(wù)報告4、績效考核5、管理層薪酬） 管理控制專題（1、差異化戰(zhàn)略控制2、服務(wù)型組織3、跨國組織4、項目管理控制。 內(nèi)控和操作風(fēng)險管理實務(wù)操作（風(fēng)險點，主要控制點，控制的表單和流程） 公司風(fēng)險防范的三道防線 構(gòu)建公司風(fēng)險管理體系的關(guān)鍵成功要素 組織架構(gòu)環(huán)節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 社會責(zé)任環(huán)節(jié) 人力資源環(huán)節(jié) 企業(yè)文化環(huán)節(jié)  資金活動環(huán)節(jié) 采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 第二天 上午 銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 業(yè)務(wù)外包環(huán)節(jié) 財務(wù)報告環(huán)節(jié) 全面預(yù)算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié) 成本控制和管理環(huán)節(jié) 營運資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，存貨） 研發(fā)環(huán)節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié) 售后服務(wù)環(huán)節(jié) 信息系統(tǒng)環(huán)節(jié) 籌資環(huán)節(jié) 并購環(huán)節(jié) 分組討論： 內(nèi)控部門如何贏得支持？ 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？ 案例分享： 某集團(tuán)母子管控模式的設(shè)計 并購整合某集團(tuán)的人力資源盡職調(diào)查 某集團(tuán)的文化設(shè)計的構(gòu)筑邏輯 某集團(tuán)是如何將內(nèi)控應(yīng)用到全面預(yù)算管理建設(shè)中 某集團(tuán)的內(nèi)控應(yīng)用到資金管理建設(shè)中 選擇供應(yīng)商的內(nèi)控矩陣圖 如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng) 下午 內(nèi)部審計的作用 內(nèi)部審計的作用無可替代 審計計劃階段 審計實施階段 審計報告階段 主要審計實務(wù)問題探討 塞班斯法案對內(nèi)控體系和流程的基本要求 常用風(fēng)險管理模型和風(fēng)險管理報告 風(fēng)險管理的量化措施及推薦的工具 PEST分析模型 風(fēng)險評估魚刺圖 風(fēng)險矩陣 雷達(dá)圖 Z模型 內(nèi)部控制實務(wù) 如何防范常見的舞弊 內(nèi)控示例演示         模塊8：財務(wù)戰(zhàn)略管理和信息化建設(shè)（流程改造和ERP系統(tǒng)） （一天課程） 第一天 上午： 【企業(yè)信息化建設(shè)】：ERP系統(tǒng)與財務(wù)信息化（FMIS） 戰(zhàn)略信息化建設(shè)，你準(zhǔn)備好了嗎 古長城的烽火臺還能解決現(xiàn)代通訊問題嗎？ 計算機(jī)的出現(xiàn)成就了第二次工業(yè)革命 遠(yuǎn)程雷達(dá)和太空武器：不見硝煙的信息化戰(zhàn)爭 信息化管理的現(xiàn)實需求：經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)跨國化 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與“第三次工業(yè)革命”――（可再生能源＋互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)） 數(shù)字化企業(yè)――虛擬和實體的交鋒 美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)：良好的企業(yè)管理系統(tǒng)（MRP II/ERP）能夠幫助企業(yè)獲得： 庫存下降30％～50％（庫存周轉(zhuǎn)率提高50%） 延期交貨減少80％（準(zhǔn)時交貨率平均提高55%） 采購提前期縮短50％ 停工待料減少60％ 制造成本降低12％ 管理水平提高，生產(chǎn)能力提高10％～15％ …… ERP系統(tǒng)和財務(wù)信息化建設(shè)是企業(yè)信息化的一部分，也是核心部分 是公司管理項目而不是純IT項目 信息化建設(shè)要素和軟硬件要求 業(yè)務(wù)信息化基礎(chǔ)平臺 商業(yè)智能與決策支持系統(tǒng) 基于Internet的管控體系 全新的員工價值管理理念 FMIS和ERP發(fā)展演變 ERP與FMIS的關(guān)系 財務(wù)信息化建設(shè)的關(guān)注點 下午： 【財務(wù)管理解決方案】：信息化建設(shè)準(zhǔn)備和流程梳理 明確公司戰(zhàn)略和年度計劃 財務(wù)人員信息化知識培訓(xùn)和普及（重點是ERP和FMIS） 集團(tuán)或公司業(yè)務(wù)模式和管控模式設(shè)定 公司信息化體系診斷（外部或內(nèi)部項目組） 內(nèi)外部資源分析（尤其是信息化建設(shè)資源） 公司整體流程梳理和改造（矩陣式或交叉式流程，分部門，分地區(qū)，分產(chǎn)品線，分市場，分銷售或服務(wù)模式等） 財務(wù)職能定位和財務(wù)戰(zhàn)略梳理 財務(wù)最佳管理和服務(wù)模式 財務(wù)信息化建設(shè)流程梳理及與公司整體信息化建設(shè)對接 【財務(wù)信息化建設(shè)實施】：認(rèn)識誤區(qū)，成功要素，綜合保障 項目實施成功的關(guān)鍵要素 與辦公自動化系統(tǒng)系統(tǒng)（OA）同步實施 實施的SMART原則 Scheme（項目規(guī)劃）：組建團(tuán)隊，擬定實施計劃 Manipulate（方案設(shè)計） Activate（系統(tǒng)構(gòu)建，測試和實施） Remove（新系統(tǒng)上線切換） Troubleshooting（持續(xù)支持服務(wù)） 系統(tǒng)實施的項目管理 組織管理 日程管理 進(jìn)度管理 成本管理 質(zhì)量管理 風(fēng)險管理 溝通管理 問題管理 知識管理（文檔管理，培訓(xùn)管理） 技術(shù)管理（反饋和升級） 財務(wù)信息化建設(shè)的價值管理（EVA和WACC理念）和變化管理 公司整體信息化建設(shè) 避免信息孤島的負(fù)面影響               模塊9：財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃 （一天課程） 上午： 企業(yè)信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心 管理困境與信息化之痛，你是否經(jīng)歷過？ 信息系統(tǒng)管理＋流程管理，萬事大吉了嗎？ 財務(wù)管理控制中的“鞭長莫及”與效率損失 機(jī)構(gòu)、流程、工作內(nèi)容同樣化導(dǎo)致的綜合成本增加，勞動生產(chǎn)率（productivity）下降 外部利益相關(guān)者（stakeholders）對企業(yè)管理提出的挑戰(zhàn)？ 共享服務(wù)中心的核心作用――創(chuàng)造價值（EVA增加） 兼顧服務(wù)與控制 數(shù)據(jù)收集和輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)化和集中化 經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化 法定報告和管理報告標(biāo)準(zhǔn)化 交易處理標(biāo)準(zhǔn)化 決策支持標(biāo)準(zhǔn)化 業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)化 規(guī)模效應(yīng)削減成本 集中更多精力推廣最佳實踐和技術(shù) 快速適應(yīng)各種變化 【大炮打蚊子】與【小腳穿大鞋】：推行共享服務(wù)中心的最佳時機(jī) 公司的信息化建設(shè)具備了遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳輸和共享能力 符合和滿足當(dāng)?shù)馗髦鞴懿块T的政策法規(guī)和規(guī)定，以及公司的內(nèi)部控制要求 公司擁有的產(chǎn)品線、事業(yè)部、大區(qū)等管理層級超過三層 公司財務(wù)信息化已經(jīng)無法滿足業(yè)務(wù)模式和管理模式的剛性要求 公司的業(yè)務(wù)單元、客戶、地區(qū)、國際化發(fā)展規(guī)模 前臺和后臺財務(wù)處理銜接效率是否下降？相互推諉？ 部門和職能是否重疊？重疊是由于什么原因?qū)е碌模? 共享服務(wù)中心只是選擇之一（簡單化，標(biāo)準(zhǔn)化，共享服務(wù)中心，外包） 下午： 建立財務(wù)共享服務(wù)中心 創(chuàng)建共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素（SPORTS） Site（地點選擇） Process（程序） Organization（機(jī)構(gòu)） Regulatory（政策法規(guī)） Technology（技術(shù)） Service（服務(wù)） 即綜合考慮成本、技能、穩(wěn)定性、基礎(chǔ)設(shè)施等要素 設(shè)計共享服務(wù)的關(guān)鍵原則 注重顧客服務(wù) 新員工為主（新規(guī)則） 扁平化組織 自主管理為主 共享服務(wù)中心模式選擇 集團(tuán)集中一個中心 按照產(chǎn)品線，事業(yè)部，大區(qū)或其他標(biāo)準(zhǔn)建立幾個共享中心 按照跨國公司模式大區(qū)制分別設(shè)立共享中心 綜合的不同層次的共享中心 財務(wù)共享服務(wù)中心和當(dāng)?shù)刎攧?wù)團(tuán)隊（業(yè)務(wù)支持和控制）的分工和職能界定（不交叉重疊也不遺漏） 內(nèi)部服務(wù)水平協(xié)議 建設(shè)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵步驟 可行性分析 （BUSINESS CASE)至關(guān)重要！ 選擇一個特定地理位置 確保有最高層管理人員的承諾 設(shè)計目標(biāo)流程 確認(rèn)流程 針對國家實施或針對流程實施 職能劃轉(zhuǎn)（migration） 成功實施的關(guān)鍵是學(xué)習(xí)和運用他人的經(jīng)驗和教訓(xùn) 變化管理                   模塊10：戰(zhàn)略投融資和操作技巧 （兩天課程） 第一天 上午： “資本神話”：造就富豪，也埋葬英雄 資料顯示，90%以上的成功企業(yè)有專職和專業(yè)的投融資部門或機(jī)構(gòu) 企業(yè)價值最大化：投資政策，融資政策，股利政策，營運資本管理 投融資重要理念 公司戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略 最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 財務(wù)困境成本 負(fù)責(zé)和代理成本 資本成本理念（WACC） 貨幣的時間價值理念 風(fēng)險－報酬權(quán)衡原則 企業(yè)價值（EVA）是核心考量點 資本是“火箭助推器”，不是“降妖金箍棒” 企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸（資金不足？項目不好？投資回報率不高？資本邊際效益很低？） 企業(yè)面臨的競爭？ 資本價格和資本運作——投資融資是雙刃劍 資本運營對交易雙方就是買賣交易 籌資風(fēng)險與投資回報 【企業(yè)投融資戰(zhàn)略選擇】：你就是你 公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略指引公司投融資戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期與投融資戰(zhàn)略 企業(yè)成長模式與投融資戰(zhàn)略 投資的擊鼓傳花游戲――資本市場五級價值增值理論 投融資決策原則 匹配原則（期限，數(shù)量，回報和成本等） “現(xiàn)金為王”原則 籌資風(fēng)險和投資回報測算 確定先融后投還是先投后融？ 下午： 【資本運作】之投資戰(zhàn)略和策略 基于公司戰(zhàn)略的年度計劃和年度預(yù)算 資本支出預(yù)算及工作底稿 企業(yè)投資戰(zhàn)略體系模型 價值七巧板 投資管理――資產(chǎn)組合管理（資產(chǎn)配置策略） 資本投資的管理程序 確定公司投資政策（投融資部門－投資管理委員會－董事會） 產(chǎn)品策略－產(chǎn)業(yè)策略－資本策略 投資目標(biāo)確定 可投資額 投資風(fēng)險承受能力 投資項目篩選 項目來源 篩選標(biāo)準(zhǔn)（投資政策約束，消滅競爭對手？擴(kuò)大市場份額？獲得核心技術(shù)？增強產(chǎn)品或服務(wù)互補？） 初步分析和圈定項目范圍 投資分析和可行性研究 資本投資的基本原理：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是價值管理和投資管理的核心標(biāo)準(zhǔn) 行業(yè)投資價值或證券相關(guān)產(chǎn)品投資價值 波特的“五力模型” 行業(yè)發(fā)展周期 要素分析和利潤池及其分配 核心競爭優(yōu)勢 投資分析和評價的基本方法 資產(chǎn)評估 凈現(xiàn)值方法（增量現(xiàn)金流，通貨膨脹，不同生命周期－約當(dāng)年平均成本法） 投資回收期法 折現(xiàn)回收期法 平均會計收益率法 內(nèi)部收益率法 盈利指數(shù)法 敏感性分析，場景分析，盈虧平衡分析 期權(quán)和博弈理論 互斥和相容項目決策 項目風(fēng)險研究 系統(tǒng)分析（市場風(fēng)險） 非系統(tǒng)風(fēng)險（資產(chǎn)項目特定風(fēng)險） 投資組合和投資方式確定 調(diào)整過程的政策和分析研究及合理規(guī)避 投后管理 第二天 上午： 【資本運作】之融資戰(zhàn)略和策略 基于公司戰(zhàn)略的年度計劃和年度預(yù)算 資本支出預(yù)算及工作底稿 企業(yè)融資戰(zhàn)略體系模型 理性負(fù)債 投資報酬率大于負(fù)債利率 目標(biāo)銷售量大于臨界銷售量 在可以預(yù)見的將來，現(xiàn)金流量是充分的 決定目標(biāo)負(fù)債率的要素 所得稅 資產(chǎn)類型 經(jīng)營現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性 融資的優(yōu)先順序 運用財務(wù)價值樹模型確定合理資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 籌資工具與籌資渠道 權(quán)益融資和債權(quán)融資 直接融資和間接融資 融資決策 融資方案（形式搭配） 融資規(guī)模（與投資匹配度） 融資時機(jī) 融資成本（綜合成本W(wǎng)ACC，邊際資本成本，投入產(chǎn)出） 風(fēng)險控制 下午 戰(zhàn)略融資渠道和方法 債權(quán)融資 國內(nèi)銀行貸款 民間借貸融資（高利貸風(fēng)險，必要補充，不是主流） 信用擔(dān)保融資 金融租賃融資 國外銀行貸款 發(fā)行債券融資（企業(yè)債，票據(jù)，行業(yè)債，定向債等） 股權(quán)融資 股權(quán)出讓融資 增資擴(kuò)股融資 產(chǎn)權(quán)交易融資 杠桿收購融資 引進(jìn)風(fēng)險投資 投資銀行投資 內(nèi)部融資 留存盈余融資 資產(chǎn)管理融資 票據(jù)貼現(xiàn)融資 資產(chǎn)典當(dāng)融資 商業(yè)信用融資 貿(mào)易融資 進(jìn)口貿(mào)易融資 補償貿(mào)易融資 項目融資 項目包裝融資 BOT項目融資 IFC國際投資 政策融資 中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金 中小企業(yè)發(fā)展專項資金      中小企業(yè)國際市場開拓資金 農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化資金 專業(yè)化協(xié)作融資 產(chǎn)業(yè)化項目協(xié)作融資 零部件供應(yīng)與組裝企業(yè)協(xié)作融資 上市融資 國內(nèi)上市融資 境外上市融資 買殼上市融資 如何融入全球資本市場？                   模塊11：戰(zhàn)略收購兼并－精彩成長故事 （兩天課程） 第一天 上午： 【收購兼并和資本運作】 企業(yè)成長的助推器 全球500強企業(yè)中超過99%以上是通過收購兼并做大做強的 公司發(fā)展戰(zhàn)略 擴(kuò)張戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 并購動因：企業(yè)內(nèi)省性和外延性成長驅(qū)動，危機(jī)防御驅(qū)動 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 擴(kuò)張市場勢力 消滅競爭對手 多元化戰(zhàn)略 技術(shù)動因 管理者內(nèi)在動因 反向收購上市 收購兼并行為的投入產(chǎn)出，要芝麻還是要西瓜？ 內(nèi)向性并購和外向性并購 品牌忠誠度 客戶基礎(chǔ) 分銷渠道 低成本優(yōu)勢 自然資源 經(jīng)營牌照 國際化運營經(jīng)驗 全球和國內(nèi)市場并購趨勢 戰(zhàn)略并購的最終目的是增強企業(yè)的核心競爭力 幾個并購案例 效率差異，協(xié)同效應(yīng)，低估值，多角化――海爾集團(tuán)“吃休克魚” 發(fā)展戰(zhàn)略效應(yīng)――紅塔集團(tuán)快速擴(kuò)張 下午 戰(zhàn)略并購的決策過程 戰(zhàn)略并購決策特點 并購決策過程 機(jī)會分析階段 初步分析階段 詳細(xì)分析階段 評價與決策階段 目標(biāo)企業(yè)選擇決策 兼并收購及并購中的資產(chǎn)重組與股權(quán)置換 對目標(biāo)公司并購的流程及工作階段劃分 并購前調(diào)查研究 并購對象選擇 并購方案設(shè)計 并購可行性研究 并購盡職調(diào)查（項目小組，法律顧問，財務(wù)顧問，會計師，其他行業(yè)相關(guān)顧問） 并購談判 價值評估 確定并購價格 并購雙方談判 簽訂并購協(xié)議 并購實施階段 確定支付方式 并購融資 執(zhí)行并購協(xié)議 并購項目整合 制定整合方案 實施整合方案 第二天 上午： 戰(zhàn)略并購項目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)――實戰(zhàn)分析 并購標(biāo)的價值評估和定價 賬面價值 重置成本 市場比較 現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）和財務(wù)凈現(xiàn)值（NPV） 投資回收期和投資回報率 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和加權(quán)平均資本成本（WACC） Real Option Analysis (實物期權(quán)) & Game Theory（博弈理論） 延期期權(quán) （defer option） 分階段投資期權(quán) （Grading investment option） 改變投資規(guī)模期權(quán) （Investment adjustment option） 放棄期權(quán) （Abandon option） 增長期權(quán) （Growth option） 轉(zhuǎn)換期權(quán) （Shift option） 交互式期權(quán) （Interactive option） 資產(chǎn)重組與股權(quán)置換的基本方式及財務(wù)處理 成本法 權(quán)益法 購買法 權(quán)益聯(lián)合法 債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán) 股權(quán)（資產(chǎn)）轉(zhuǎn)債權(quán) 合理的資產(chǎn)負(fù)債率的調(diào)控 吸收合并的收購方式及財務(wù)問題 吸收合并的基本方式 吸收合并的財務(wù)問題 吸收合并中的風(fēng)險防范 資產(chǎn)重組與股權(quán)重整的大股東動機(jī) 下午 戰(zhàn)略并購項目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)――實戰(zhàn)分析（續(xù)） 并購融資 內(nèi)部融資 自有資金 專項資金 應(yīng)付稅利和利息 外部融資 債務(wù)融資 權(quán)益融資股票融資 混合融資 特殊融資 經(jīng)理人控制權(quán)收益補償問題 經(jīng)理人控制權(quán)收益的補償方式 管理層收購MBO 管理層收購MBO 的融資方式 管理層收購MBO 的定價 戰(zhàn)略并購事后協(xié)同效應(yīng)的檢驗 管理協(xié)同效應(yīng) 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 多角化協(xié)同效應(yīng) 財務(wù)和稅負(fù)協(xié)同效應(yīng) 無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)

查看詳情>> 第一部分：認(rèn)識應(yīng)收賬款和壞賬，了解應(yīng)收賬款管理方法 一、企業(yè)賒銷的常見誤區(qū)和整體解決方案 中國的賒銷環(huán)境和企業(yè)面臨的賒銷風(fēng)險 為什么會產(chǎn)生信用風(fēng)險？它有哪些表現(xiàn)形式？ 賒銷的費用和應(yīng)收賬款成本 以新的視角去看待賒銷問題 企業(yè)呆帳產(chǎn)生的原因分析 賒銷業(yè)務(wù)流程 如何在銷售工作中提高風(fēng)險意識？ 客戶的延遲付款對企業(yè)價值的影響？ 形成壞賬對企業(yè)價值的影響？ 為什么說全面信用管理體系可以解決應(yīng)收賬款管理問題？ 銷售績效考核和應(yīng)收賬款催收職能設(shè)置上的誤區(qū) 雙鏈條全程信用管理方案 案例分析： 1、某上市公司全年業(yè)績盈利，但是每股現(xiàn)金流很差，應(yīng)收賬款帳齡異常？如何發(fā)現(xiàn)并解決其中的問題？ 2、A公司計劃收購B公司，但盡職調(diào)查后發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在應(yīng)收賬款帳齡長金額大，存貨管理混亂，項目投資分析不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，您覺得哪一個因素對判斷B公司價值的影響最大？ 小組討論： 1、你所在的組織目前應(yīng)收賬款是怎么管理的？誰有權(quán)決定放賬？應(yīng)收賬款催收遇到那些問題？ 二、應(yīng)收賬款管理對企業(yè)價值和利潤最大化的影響 企業(yè)價值最大化之營運資本管理 產(chǎn)品高附加值和客戶滿意度 企業(yè)最佳放賬規(guī)模和最佳帳期 產(chǎn)品生命周期與應(yīng)收賬款管理 自由現(xiàn)金流與應(yīng)收賬款管理 擴(kuò)大銷售，創(chuàng)造價值－應(yīng)收賬款規(guī)模之外的財務(wù)解決方案 第三方定向融資 應(yīng)收賬款出售 保理業(yè)務(wù) 福費廷 應(yīng)收賬款的被動管理和主動管理 三、應(yīng)收帳款管理方法和系統(tǒng)  影響應(yīng)收帳款水平的因素 應(yīng)收帳款的合理持有規(guī)模  利潤最大化法  成本最小化法 總量控制法 應(yīng)收賬款帳齡管理法  帳齡分析象限圖（客戶）  應(yīng)收帳款監(jiān)控指標(biāo)體系  監(jiān)控報告  應(yīng)收帳款管理系統(tǒng)  收款工作的考核標(biāo)準(zhǔn)和檢查制度  信用管理整體解決方案 案例分享： 1、某集團(tuán)公司最佳應(yīng)收賬款規(guī)模和帳期確定方法和過程示例 2、某公司賬齡分析方法和催收應(yīng)用，如何讓銷售人員學(xué)會利用賬齡分析表？ 小組討論： 1、你理解的信用管理是什么樣的體系？如何有效管理好應(yīng)收賬款？ 2、信息化建設(shè)和信用管理體系存在什么樣的關(guān)系？ 四、應(yīng)收帳款目標(biāo)管理 應(yīng)收帳款管理的目標(biāo)確定  目標(biāo)管理的責(zé)任劃分 目標(biāo)管理的要求  目標(biāo)管理的程序和時間節(jié)點 員工應(yīng)收賬款管理的績效考核KPI指標(biāo)確定 量化信用政策與目標(biāo)（DSO）  DSO計算方法  現(xiàn)金流規(guī)劃和貨款回籠月計劃的計算  案例分享： 1、某大型集團(tuán)公司關(guān)于應(yīng)收賬款管理的績效考核指標(biāo)設(shè)定方法 2、應(yīng)收賬款對現(xiàn)金流的影響 五、應(yīng)收賬款催收技巧 預(yù)防商業(yè)欺詐和陷阱 常見的商業(yè)欺詐和陷阱 商業(yè)欺詐和陷阱的預(yù)防方法 不誠實商人愿意從事哪些行業(yè) 業(yè)務(wù)員需要特別警惕的幾種情況 識別商業(yè)欺詐的表象特征 案例分析：四川長虹詐騙案 帳期內(nèi)應(yīng)收帳款的提醒技巧 帳期內(nèi)應(yīng)收帳款管理流程 客戶付款的習(xí)慣和類型 RPM過程監(jiān)控法 定期對帳制度 A/R會議法：如何實施內(nèi)部應(yīng)收帳款提醒 發(fā)票管理 處理客戶投訴和爭議帳款 客戶拖欠借口和理由有哪些，如何應(yīng)對 如何防止客戶的延遲付款？ 逾期帳款的催收政策與流程 產(chǎn)生逾期帳款的原因 賬齡與追帳成功的相關(guān)性 收帳前的準(zhǔn)備 收帳的基本要領(lǐng) 克服催帳的不安心理 催帳禮儀 常見債務(wù)人心理與要領(lǐng) 催帳的基本技能 催帳人員的素質(zhì)要求 債務(wù)分析技術(shù)的應(yīng)用 制定合理的催帳政策：催帳政策與客戶關(guān)系 催帳程序：一般催帳程序、特殊催帳程序、十步催帳法 帳款回收進(jìn)度表 不良帳款的催收技巧 要善于找到欠款人的“弱點”進(jìn)攻 “等待”不會收回欠款 “威懾”并不是去“違法追帳” 勝訴并不意味追回欠款 “商業(yè)制裁或停止服務(wù)”是對付經(jīng)常拖欠客戶的好方法 “妥協(xié)和果斷”是避免損失擴(kuò)大的必要策略 組合追帳策略 針對不同類型企業(yè)的追帳技巧 不同追帳階段技巧 不同追帳方式的注意事項 怎樣利用第三方代理追帳 對付呆帳的十種技巧 常規(guī)催帳技巧 電話催帳技巧 催帳信的寫法 面訪技巧 律師函的合理使用 案例分享： 1、某跨國公司的應(yīng)收賬款管理流程和詳細(xì)催收方法示例 2、不同類型應(yīng)收賬款催收責(zé)任人劃分原則和相互督促、配合示例 小組模擬練習(xí)： 實戰(zhàn)訓(xùn)練： 1、各個小組分別扮演欠款客戶（帳期內(nèi)和逾期賬款）以及公司銷售和信用管理人員，實際演練應(yīng)收賬款的催收過程，每個小組分別打分。老師點評 第二部分：最新信用管理體系設(shè)計和企業(yè)信息化建設(shè) 一、如何設(shè)立信用管理部門和建立信用管理體系 企業(yè)信用管理制度 企業(yè)信用管理職能設(shè)置 信用管理部門的職責(zé) 信用管理人員的配備數(shù)量 信用管理部與其他部門的協(xié)調(diào) 信用管理的信息化 客戶類信息 業(yè)務(wù)類信息 財務(wù)類信息 信用管理信息系統(tǒng)的功能 企業(yè)信用政策 典型信用政策類型  放寬還是收緊企業(yè)信用政策  現(xiàn)金折扣  拖欠罰金 結(jié)算回扣  分期付款  新客戶信用政策  導(dǎo)致信用政策失靈的錯誤觀念  企業(yè)信用政策編制樣本 案例分享：某跨國公司公司全套信用管理資料參考 信用管理流程建設(shè) 應(yīng)收帳款  最佳實踐目標(biāo) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的設(shè)定  訂單輸入程序  銷售發(fā)貨程序 付款方式  發(fā)票管理 銷貨退回及其處理 二、客戶信用調(diào)查和評估 客戶信用和價值評估  信用評估的基本方法 客戶償債能力分析運用 客戶營運能力分析運用 客戶獲利/收入能力分析運用 客戶歷史交易記錄 預(yù)算提貨量 客戶規(guī)模大小 第三方信用評估依據(jù) 評估客戶信用的三個層次 信用等級模型 對賒銷客戶合理分類管理 交易價值模型 授信程序與客戶信用額度和帳期控制 選擇新客戶時，如何確定其合法身份 分銷商的風(fēng)險識別要點 大客戶的風(fēng)險識別要點 確定信用額度的方法 非成熟區(qū)域風(fēng)險投入與市場開拓的關(guān)系 如何確定信用期限 內(nèi)部額度控制方法及授信流程 定單處理系統(tǒng)與發(fā)貨流程中的信用控制 信用額度和信用期限定期審核、調(diào)整及撤銷方法 案例分享：某大型跨國公司授信管理流程的相關(guān)文件范本：額度申請表、額度確認(rèn)函、拒絕函、額度調(diào)查表、信用評估表等 第三部分：應(yīng)收帳款的債權(quán)保證體系 一、合同和結(jié)算風(fēng)險防范 如何保障公司債權(quán) 保障公司債權(quán)的各種文書有哪些 保障公司債權(quán)的三大重要文件 合同管理注意的細(xì)節(jié) 怎么樣的合同才有效 合同簽訂注意事項和技巧 信用條款協(xié)商要點 合同管理與完備債權(quán)文件 合同實施的跟蹤監(jiān)控 票據(jù)管理系統(tǒng) 典型的票據(jù)欺詐手段 票據(jù)風(fēng)險防范技巧 選擇合適的結(jié)算方式 授權(quán)委托書和公章管理 案例討論：某企業(yè)在合同簽訂和合同管理方面的經(jīng)驗 二、收帳必須掌握的法律常識 定金、違約金與損害賠償?shù)倪m用 所有權(quán)保留 債權(quán)轉(zhuǎn)讓與債務(wù)承擔(dān) 公司法 需要了解的幾個罪名 民事訴訟法 管轄法院或仲裁 支付令 訴訟保全 擔(dān)保方式 案例分享：某跨國公司被當(dāng)?shù)胤咒N商賴賬即法律追討的過程分析

查看詳情>> 第一天 第一部分 企業(yè)業(yè)務(wù)運營和項目管理 公司戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)運營和項目管理 公司項目規(guī)劃和資本預(yù)算 項目管理與日常管理的差別 項目管理的三大目標(biāo) 項目生命周期的四個階段 財務(wù)控制在項目管理中的角色 全面認(rèn)識項目管理 案例分析： 1、某大型集團(tuán)公司項目規(guī)劃和年度資本預(yù)算流程 2、你所在組織目前的項目管理現(xiàn)狀和財務(wù)在其中發(fā)揮的作用？ 第二部分 項目立項，項目評估與選擇，項目前期財務(wù)管理 公司財務(wù)戰(zhàn)略和資本成本管理要點 投融資戰(zhàn)略和項目管理 項目立項的基本條件和流程 項目可行性研究必須回答的幾個財務(wù)問題 現(xiàn)金流測算 現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）和財務(wù)凈現(xiàn)值（NPV）的運用 內(nèi)部收益率法（IRR）和投資回收期（Payback Period） 財務(wù)資源規(guī)劃 資金籌劃 財務(wù)風(fēng)險分析和管理 項目周期和財務(wù)管控 項目的選擇——從財務(wù)的角度如何判斷 數(shù)值型方法/非數(shù)值型方法 項目預(yù)算審核 1. 資源分類：項目資源可以分為人工、費用、材料、外包、管理費等； 2. 資源定價：為所有項目資源預(yù)定義單位成本和單位價格； 3. 預(yù)算比較：維護(hù)項目開始前后的成本預(yù)算，自動統(tǒng)計實際成本，以便比較并控制項目成本； 4. 項目審批：根據(jù)需要為項目設(shè)立具體的批準(zhǔn)流程，確保項目得到相關(guān)人員的批準(zhǔn)； 案例分析：某集團(tuán)公司的項目立項流程和標(biāo)準(zhǔn)條件 課堂練習(xí)：某對外援助工程項目的投資決策分析過程剖析 第三部分 項目會計核算方法與財務(wù)報告體系  項目管理角度下的兩類項目核算要求  項目會計核算方法  項目核算與整體核算  項目財務(wù)報告體系  項目執(zhí)行過程中的財務(wù)分析和反饋 第二天 第四部分 項目計劃與項目預(yù)算（投資周期，項目融資和成本構(gòu)成） 項目計劃和預(yù)算 項目計劃的五個步驟 影響項目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：項目范圍和里程碑的確定 如何合理估算每項任務(wù)的預(yù)算？ 投資周期和項目預(yù)算的匹配度 預(yù)算及進(jìn)度控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：如何制定項目計劃時間表 項目融資可行性分析 項目融資方式選擇 BT BOT 貸款＋自有資金 項目專項基金 股票質(zhì)押或財產(chǎn)抵押 政府專項扶持資金 案例分析：某公司的項目投資周期和成本構(gòu)成分解 小組討論：不同行業(yè)項目投資的融資可行性和資金使用成本 第五部分 項目結(jié)構(gòu)與進(jìn)度，項目成本管理 工作分解結(jié)構(gòu)——深入了解項目預(yù)算的形成過程，細(xì)化和分解每一階段 影響成本取舍的因素：任務(wù)間的依賴關(guān)系 網(wǎng)絡(luò)圖分析 甘特圖：項目計劃和進(jìn)度以甘特圖的樣式顯示，同時允許用戶基于項目甘特圖進(jìn)行資源調(diào)配； WBS：項目活動可按照工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)進(jìn)行組織，活動之間可以建立依賴關(guān)系以及先后順序； 資源分配：實時查詢員工當(dāng)前及未來的忙閑狀態(tài)，對項目資源進(jìn)行合理的調(diào)配； 最早/最晚進(jìn)度計劃 持續(xù)時間、浮動時間與關(guān)鍵路徑對成本決策的影響 項目中期合同評審 項目進(jìn)度和預(yù)算比較 合同是否需要調(diào)整？ 預(yù)算是否需要調(diào)整？ 項目執(zhí)行中的問題總結(jié) 項目財務(wù)指標(biāo)修正 項目中期績效考核 如何使用掙得值體系控制項目成本與進(jìn)度？ 成本分?jǐn)偅夯陧椖炕顒?，歸集人工，費用，材料，外包，管理費等各種項目成本； 工時表：集成工時表，自動歸集具體項目活動耗費的人工時間及成本； 費用表：集成費用表，自動歸集具體項目活動的直接費用。 成本分析（成本結(jié)構(gòu)，預(yù)算控制，項目中期調(diào)整對成本的影響） 項目生命周期 基于項目生命周期的項目成本控制 項目評估與選擇中的財務(wù)成本控制 項目動態(tài)成本控制 項目成本核算與項目核算? 成本偏差與進(jìn)度偏差 成本/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 項目成本績效報告 課堂練習(xí)： 1、網(wǎng)絡(luò)圖，甘特圖，WBS與成本決策的關(guān)系及控制技巧 2、編制某項目成本計劃 案例分析：某國有大型能源集團(tuán)海外投資項目分階段管理和績效考核 小組討論：項目預(yù)算不夠怎么辦？ 第三天 第六部分 項目的人力資源與溝通管理 如何組建項目團(tuán)隊 如何獲取想要的項目資源 激勵團(tuán)隊的方法 有效的溝通的三個方面 如何合理的利用溝通技巧收集和傳達(dá)信息 項目關(guān)系人及其在項目的重要地位 項目小組績效考核 小組練習(xí)：項目團(tuán)隊人員搭配技巧和選擇方案 團(tuán)隊討論：在企業(yè)項目經(jīng)理與相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)怎樣的項目責(zé)任 第七部分 項目的風(fēng)險管理 業(yè)務(wù)運營風(fēng)險和項目管理的風(fēng)險聚焦 項目風(fēng)險管理的原則 項目風(fēng)險的定性定量分析 風(fēng)險分析的簡單模型和標(biāo)準(zhǔn)模型 風(fēng)險應(yīng)對措施 政治風(fēng)險和國際環(huán)境研究 法律風(fēng)險和屬地化管理 經(jīng)營風(fēng)險和流程管理 項目管理風(fēng)險 外匯風(fēng)險和規(guī)避 外匯幣種選擇 遠(yuǎn)期交易 期權(quán) 貨幣互換 外匯“現(xiàn)金池”管理和人民幣國際化 外匯核銷的機(jī)會把握 退稅和稅收籌劃 信用風(fēng)險和商業(yè)信用保險 國際和國內(nèi)信用管理體系建立 應(yīng)收賬款管理 信用保險談判技巧 國際保理 保函開立 國際信用證 風(fēng)險的監(jiān)控與風(fēng)險管理跟進(jìn) 案例分析： 1、編制某項目的風(fēng)險管理計劃 2、信用保險和國際保函實戰(zhàn)操作技巧 第八部分 項目竣工與決算，整體審計與評估 項目變更管理 完工估算 截至目前的實際成本加上所有剩余工作的新估算 截止目前的實際成本加上剩余的預(yù)算（BAC-EV） 截至目前的實際成本加上經(jīng)實際成本績效指數(shù)（CPI）修改的剩余項目的預(yù)算 有效的項目收尾過程 項目驗收和移交 項目決算管理 項目完工審計 項目效益分析 項目整體績效總結(jié) 項目持續(xù)跟蹤計劃 案例分析：某工程項目竣工決算過程解析 課堂練習(xí)： 1、某項目竣工審計注意事項 2、項目績效考核注意事項和持續(xù)跟蹤管理方案設(shè)計