實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型即最新財務(wù)戰(zhàn)略和價值管理
發(fā)布日期：2015-01-21瀏覽：3926
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課程時長
12 H課程大綱
系列課程（模塊化）大綱
模塊1：最新財務(wù)價值及戰(zhàn)略管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型－理念和設(shè)計思路
（一天課程）
上午：
【全面認識財務(wù)】理解財務(wù)在企業(yè)中的作用
現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)和戰(zhàn)略
具備一些重要財務(wù)理念和思想
公司業(yè)務(wù)與財務(wù)是“合作伙伴關(guān)系”
業(yè)務(wù)與財務(wù)的共同目標——實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)價值
實現(xiàn)二者溝通的商業(yè)語言——財務(wù)會計
【財務(wù)的價值體現(xiàn)】現(xiàn)代企業(yè)對財務(wù)管理的要求
資源配置對財務(wù)管理的要求
委托代理對財務(wù)管理的要求
企業(yè)目標對財務(wù)管理的要求
【財務(wù)定位】現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)定位
理論定位：現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理是資源管理
目標定位：建立以財務(wù)管理（非財務(wù)部門管理）為核心的企業(yè)管理體系，最大限度提升企業(yè)價值
功能定位：創(chuàng)造價值＋支持價值＋保持價值
模式定位
體系定位：經(jīng)營者財務(wù)體系＋出資人財務(wù)體系
角色定位：管家＋戰(zhàn)略家
【財務(wù)核心工具】用財務(wù)的視角看企業(yè)
企業(yè)經(jīng)營的一張照片兩段錄像——三張報表
資產(chǎn)負債表（企業(yè)的面子）：錢從哪里來？到哪里去？
利潤表（企業(yè)的家底）：企業(yè)花錢的效果如何？
現(xiàn)金流量表（企業(yè)的權(quán)杖）：企業(yè)的錢是怎么花的？
下午：
【現(xiàn)代企業(yè)追求的財務(wù)目標】公司戰(zhàn)略和重要財務(wù)理念
公司戰(zhàn)略目標與財務(wù)管理
企業(yè)三個關(guān)鍵要素和一個成功邏輯
公司戰(zhàn)略和資源最佳利用
企業(yè)運營管理全圖和經(jīng)營目標
最新財務(wù)模式及對業(yè)務(wù)的貢獻
企業(yè)財務(wù)透視
公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略
如何用好財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型？
最新財務(wù)管理模式及其對業(yè)務(wù)的影響
資源管理和運用
業(yè)務(wù)和財務(wù)流程改造
財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延
公司內(nèi)控和風險管理
ERP信息化建設(shè)
共享服務(wù)中心（Share Service Center）
資金集中管理（現(xiàn)金池）
財務(wù)人員必備的重要財務(wù)理念和值得思考的問題
協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)增長
利潤＋現(xiàn)金＋價值＋風險＋成長
資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化
現(xiàn)金為王
資本成本
經(jīng)濟增加值（EVA）
模塊2：財務(wù)體系（團隊、制度、流程、考核）建設(shè)
和決策支持機制
（一天課程）
上午：
【企業(yè)成功要素】財務(wù)體系扮演的角色
清晰的愿景目標及戰(zhàn)略
合理的組織結(jié)構(gòu)及決策程序（授權(quán)與控制，激勵與考核）
有效的管理和計劃統(tǒng)籌程序
優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序
嚴格而合理的內(nèi)控流程和標準化模式
關(guān)鍵成功要素和核心競爭力
獨特而有生命力的業(yè)務(wù)模式
財務(wù)體系的強有力業(yè)務(wù)分系，計劃和反饋
財務(wù)決策支持機制和信息化建設(shè)高效結(jié)合
【以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)戰(zhàn)略管理】VBM，EVA，現(xiàn)金流規(guī)劃和管理
價值創(chuàng)造與資源配置
利益相關(guān)者對財務(wù)管理和決策支持的期待
企業(yè)價值和業(yè)績衡量的標準（財務(wù)管理體系建設(shè)的服務(wù)目的）
傳統(tǒng)財務(wù)指標和決策體系的缺陷
價值管理將公司所有利益相關(guān)者（stakeholders）聯(lián)系起來
下午：
【最新財務(wù)治理結(jié)構(gòu)】財務(wù)體系建設(shè)和優(yōu)化
財務(wù)團隊建設(shè)—一支有戰(zhàn)斗力的團隊是怎樣煉成的？
人才的生命周期理論
團隊職能界定和人員的合理搭配
馬斯洛的需求層次理論在團隊中的應(yīng)用
木桶理論（短板理論）正確嗎？
酒與污水定律和鲇魚效應(yīng)在財務(wù)團隊管理中的應(yīng)用
員工培訓（財務(wù)專業(yè)能力和管理技巧）
學習型組織理念
團隊文化 VS 企業(yè)文化
財務(wù)績效考核體系設(shè)計
有效激勵和合理的獎懲機制
基于價值管理的公司財務(wù)會計體系定位和設(shè)計
經(jīng)濟價值管理對財務(wù)會計體系的剛性要求
傳統(tǒng)財務(wù)管理太側(cè)重會計核算和財務(wù)報表處理，財務(wù)計劃和分析（FP&A）職能弱
CFO的定位取決于什么？
集團管控模式設(shè)計要素
財務(wù)職能設(shè)定及合理的組織結(jié)構(gòu)模式
財務(wù)計劃和分析職能的重點及變化管理
財務(wù)部門能力勝任模型和崗位標準化
能力勝任模型設(shè)計（從CFO到出納，逐一篩選）
財務(wù)崗位職責描述
其他部門和財務(wù)的對接控制點設(shè)計
如何解決職責不清和崗位交叉的內(nèi)部損耗？
財務(wù)職能設(shè)定及合理的組織結(jié)構(gòu)模式
財務(wù)計劃和分析職能的重點及變化管理
財務(wù)制度和流程設(shè)計－財務(wù)戰(zhàn)略和價值管理的靈魂
公司財務(wù)會計管理制度（公司財務(wù)運營指導綱領(lǐng)）
如何梳理公司業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理流程？
CFO帶領(lǐng)團隊操刀流程設(shè)計
如何理解和改進業(yè)務(wù)流程和管理流程（圍繞價值管理，財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)變革）
借鑒塞班斯法案（SOX404）關(guān)于內(nèi)控方面的設(shè)計
流程如何實施和落地？
財務(wù)集約化和信息化建設(shè)—ERP系統(tǒng)和財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）
不借助于現(xiàn)代信息化建設(shè)的流程很難發(fā)揮功效
ERP系統(tǒng)規(guī)劃
前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）
只買貴的，不買對的？
誰來牽頭，CIO，COO，還是CFO？
共享服務(wù)中心
應(yīng)該在什么時候考慮？
那些要素是必不可少的？
共享服務(wù)中心的類型和層次選擇？
共享服務(wù)中心的職能設(shè)定？
建立共享服務(wù)中心的步驟？
財務(wù)決策支持系統(tǒng)
財務(wù)決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)的關(guān)系
財務(wù)戰(zhàn)機的核心系統(tǒng)－管理駕駛艙技術(shù)應(yīng)用
財務(wù)決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）
不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)的差異
資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決策
財務(wù)分析決策
財務(wù)預(yù)測決策
財務(wù)投融資決策
成本決策
模塊3：戰(zhàn)略財務(wù)分析和財務(wù)轉(zhuǎn)型的價值管理
（兩天課程）
第一天
上午：
顛覆傳統(tǒng)：企業(yè)價值如何界定和體現(xiàn)？
公司的價值管理內(nèi)涵和外延
麥肯錫“7S”模型
財務(wù)價值樹和財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型
EVA和WACC方法論
托馬斯沃爾瑟的“財務(wù)房式圖”
最新財務(wù)分析圍繞“企業(yè)價值”展開，突出EVA和可持續(xù)發(fā)展
【以企業(yè)價值為基礎(chǔ)的財務(wù)分析】：傳統(tǒng)方法為什么不夠全面和直接？
管窺傳統(tǒng)財務(wù)分析方法及其應(yīng)用
企業(yè)償債能力分析
企業(yè)管理能力分析
企業(yè)盈利能力分析
企業(yè)現(xiàn)金流狀況分析
傳統(tǒng)分析方法自身的致命缺陷在哪里？
以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略財務(wù)分析（基于價值管理和可持續(xù)發(fā)展）
財務(wù)分析的關(guān)注點－影響價值創(chuàng)造的因素及變量
價值＋戰(zhàn)略＋變化
“資本資產(chǎn)銷售利潤資本”的形成和演化過程
經(jīng)營政策和財務(wù)政策與企業(yè)自我可持續(xù)增長的關(guān)系
自我可持續(xù)增長率與銷售增長率之間的關(guān)系
下午：
【集團戰(zhàn)略財務(wù)管理】核心財務(wù)分析報告
戰(zhàn)略財務(wù)分析體系設(shè)計要考慮什么？獲得什么樣的信息？
所在行業(yè)特點（研發(fā)，技術(shù)，產(chǎn)品，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)制造，物流等）
整體市場預(yù)測信息
競爭態(tài)勢（產(chǎn)品替代性，進入門檻，競爭對手，差異化經(jīng)營等）
公司業(yè)務(wù)模式（Business Model）
公司盈利要素
影響價值創(chuàng)造的因素
投資資本回報率
加權(quán)平均資本成本
預(yù)期增長率
可持續(xù)增長率
戰(zhàn)略財務(wù)分析的需求者都是誰？
戰(zhàn)略財務(wù)分析體系設(shè)計方法和步驟
如何設(shè)定戰(zhàn)略分析的主要關(guān)注點？
定位：鎖定重要信息的獲得途徑（分析資源獲取的可能性）
明確擬分析項目的內(nèi)容和主要期間
確定關(guān)鍵財務(wù)指標或分析成果
設(shè)計集團戰(zhàn)略財務(wù)分析模板（按職能部門，產(chǎn)品，事業(yè)部，地區(qū)，客戶等緯度）
財務(wù)分析模板調(diào)整：根據(jù)影響到財務(wù)分析的每個變量的變化
根據(jù)不同使用人篩選式提供
培訓業(yè)務(wù)部門如何使用和反饋定期財務(wù)分析
定向業(yè)務(wù)控制和業(yè)務(wù)分析
第二天
上午：
【定期和不定期戰(zhàn)略財務(wù)分析】價值財務(wù)分析的精髓
戰(zhàn)略財務(wù)分析范圍及方法
財務(wù)比率分析（以傳統(tǒng)分析為主）
業(yè)務(wù)運營情境分析（行業(yè)、市場、產(chǎn)品、研發(fā)）
戰(zhàn)略成本分析
比較分析
水平分析
趨勢分析
垂直分析
結(jié)構(gòu)分析（地區(qū)，產(chǎn)品線，銷售模式，上下游，內(nèi)外部，國際國內(nèi)等）
因素分解分析
敏感性分析
相關(guān)性分析
杠桿分析
風險傳導機制
價值創(chuàng)造及其影響因素
如何“管理”EVA和MVA，價值創(chuàng)造是否存在訣竅？
下午：
戰(zhàn)略財務(wù)分析實踐及運用技巧
你能讀懂和應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略矩陣嗎？
投資回報率模型應(yīng)用
杜邦分析法幫你快速理解公司價值和潛在價值
敏感性分析在管理中的妙用
EVA和WACC（加權(quán)平均資本成本）在投資和融資決策中的妙用
如何確定最近資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和股利政策？
如何逃出“財務(wù)困境”的囚籠，自如掌控現(xiàn)金流，促進企業(yè)基于價值管理的良性可持續(xù)增長率？
模塊4：價值鏈和公司戰(zhàn)略成本管理
（兩天課程）
第一天
上午：
串起企業(yè)核心環(huán)節(jié)，“珍珠”不遺撒－公司價值鏈
珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一顆都不是完整的項鏈
企業(yè)生存的秘訣－顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付相應(yīng)的對價（價格）
成本最小化或產(chǎn)品差異化
從價值增值最大化反推成本最小化（基于價值管理的成本控制）
企業(yè)外部的價值鏈難道就不重要嗎？（stakeholders）
成本管理價值鏈
企業(yè)外部面臨的不斷變化中的挑戰(zhàn)
技術(shù)革新
市場供需狀況不斷變化
復雜的供應(yīng)鏈
客戶要求的不斷提高
資本密集度高
應(yīng)對全球化
企業(yè)內(nèi)部“精益成本管理”
下午：
【最新“全成本”理念】：傳統(tǒng)成本界定的缺陷
成本控制不全是可視化的
成本控制環(huán)境是可以人為改變的
WACC（加權(quán)平均資本成本）的精髓是“全成本”
必要時忘掉“會計意義上的成本”
戰(zhàn)略成本管理核心
作業(yè)成本（成本動因）
變動成本和固定成本
直接成本和間接成本
機會成本
沉沒成本
邊際成本
聽說過“成本筑入”的概念嗎？
成本管理信息
成本管理和成本控制中心
戰(zhàn)略成本控制程序
第二天
上午：
戰(zhàn)略成本管理之方法和實戰(zhàn)
成本預(yù)測和成本預(yù)算
研發(fā)成本，采購成本，物流成本
本量利分析（盈虧平衡點和保本銷售額怎么定？）
責任成本：分清責任（利潤中心，成本中心）
標準成本控制 － 知己知彼，百戰(zhàn)不殆
理想標準成本和正常標準成本
現(xiàn)行標準成本和基本標準成本
理論到實踐的路有多長？你做好準備了嗎？
下午：
戰(zhàn)略成本管理之分析和控制
成本驅(qū)動因素的變化
成本數(shù)據(jù)源診斷
成本差異分析
實際成本與標準成本差異
實際成本與預(yù)算成本差異
實際成本與歷史成本差異
二因素分析法和三因素分析法
基于因素分析法對的敏感性分析，找出戰(zhàn)略成本
基于價值鏈和成本動因的戰(zhàn)略成本控制方法
精益成本管理（從邯鄲鋼鐵，豐田汽車，到蘋果公司）
精益采購
精益設(shè)計
精益生產(chǎn)
精益物流
精益服務(wù)
模塊5：戰(zhàn)略全面預(yù)算管理
（兩天課程）
第一天
上午：
基于戰(zhàn)略目標的全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理的認識誤區(qū)
從傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算管理
以戰(zhàn)略目標引導資源的優(yōu)化配置
做好預(yù)算管理需要具備什么樣的基本條件？
領(lǐng)導重視和全員參與
組織保證
流程體系
信息化建設(shè)
績效管理體系
全面預(yù)算控制規(guī)則
預(yù)算控制的性質(zhì)
以預(yù)算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的4項規(guī)則
動態(tài)預(yù)算模式的5項規(guī)則
預(yù)算過程控制的2項原則
預(yù)算編制的9大原則
預(yù)算控制的理念與制度基礎(chǔ)
下午：
全面預(yù)算管理體系：與戰(zhàn)略的契合度？
預(yù)算編制的流程和邏輯
根據(jù)長期規(guī)劃，提出目標，草擬預(yù)算
各部門預(yù)算匯總，經(jīng)審查匯總公司預(yù)算
復審預(yù)算，報董事會批準后下達執(zhí)行預(yù)算
全面預(yù)算編制的方法
年度計劃設(shè)定方法
預(yù)算編制詳細過程
各種預(yù)算模板
損益預(yù)測
現(xiàn)金流量預(yù)測
第二天
上午：
預(yù)算的有效執(zhí)行
預(yù)算控制要點
預(yù)算執(zhí)行報告
預(yù)算分析和改進
滾動預(yù)算
如何進行預(yù)算的跟蹤分析
預(yù)算管理中的風險控制
風險識別機制
風險評估方式
風險應(yīng)對框架
如何根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算
預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析
預(yù)算的反饋與改進
預(yù)算控制的反饋機制——成本分析與調(diào)整
如何建立有效的預(yù)算跟蹤體系
對預(yù)算執(zhí)行的分析與調(diào)查
收入、成本費用預(yù)算的自動跟蹤表格
預(yù)算差異分析與責任回歸
如何將預(yù)算與績效指標有機結(jié)合
預(yù)算的考核管理和激勵機制
改進預(yù)算(Better Budgeting)
超越預(yù)算(Beyond Budgeting)
下午：
預(yù)算的信息化保證
信息化建設(shè)規(guī)劃
信息化建設(shè)理念
預(yù)算信息化建設(shè)側(cè)重點
預(yù)算管理與MIS系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)如何無縫對接？
全面預(yù)算與績效考核
績效考核與預(yù)算的相互關(guān)系
績效考核方法
KPI指標體系
平衡計分卡
預(yù)算考核指標
績效合同
獎懲
模塊6：現(xiàn)金流與營運資本戰(zhàn)略管理
（兩天課程）
第一天
上午：
【現(xiàn)金為王】是公司戰(zhàn)略底限
凈利潤重要還是現(xiàn)金流重要？
價值管理的核心－EVA（WACC）與現(xiàn)金流的關(guān)系
投資回報率模型與現(xiàn)金流的關(guān)系
破產(chǎn)企業(yè)的“現(xiàn)金流之殤”
現(xiàn)金流循環(huán)之SOP＋KPI
資金集中管理之偽命題，控權(quán)？資金安全？效率優(yōu)先？
企業(yè)不賺錢沒有現(xiàn)金流，賺錢收不回來更糟糕
現(xiàn)金流預(yù)測：未雨綢繆，量入為出
傳統(tǒng)現(xiàn)金流預(yù)測的缺陷
戰(zhàn)略現(xiàn)金流預(yù)測
經(jīng)營戰(zhàn)略與現(xiàn)金流預(yù)測的關(guān)系
籌資戰(zhàn)略與現(xiàn)金流預(yù)測
投資戰(zhàn)略與現(xiàn)金流預(yù)測
現(xiàn)金流預(yù)算與價值管理（EVA）
現(xiàn)金流短期預(yù)測與長期預(yù)測
現(xiàn)金流預(yù)測模型
預(yù)測模型分析
預(yù)測表表樣解讀
現(xiàn)金流預(yù)測方法
不同預(yù)測方法介紹及優(yōu)劣比較
下午：
現(xiàn)金流管理服務(wù)于公司戰(zhàn)略和預(yù)算
現(xiàn)金流改善的戰(zhàn)略價值衡量
公司營業(yè)利潤提升的戰(zhàn)略手段
營運資本需求可以壓縮到怎樣的水平？
存貨和采購管理（VMI，JIT）
應(yīng)收賬款和信用管理
應(yīng)付賬款管理
利息可以籌劃嗎？
稅收籌劃
資本性支出的時機和回報選擇
融資手段的多樣性
資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流的關(guān)系
企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量預(yù)測
現(xiàn)金流變化管理
營運資本管理在戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理的地位
經(jīng)營周期和現(xiàn)金周期
營運資本管理要點
營運資本管理工具
營運資本管理范圍
資金周轉(zhuǎn)危機管窺
資金短缺形態(tài)的戰(zhàn)略分析
現(xiàn)金流管理藝術(shù)
第二天
上午
現(xiàn)金流預(yù)算與折現(xiàn)法（DCF）的妙用
現(xiàn)金流預(yù)算的細節(jié)管理
現(xiàn)金流預(yù)算與如何測算EVA及年度回報？
現(xiàn)金流折現(xiàn)法“青春不老”之奧秘
戰(zhàn)略與現(xiàn)金流折現(xiàn)法的結(jié)合
EVA估值
實務(wù)和期權(quán)理論
對賭和博弈，你所不知道的現(xiàn)金流
現(xiàn)金流管理服務(wù)于公司戰(zhàn)略和預(yù)算
現(xiàn)金流改善的戰(zhàn)略價值衡量
公司營業(yè)利潤提升的戰(zhàn)略手段
營運資本需求可以壓縮到怎樣的水平？
下午
戰(zhàn)略現(xiàn)金池管理
傳統(tǒng)資金集中管理
收支兩條線，資金統(tǒng)一調(diào)撥
傳統(tǒng)結(jié)算中心
集團財務(wù)公司
內(nèi)部銀行模式
戰(zhàn)略流動性管理－現(xiàn)金池
實體現(xiàn)金池與名義現(xiàn)金池
單幣種現(xiàn)金池與跨境單幣種現(xiàn)金池
外幣現(xiàn)金池和單一賬戶現(xiàn)金池
現(xiàn)金池操作模式
委托貸款
關(guān)聯(lián)公司拆借（無息，可收管理費）
現(xiàn)金池賬戶設(shè)計
結(jié)構(gòu)
劃撥方式
節(jié)稅
如何發(fā)揮現(xiàn)金池管理的作用
減少利息成本方式
資金集中的類別與方法
創(chuàng)新型現(xiàn)金池
現(xiàn)金池管理模式借鑒
國際先進的現(xiàn)金池管理模式借鑒
地區(qū)和全球流動性管理的各種方法
集合了現(xiàn)金集中和名義現(xiàn)金池的各種混合架構(gòu)
跨境“名義”現(xiàn)金池使用利率優(yōu)化技巧
模塊7：戰(zhàn)略性內(nèi)部控制和風險管理
（兩天課程）
第一天
上午：
你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風險嗎？
傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風險意識但沒有風險預(yù)警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）
身邊觸目驚心的風險案例，以及我們從這些風險案例中可以吸取什么樣的教訓？
1998年香港百富勤集團由于金融市場操作不當，風險爆發(fā)而破產(chǎn)
20022003年全球會計丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達信被收編了
2004年中航油因違規(guī)操作進行原油期貨期權(quán)交易導致巨虧而申請破產(chǎn)保護
2004年新疆德隆集團由于內(nèi)部管理問題和風險控制不力導致破產(chǎn)
2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失
2008年美國次貸危機百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了風險管理導致雙雙破產(chǎn)。
不斷被曝光的食品安全問題等
中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
外部環(huán)境艱難
經(jīng)濟不確定性大
公司戰(zhàn)略不清晰
組織結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務(wù)流程紊亂
激勵機制不健全
信息管理技術(shù)落后或不到位
員工觀念落后，對變革準備不足
外部環(huán)境無時不刻在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的
運用戰(zhàn)略思維和方法搭建企業(yè)全面風險管理體系，解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題
案例分享：
（1）不好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….
（2）好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….
（3）企業(yè)成功的三個要素VS內(nèi)控成功四步法
公司全面風險管理框架
什么是全面風險管理？
企業(yè)為什么要建立風險管理體系？（全面風險管理的必要性）
設(shè)計科學的風險管理框架
公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制和風險管理
風險宇宙圖及其應(yīng)用
企業(yè)面臨的風險種類
風險地圖
下午
公司內(nèi)部風險識別和分析
企業(yè)全面診斷的必要性
企業(yè)風險容易在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)
企業(yè)風險分析
企業(yè)風險如何駕馭和管控
風險評估方法和工具
流程管理和優(yōu)化
績效管理和內(nèi)控風險的關(guān)系
大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？
案例分析與小組討論：
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)風險管理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則、設(shè)置方式、風險管理等。
管理控制系統(tǒng)建設(shè)：
管理控制環(huán)境（1、理解戰(zhàn)略與組織行為2、責任中心3、轉(zhuǎn)移定價4、考核和控制所運用的資產(chǎn)）
管理控制過程（1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、預(yù)算編制3、分析財務(wù)報告4、績效考核5、管理層薪酬）
管理控制專題（1、差異化戰(zhàn)略控制2、服務(wù)型組織3、跨國組織4、項目管理控制。
內(nèi)控和操作風險管理實務(wù)操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）
公司風險防范的三道防線
構(gòu)建公司風險管理體系的關(guān)鍵成功要素
組織架構(gòu)環(huán)節(jié)
發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)
社會責任環(huán)節(jié)
人力資源環(huán)節(jié)
企業(yè)文化環(huán)節(jié)
資金活動環(huán)節(jié)
采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
第二天
上午
銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
業(yè)務(wù)外包環(huán)節(jié)
財務(wù)報告環(huán)節(jié)
全面預(yù)算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)
成本控制和管理環(huán)節(jié)
營運資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，存貨）
研發(fā)環(huán)節(jié)
供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)
售后服務(wù)環(huán)節(jié)
信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)
籌資環(huán)節(jié)
并購環(huán)節(jié)
分組討論：
內(nèi)控部門如何贏得支持？
如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？
案例分享：
某集團母子管控模式的設(shè)計
并購整合某集團的人力資源盡職調(diào)查
某集團的文化設(shè)計的構(gòu)筑邏輯
某集團是如何將內(nèi)控應(yīng)用到全面預(yù)算管理建設(shè)中
某集團的內(nèi)控應(yīng)用到資金管理建設(shè)中
選擇供應(yīng)商的內(nèi)控矩陣圖
如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng)
下午
內(nèi)部審計的作用
內(nèi)部審計的作用無可替代
審計計劃階段
審計實施階段
審計報告階段
主要審計實務(wù)問題探討
塞班斯法案對內(nèi)控體系和流程的基本要求
常用風險管理模型和風險管理報告
風險管理的量化措施及推薦的工具
PEST分析模型
風險評估魚刺圖
風險矩陣
雷達圖
Z模型
內(nèi)部控制實務(wù)
如何防范常見的舞弊
內(nèi)控示例演示
模塊8：財務(wù)戰(zhàn)略管理和信息化建設(shè)（流程改造和ERP系統(tǒng)）
（一天課程）
第一天
上午：
【企業(yè)信息化建設(shè)】：ERP系統(tǒng)與財務(wù)信息化（FMIS）
戰(zhàn)略信息化建設(shè)，你準備好了嗎
古長城的烽火臺還能解決現(xiàn)代通訊問題嗎？
計算機的出現(xiàn)成就了第二次工業(yè)革命
遠程雷達和太空武器：不見硝煙的信息化戰(zhàn)爭
信息化管理的現(xiàn)實需求：經(jīng)濟全球化和企業(yè)跨國化
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與“第三次工業(yè)革命”――（可再生能源＋互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)）
數(shù)字化企業(yè)――虛擬和實體的交鋒
美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)：良好的企業(yè)管理系統(tǒng)（MRP II/ERP）能夠幫助企業(yè)獲得：
庫存下降30％～50％（庫存周轉(zhuǎn)率提高50%）
延期交貨減少80％（準時交貨率平均提高55%）
采購提前期縮短50％
停工待料減少60％
制造成本降低12％
管理水平提高，生產(chǎn)能力提高10％～15％
……
ERP系統(tǒng)和財務(wù)信息化建設(shè)是企業(yè)信息化的一部分，也是核心部分
是公司管理項目而不是純IT項目
信息化建設(shè)要素和軟硬件要求
業(yè)務(wù)信息化基礎(chǔ)平臺
商業(yè)智能與決策支持系統(tǒng)
基于Internet的管控體系
全新的員工價值管理理念
FMIS和ERP發(fā)展演變
ERP與FMIS的關(guān)系
財務(wù)信息化建設(shè)的關(guān)注點
下午：
【財務(wù)管理解決方案】：信息化建設(shè)準備和流程梳理
明確公司戰(zhàn)略和年度計劃
財務(wù)人員信息化知識培訓和普及（重點是ERP和FMIS）
集團或公司業(yè)務(wù)模式和管控模式設(shè)定
公司信息化體系診斷（外部或內(nèi)部項目組）
內(nèi)外部資源分析（尤其是信息化建設(shè)資源）
公司整體流程梳理和改造（矩陣式或交叉式流程，分部門，分地區(qū)，分產(chǎn)品線，分市場，分銷售或服務(wù)模式等）
財務(wù)職能定位和財務(wù)戰(zhàn)略梳理
財務(wù)最佳管理和服務(wù)模式
財務(wù)信息化建設(shè)流程梳理及與公司整體信息化建設(shè)對接
【財務(wù)信息化建設(shè)實施】：認識誤區(qū)，成功要素，綜合保障
項目實施成功的關(guān)鍵要素
與辦公自動化系統(tǒng)系統(tǒng)（OA）同步實施
實施的SMART原則
Scheme（項目規(guī)劃）：組建團隊，擬定實施計劃
Manipulate（方案設(shè)計）
Activate（系統(tǒng)構(gòu)建，測試和實施）
Remove（新系統(tǒng)上線切換）
Troubleshooting（持續(xù)支持服務(wù)）
系統(tǒng)實施的項目管理
組織管理
日程管理
進度管理
成本管理
質(zhì)量管理
風險管理
溝通管理
問題管理
知識管理（文檔管理，培訓管理）
技術(shù)管理（反饋和升級）
財務(wù)信息化建設(shè)的價值管理（EVA和WACC理念）和變化管理
公司整體信息化建設(shè)
避免信息孤島的負面影響
模塊9：財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃
（一天課程）
上午：
企業(yè)信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心
管理困境與信息化之痛，你是否經(jīng)歷過？
信息系統(tǒng)管理＋流程管理，萬事大吉了嗎？
財務(wù)管理控制中的“鞭長莫及”與效率損失
機構(gòu)、流程、工作內(nèi)容同樣化導致的綜合成本增加，勞動生產(chǎn)率（productivity）下降
外部利益相關(guān)者（stakeholders）對企業(yè)管理提出的挑戰(zhàn)？
共享服務(wù)中心的核心作用――創(chuàng)造價值（EVA增加）
兼顧服務(wù)與控制
數(shù)據(jù)收集和輸入輸出標準化和集中化
經(jīng)營管理標準化
法定報告和管理報告標準化
交易處理標準化
決策支持標準化
業(yè)績考核標準化
規(guī)模效應(yīng)削減成本
集中更多精力推廣最佳實踐和技術(shù)
快速適應(yīng)各種變化
【大炮打蚊子】與【小腳穿大鞋】：推行共享服務(wù)中心的最佳時機
公司的信息化建設(shè)具備了遠程數(shù)據(jù)傳輸和共享能力
符合和滿足當?shù)馗髦鞴懿块T的政策法規(guī)和規(guī)定，以及公司的內(nèi)部控制要求
公司擁有的產(chǎn)品線、事業(yè)部、大區(qū)等管理層級超過三層
公司財務(wù)信息化已經(jīng)無法滿足業(yè)務(wù)模式和管理模式的剛性要求
公司的業(yè)務(wù)單元、客戶、地區(qū)、國際化發(fā)展規(guī)模
前臺和后臺財務(wù)處理銜接效率是否下降？相互推諉？
部門和職能是否重疊？重疊是由于什么原因?qū)е碌模?br /> 共享服務(wù)中心只是選擇之一（簡單化，標準化，共享服務(wù)中心，外包）
下午：
建立財務(wù)共享服務(wù)中心
創(chuàng)建共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素（SPORTS）
Site（地點選擇）
Process（程序）
Organization（機構(gòu)）
Regulatory（政策法規(guī)）
Technology（技術(shù)）
Service（服務(wù)）
即綜合考慮成本、技能、穩(wěn)定性、基礎(chǔ)設(shè)施等要素
設(shè)計共享服務(wù)的關(guān)鍵原則
注重顧客服務(wù)
新員工為主（新規(guī)則）
扁平化組織
自主管理為主
共享服務(wù)中心模式選擇
集團集中一個中心
按照產(chǎn)品線，事業(yè)部，大區(qū)或其他標準建立幾個共享中心
按照跨國公司模式大區(qū)制分別設(shè)立共享中心
綜合的不同層次的共享中心
財務(wù)共享服務(wù)中心和當?shù)刎攧?wù)團隊（業(yè)務(wù)支持和控制）的分工和職能界定（不交叉重疊也不遺漏）
內(nèi)部服務(wù)水平協(xié)議
建設(shè)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵步驟
可行性分析 （BUSINESS CASE)至關(guān)重要！
選擇一個特定地理位置
確保有最高層管理人員的承諾
設(shè)計目標流程
確認流程
針對國家實施或針對流程實施
職能劃轉(zhuǎn)（migration）
成功實施的關(guān)鍵是學習和運用他人的經(jīng)驗和教訓
變化管理
模塊10：戰(zhàn)略投融資和操作技巧
（兩天課程）
第一天
上午：
“資本神話”：造就富豪，也埋葬英雄
資料顯示，90%以上的成功企業(yè)有專職和專業(yè)的投融資部門或機構(gòu)
企業(yè)價值最大化：投資政策，融資政策，股利政策，營運資本管理
投融資重要理念
公司戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略
最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
財務(wù)困境成本
負責和代理成本
資本成本理念（WACC）
貨幣的時間價值理念
風險－報酬權(quán)衡原則
企業(yè)價值（EVA）是核心考量點
資本是“火箭助推器”，不是“降妖金箍棒”
企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸（資金不足？項目不好？投資回報率不高？資本邊際效益很低？）
企業(yè)面臨的競爭？
資本價格和資本運作——投資融資是雙刃劍
資本運營對交易雙方就是買賣交易
籌資風險與投資回報
【企業(yè)投融資戰(zhàn)略選擇】：你就是你
公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略指引公司投融資戰(zhàn)略
企業(yè)生命周期與投融資戰(zhàn)略
企業(yè)成長模式與投融資戰(zhàn)略
投資的擊鼓傳花游戲――資本市場五級價值增值理論
投融資決策原則
匹配原則（期限，數(shù)量，回報和成本等）
“現(xiàn)金為王”原則
籌資風險和投資回報測算
確定先融后投還是先投后融？
下午：
【資本運作】之投資戰(zhàn)略和策略
基于公司戰(zhàn)略的年度計劃和年度預(yù)算
資本支出預(yù)算及工作底稿
企業(yè)投資戰(zhàn)略體系模型
價值七巧板
投資管理――資產(chǎn)組合管理（資產(chǎn)配置策略）
資本投資的管理程序
確定公司投資政策（投融資部門－投資管理委員會－董事會）
產(chǎn)品策略－產(chǎn)業(yè)策略－資本策略
投資目標確定
可投資額
投資風險承受能力
投資項目篩選
項目來源
篩選標準（投資政策約束，消滅競爭對手？擴大市場份額？獲得核心技術(shù)？增強產(chǎn)品或服務(wù)互補？）
初步分析和圈定項目范圍
投資分析和可行性研究
資本投資的基本原理：經(jīng)濟增加值（EVA）是價值管理和投資管理的核心標準
行業(yè)投資價值或證券相關(guān)產(chǎn)品投資價值
波特的“五力模型”
行業(yè)發(fā)展周期
要素分析和利潤池及其分配
核心競爭優(yōu)勢
投資分析和評價的基本方法
資產(chǎn)評估
凈現(xiàn)值方法（增量現(xiàn)金流，通貨膨脹，不同生命周期－約當年平均成本法）
投資回收期法
折現(xiàn)回收期法
平均會計收益率法
內(nèi)部收益率法
盈利指數(shù)法
敏感性分析，場景分析，盈虧平衡分析
期權(quán)和博弈理論
互斥和相容項目決策
項目風險研究
系統(tǒng)分析（市場風險）
非系統(tǒng)風險（資產(chǎn)項目特定風險）
投資組合和投資方式確定
調(diào)整過程的政策和分析研究及合理規(guī)避
投后管理
第二天
上午：
【資本運作】之融資戰(zhàn)略和策略
基于公司戰(zhàn)略的年度計劃和年度預(yù)算
資本支出預(yù)算及工作底稿
企業(yè)融資戰(zhàn)略體系模型
理性負債
投資報酬率大于負債利率
目標銷售量大于臨界銷售量
在可以預(yù)見的將來，現(xiàn)金流量是充分的
決定目標負債率的要素
所得稅
資產(chǎn)類型
經(jīng)營現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性
融資的優(yōu)先順序
運用財務(wù)價值樹模型確定合理資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
籌資工具與籌資渠道
權(quán)益融資和債權(quán)融資
直接融資和間接融資
融資決策
融資方案（形式搭配）
融資規(guī)模（與投資匹配度）
融資時機
融資成本（綜合成本W(wǎng)ACC，邊際資本成本，投入產(chǎn)出）
風險控制
下午
戰(zhàn)略融資渠道和方法
債權(quán)融資
國內(nèi)銀行貸款
民間借貸融資（高利貸風險，必要補充，不是主流）
信用擔保融資
金融租賃融資
國外銀行貸款
發(fā)行債券融資（企業(yè)債，票據(jù)，行業(yè)債，定向債等）
股權(quán)融資
股權(quán)出讓融資
增資擴股融資
產(chǎn)權(quán)交易融資
杠桿收購融資
引進風險投資
投資銀行投資
內(nèi)部融資
留存盈余融資
資產(chǎn)管理融資
票據(jù)貼現(xiàn)融資
資產(chǎn)典當融資
商業(yè)信用融資
貿(mào)易融資
進口貿(mào)易融資
補償貿(mào)易融資
項目融資
項目包裝融資
BOT項目融資
IFC國際投資
政策融資
中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金
中小企業(yè)發(fā)展專項資金
中小企業(yè)國際市場開拓資金
農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化資金
專業(yè)化協(xié)作融資
產(chǎn)業(yè)化項目協(xié)作融資
零部件供應(yīng)與組裝企業(yè)協(xié)作融資
上市融資
國內(nèi)上市融資
境外上市融資
買殼上市融資
如何融入全球資本市場？
模塊11：戰(zhàn)略收購兼并－精彩成長故事
（兩天課程）
第一天
上午：
【收購兼并和資本運作】 企業(yè)成長的助推器
全球500強企業(yè)中超過99%以上是通過收購兼并做大做強的
公司發(fā)展戰(zhàn)略
擴張戰(zhàn)略
防御戰(zhàn)略
并購動因：企業(yè)內(nèi)省性和外延性成長驅(qū)動，危機防御驅(qū)動
規(guī)模經(jīng)濟
擴張市場勢力
消滅競爭對手
多元化戰(zhàn)略
技術(shù)動因
管理者內(nèi)在動因
反向收購上市
收購兼并行為的投入產(chǎn)出，要芝麻還是要西瓜？
內(nèi)向性并購和外向性并購
品牌忠誠度
客戶基礎(chǔ)
分銷渠道
低成本優(yōu)勢
自然資源
經(jīng)營牌照
國際化運營經(jīng)驗
全球和國內(nèi)市場并購趨勢
戰(zhàn)略并購的最終目的是增強企業(yè)的核心競爭力
幾個并購案例
效率差異，協(xié)同效應(yīng)，低估值，多角化――海爾集團“吃休克魚”
發(fā)展戰(zhàn)略效應(yīng)――紅塔集團快速擴張
下午
戰(zhàn)略并購的決策過程
戰(zhàn)略并購決策特點
并購決策過程
機會分析階段
初步分析階段
詳細分析階段
評價與決策階段
目標企業(yè)選擇決策
兼并收購及并購中的資產(chǎn)重組與股權(quán)置換
對目標公司并購的流程及工作階段劃分
并購前調(diào)查研究
并購對象選擇
并購方案設(shè)計
并購可行性研究
并購盡職調(diào)查（項目小組，法律顧問，財務(wù)顧問，會計師，其他行業(yè)相關(guān)顧問）
并購談判
價值評估
確定并購價格
并購雙方談判
簽訂并購協(xié)議
并購實施階段
確定支付方式
并購融資
執(zhí)行并購協(xié)議
并購項目整合
制定整合方案
實施整合方案
第二天
上午：
戰(zhàn)略并購項目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)――實戰(zhàn)分析
并購標的價值評估和定價
賬面價值
重置成本
市場比較
現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）和財務(wù)凈現(xiàn)值（NPV）
投資回收期和投資回報率
經(jīng)濟增加值（EVA）和加權(quán)平均資本成本（WACC）
Real Option Analysis (實物期權(quán)) & Game Theory（博弈理論）
延期期權(quán) （defer option）
分階段投資期權(quán) （Grading investment option）
改變投資規(guī)模期權(quán) （Investment adjustment option）
放棄期權(quán) （Abandon option）
增長期權(quán) （Growth option）
轉(zhuǎn)換期權(quán) （Shift option）
交互式期權(quán) （Interactive option）
資產(chǎn)重組與股權(quán)置換的基本方式及財務(wù)處理
成本法
權(quán)益法
購買法
權(quán)益聯(lián)合法
債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)
股權(quán)（資產(chǎn)）轉(zhuǎn)債權(quán)
合理的資產(chǎn)負債率的調(diào)控
吸收合并的收購方式及財務(wù)問題
吸收合并的基本方式
吸收合并的財務(wù)問題
吸收合并中的風險防范
資產(chǎn)重組與股權(quán)重整的大股東動機
下午
戰(zhàn)略并購項目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)――實戰(zhàn)分析（續(xù)）
并購融資
內(nèi)部融資
自有資金
專項資金
應(yīng)付稅利和利息
外部融資
債務(wù)融資
權(quán)益融資股票融資
混合融資
特殊融資
經(jīng)理人控制權(quán)收益補償問題
經(jīng)理人控制權(quán)收益的補償方式
管理層收購MBO
管理層收購MBO 的融資方式
管理層收購MBO 的定價
戰(zhàn)略并購事后協(xié)同效應(yīng)的檢驗
管理協(xié)同效應(yīng)
經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)
多角化協(xié)同效應(yīng)
財務(wù)和稅負協(xié)同效應(yīng)
無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)
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