如何吸引高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？如何留住高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？如何培養(yǎng)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？

這是國際知名咨詢公司近幾年對全球200家成長最快的公司進(jìn)行追蹤調(diào)查時(shí)，得出的3項(xiàng)讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情。

可以看出，吸引和保留優(yōu)秀人才是人力資源管理者面臨的頭等挑戰(zhàn)，同時(shí)人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要的資源，而招聘則是企業(yè)獲得人力資源補(bǔ)充的重要渠道之一，也是外部優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)的唯一通道。

然而，在現(xiàn)實(shí)的招聘中，運(yùn)用傳統(tǒng)的面試方法往往會(huì)不可避免地出現(xiàn)一些問題，使面試達(dá)不到預(yù)期的目的，甚至不能為企業(yè)招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費(fèi)。因此，企業(yè)有必要對招聘和面試的方法進(jìn)行創(chuàng)新，力求用合適的方法獲得急需的人才。

傳統(tǒng)面試方法的誤區(qū)

面試是企業(yè)最常用的鑒別人才方法，在傳統(tǒng)的面試過程中，企業(yè)面試官常常充當(dāng)了不合適的角色，造成了面試的誤區(qū)。

1.事實(shí)發(fā)現(xiàn)者

這里所講的事實(shí)發(fā)現(xiàn)者，是指面試官僅僅把自己的提問局限于特定的具體事實(shí)信息上，例如“你大學(xué)上什么樣的課程”、“你原來公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實(shí)，或者是對其簡歷上的內(nèi)容進(jìn)行一下確認(rèn)。當(dāng)然，確認(rèn)一下這些事實(shí)性的信息是必要的，但這樣的提問只會(huì)控制求職者的反應(yīng)，而無法將注意力放在他們的求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、能力、個(gè)性特征等這些更重要的信息上。

2.理論家

與事實(shí)發(fā)現(xiàn)者相反，這類面試官常常會(huì)詢問求職者做事的信念和價(jià)值觀，例如“你為什么……”或“你認(rèn)為應(yīng)該怎樣……”此類的問題。這些問題的答案是求職者認(rèn)為一件事情應(yīng)該怎樣做，而不是他實(shí)際上是怎樣做一件事情的。這樣的結(jié)果是只得到了人們?yōu)槭裁醋瞿呈碌氖潞蠛侠砘忉?，而不是?shí)際行為。實(shí)際上，求職者的實(shí)際行為往往更為重要。

3.治療師

有的面試官喜歡問求職者一些關(guān)于他們深層的情感、態(tài)度和動(dòng)機(jī)問題，例如“請你告訴我……，你覺得……”之類的問題。他們喜歡對求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因?yàn)楦杏X并不能說明求職者實(shí)際干了什么和能干什么。

4.推銷員

有的面試官喜歡通過誘導(dǎo)性提問獲得求職者的認(rèn)同，就像推銷員一樣將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于求職者。例如，“你難道不認(rèn)為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類的問題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會(huì)有意無意地把自己的價(jià)值取向傳達(dá)給求職者，其答案實(shí)際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統(tǒng)面試中常發(fā)生的暗示效應(yīng)。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會(huì)故意迎合面試官的觀點(diǎn)，因此很難得到真實(shí)的信息。

5.算命先生

這類面試官喜歡詢問人們在未來情況下會(huì)做什么，例如“如果……，你會(huì)……?”這種情況下，對未來的設(shè)想都是無法得到驗(yàn)證的。聰明的求職者往往會(huì)說一些他們認(rèn)為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應(yīng)，即當(dāng)求職者的回答與面試官的想法相符合的時(shí)候，后者會(huì)對前者產(chǎn)生好的印象，并把這種好的印象會(huì)擴(kuò)大到求職者的其他方面，從而導(dǎo)致對求職者的過高或過低評價(jià)。

幾種新的面試方法及技巧

行為描述面試法

行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的，面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。

面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進(jìn)行描述，如面試官會(huì)提問“你能否談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)歷與離職的原因?”“請你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過”等。行為描述面試可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行：

1. 收集過去行為的事例，判斷行為答復(fù)

要了解應(yīng)聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做”更為重要。通常應(yīng)聘者給出的非行為性的回答頻率偏高，他們給出的觀點(diǎn)，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過的事例。

2. 提出行為性的問題

通常，行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如：“請談?wù)勀阍凇瓡r(shí)遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過……的情形?請談?wù)勂渲幸焕??！?/span>

○解決問題的能力

請講一個(gè)你最近在工作中遇到的問題。你是怎樣解決的?你怎樣解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題?你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問題嗎?

○適應(yīng)能力

請講一個(gè)你必須按照不斷變化的要求進(jìn)行調(diào)整的事例。當(dāng)時(shí)的情況怎樣?結(jié)果又怎樣?如果你必須按照不斷變化的要求調(diào)整計(jì)劃，你會(huì)感覺怎樣?

○銷售能力

請描述一個(gè)在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？你能接受我們給你訂出的銷售目標(biāo)的挑戰(zhàn)嗎？

○團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力

作為一名主管，你如何處理棘手的員工事例？你如何對付難以管理的職員？你擅長解決矛盾或沖突嗎？

3. 利用標(biāo)準(zhǔn)化的評定尺度

在采用行為描述面試法時(shí)，各個(gè)面試官可能會(huì)用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)對求職者進(jìn)行評定，為了保證評定結(jié)果的信度和效度，進(jìn)行面試前必須制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評定尺度。

能力面試

能力面試是另外一種新的面試方法，更多關(guān)注的是他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。在能力面試中，面試官要試圖找到應(yīng)聘者過去成就中所反映出來的特定優(yōu)點(diǎn)。

在招聘中采用能力面試，要把握4個(gè)關(guān)鍵的要素：

情景，即描述求職者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù)；

目標(biāo)，即描述求職者在特定情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)；

行動(dòng)，即描述求職者在特定情景當(dāng)中所做出的行動(dòng)；

結(jié)果，即描述行動(dòng)的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果、生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。

這4個(gè)要素的英文縮寫就是“STAR”，進(jìn)行能力面試也即尋找STAR。具體來講，能力面試可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行展開：

1. 全面地進(jìn)行能力分析

為了準(zhǔn)確地了解和判定工作是否出色，必須進(jìn)行全面的能力分析。進(jìn)行能力分析的第一步應(yīng)是編寫詳細(xì)的工作任務(wù)說明，需要從不同渠道搜集各種信息：

①工作觀察。觀察那些在職人員所進(jìn)行的工作，請他們詳細(xì)描述，并作記錄。

②約見在職人員。對每一位在職人員提出相同的問題，這些問題應(yīng)著重了解他們的主要職責(zé)，需要處理的任務(wù)類型，與其他同事之間的工作關(guān)系，工作過程中最感吃力的部分以及他們出色完成工作所需的技能和能力。

③主要事件分析。針對有代表性的工作案例，舉行由該職位優(yōu)秀員工和管理人員參加的座談會(huì)或交流會(huì)，請他們提供一些從事該項(xiàng)工作的效率最高的方法及從事人員的能力要求，并對這些方法和要求作詳細(xì)記錄。

④能力遠(yuǎn)景會(huì)議。參加與組織中“具有預(yù)見的人”舉行的會(huì)議。其目的就是收集各類任務(wù)的信息，以及完成任務(wù)所需要的知識、技能、能力、動(dòng)機(jī)和其它方面的要求。

第二步是制定職務(wù)能力要求，對所得到的信息進(jìn)行分析，按照不同的內(nèi)容和能力對相似的知識、技能、能力和動(dòng)機(jī)進(jìn)行分類。通常列出的能力要容易衡量，才能將工作能力描述準(zhǔn)確。不同級別的職務(wù)能力要求如下：基層職位需要5～8種能力；中層職位需要8～11種能力；高層職位如中高級管理人員、董事、高級專業(yè)人員需要10～14種能力。

2. 確定面試過程中將要考核的能力

因?yàn)椴豢赡茉诙潭痰臅r(shí)間內(nèi)對每一種職務(wù)都能進(jìn)行考核，所以只能圍繞那些對于完成此項(xiàng)工作最重要的而在其它選擇體系中沒有體現(xiàn)的能力展開。當(dāng)然如果在錄用的過程中不只面試一次，就有可能對各項(xiàng)能力進(jìn)行考核。

3.制定面試程序，并對需要考核的能力進(jìn)行評估

從面試程序的制定至關(guān)重要。如果面試程序欠佳，則整個(gè)面試就會(huì)功虧一簣。為了防止這點(diǎn)，必須制定一個(gè)框架充分的面試程序。預(yù)先擬定問題，制定必要的面試程序，有助于獲得與職務(wù)能力相關(guān)的信息。面試程序的制定可以參考一些指導(dǎo)性材料。同時(shí)對需要考核的能力進(jìn)行評估必須制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的等級評定體系，用以科學(xué)地評估面試中獲得的信息。

4. 能力面試最實(shí)際、最有效的面試方法

能力面試已被實(shí)踐證明是最實(shí)際、最有效的面試方法它可以在最短的時(shí)間內(nèi)，收集到涉及工作范圍最廣、最準(zhǔn)確的信息。嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)使其更具有科學(xué)性：可以具體地研究面試的各個(gè)部分；找出最有效的因素；嘗試面試的新方法，并提供詳細(xì)指南；所得結(jié)果最具有可靠性。

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