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查看詳情>> 公司決定將某一個(gè)產(chǎn)品系列停產(chǎn)，其結(jié)果將是與這個(gè)產(chǎn)品線上的整個(gè)供應(yīng)鏈，包括銷售、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、工藝、物流各個(gè)小部門都面臨解散。公司正在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，據(jù)說(shuō)它源于日本豐田的稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。 所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。公司目前沒有新產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃，這就意味著，這撥人從上到下，自己去找出路，尋求其它部門能收容自己，或者降級(jí)使用，或者自謀出路。 這件事情只在公司的高層中秘密地進(jìn)行，但沒有不透風(fēng)的墻，不知這么搞得，這件事讓這個(gè)部門的人知道了，他們也悄悄地進(jìn)行著一項(xiàng)計(jì)劃，部門領(lǐng)導(dǎo)授意計(jì)劃和采購(gòu)將庫(kù)存做了調(diào)整，將一些通用件的庫(kù)存壓縮，備品備件也壓縮下來(lái)，而幾個(gè)關(guān)鍵訂制品的訂貨量大幅度提升起來(lái)，經(jīng)過(guò)半年多的努力，總庫(kù)存量因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)的增加而隨之增長(zhǎng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有50%多一些，而實(shí)際上這些關(guān)鍵定制件可以用三年多。 公司上層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)半年多的策劃和研究，在一次管理層大會(huì)上突然宣布了產(chǎn)品停產(chǎn)的決定，并要求該部門迅速行動(dòng)起來(lái)，做好產(chǎn)品退市工作。部門領(lǐng)導(dǎo)表示堅(jiān)決擁護(hù)，立即執(zhí)行，但隨后的清算結(jié)果，庫(kù)存消化還要四年的光陰，這讓公司管理層陷入尷尬境地，本想迅速退市，用另一種產(chǎn)品覆蓋這個(gè)市場(chǎng)，卻沒有發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴割不斷，猶豫之下，從成本考慮還是決定暫時(shí)延緩?fù)耸?，最終不了了之，產(chǎn)品停產(chǎn)計(jì)劃流產(chǎn)，部門也得以生存下來(lái)。 部門召開慶功會(huì)，大家紛紛感謝計(jì)劃和采購(gòu)為了保住這個(gè)部門，保住大家的飯碗所做的貢獻(xiàn)。 討論： 1.計(jì)劃和采購(gòu)人員應(yīng)該聽從部門領(lǐng)導(dǎo)的授意，還是維護(hù)公司的整體利益？ 2.您贊同阿米巴經(jīng)營(yíng)模式嗎？ 3.公司管理層的做法您贊同嗎？ 點(diǎn)評(píng)： 質(zhì)量檢驗(yàn)中有一項(xiàng)原則，稱為檢驗(yàn)的獨(dú)立性，檢驗(yàn)員的任務(wù)是，質(zhì)量大師克里斯比在零缺陷理論中提出了四項(xiàng)質(zhì)量基本原則，其中第一條是認(rèn)真制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是質(zhì)量檢驗(yàn)的前提，沒有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不合適，會(huì)造成客戶的不滿意和質(zhì)量的損失，而過(guò)質(zhì)量則造成浪費(fèi)。質(zhì)量的任務(wù)不僅僅是檢驗(yàn)，“質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的”，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)也是其中的一個(gè)部分。還有一條原則是，認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，做到零缺陷。 阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。 阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績(jī)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，根據(jù)日本神戶大學(xué)教授三矢?！秳?chuàng)造高收益的阿米巴模式》書籍中的介紹，主要有以下五點(diǎn)，供大家參考： 　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件 　　第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的。員工不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢報(bào)酬掛鉤。 　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件 　　阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。 　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件 　　阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。 　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件 　　第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。 　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件 　　第五個(gè)條件是員工教育?，F(xiàn)場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。 阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

查看詳情>> 天衣無(wú)縫 供應(yīng)商管理工程師來(lái)到一家公司進(jìn)行二方審核，之前供應(yīng)商的送樣及工藝文件都已經(jīng)通過(guò)了，審核中，審核員對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和設(shè)備狀況也還都比較滿意，審核員來(lái)到最終檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，查看了《產(chǎn)品最終質(zhì)量檢驗(yàn)工作流程》，流程的描述為：檢驗(yàn)員評(píng)定產(chǎn)品的狀況，將不合格品跳撿出來(lái)，填《產(chǎn)品狀態(tài)表》，交給質(zhì)量經(jīng)理審批，質(zhì)量質(zhì)量簽字后，交給制造部經(jīng)理審核，制造部經(jīng)理審核同意后，在填寫正式的《不合格報(bào)告》，判定為不合格品，交給質(zhì)量部做進(jìn)一步處理，分為返工、返修，報(bào)廢等子流程，解決問(wèn)題后填寫《不合格糾正措施執(zhí)行報(bào)告》，分別有問(wèn)題描述、根本原因、臨時(shí)措施、永久和預(yù)防措施等四項(xiàng)，質(zhì)量經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)后關(guān)閉《不合格報(bào)告》。審核員詢問(wèn)檢驗(yàn)員是否按流程操作，得到的答案是非?？隙ǖ模M(jìn)一步抽查，檢驗(yàn)員拿了前一個(gè)月的全部《產(chǎn)品狀態(tài)表》，《不合格報(bào)告》，和《不合格糾正措施執(zhí)行報(bào)告》，翻了幾張，報(bào)告的內(nèi)容，操作者和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的簽字都完備，檢驗(yàn)員自豪地說(shuō)：“我們一絲不茍地按流程執(zhí)行”。細(xì)心的審核數(shù)了數(shù)三份報(bào)告，《產(chǎn)品狀態(tài)表》有17張，《不合格報(bào)告》和《不合格糾正措施執(zhí)行報(bào)告》只有14張，審核員為什么這兩份表要少3張呢？檢驗(yàn)員不加思索地回答：“有什么問(wèn)題嗎？”然后他解釋道：“《產(chǎn)品狀態(tài)表》中有三張制造部經(jīng)理沒有批準(zhǔn)，他認(rèn)定者個(gè)產(chǎn)品不是不合格品，放行了，所以就沒有后續(xù)的《不合格報(bào)告》，也就不會(huì)有《不合格糾正措施執(zhí)行報(bào)告》。”檢驗(yàn)員找出了這三張《產(chǎn)品狀態(tài)表》，上面的質(zhì)量部經(jīng)理簽字時(shí)寫的是“同意”，制造部經(jīng)理的簽字時(shí)寫的是“復(fù)驗(yàn)合格，放行”。審核員問(wèn)：“誰(shuí)做的復(fù)驗(yàn)？”檢驗(yàn)員回答：“工藝工程師？”。審核員又再往前抽出了，幾個(gè)早期“復(fù)驗(yàn)合格，放行”的產(chǎn)品，抄下了這些產(chǎn)品序列號(hào)，再去檢查了售后服務(wù)記錄，沒有發(fā)現(xiàn)這幾個(gè)序列號(hào)的產(chǎn)品有投訴和返修的記錄，也就作罷，只是心里有一絲怪怪的感覺。 隨后，審核員到人事部檢查員工培訓(xùn)記錄時(shí)，又想起了這件事，看到掛著一張組織結(jié)構(gòu)圖，質(zhì)量部掛在制造部下面，他問(wèn)人事部專員：“質(zhì)量經(jīng)理向誰(shuí)報(bào)告？”，人事部專員：“質(zhì)量經(jīng)理當(dāng)然是向制造部經(jīng)理報(bào)告呀，組織機(jī)構(gòu)圖很清楚的”。人事專員加了一句：“這樣設(shè)置非常有優(yōu)勢(shì)，質(zhì)量和制造就沒有沖突了，制造部經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告，他不僅是產(chǎn)品，還是質(zhì)量的完全負(fù)責(zé)者，我們的理念是，質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的，質(zhì)量是制造出來(lái)的。這是先進(jìn)的質(zhì)量理念?！? 這“先進(jìn)的質(zhì)量理念”把審核員給震懾住了。但審核員有些不甘心，他有點(diǎn)雞蛋里面挑骨頭：“你們生產(chǎn)線上有IE（工業(yè)工程）工程師嗎？”，人事專員回答到：“沒有”。他立刻將工藝部經(jīng)理找來(lái)了，工藝部經(jīng)理的解釋是：“一旦工藝完成，生產(chǎn)就不變了，工人依照流程操作。”審核員也認(rèn)為這無(wú)可挑剔了。 討論： 1.您認(rèn)為這家公司的最終檢驗(yàn)工作流程有不妥之處嗎？為什么？ 2.您同意這種方法是“先進(jìn)質(zhì)量理念”的表現(xiàn)嗎？為什么？ 3.工藝部經(jīng)理的解釋無(wú)可挑剔嗎？有不妥之處嗎？ 4.作為第二方審核，如果您認(rèn)為這家公司的工作流程有不妥，要求被審核方必須整改嗎？為什么？如果是第三方審核的審核員呢？ 5.作為第二方審核，如果您認(rèn)為這家公司的組織機(jī)構(gòu)有不妥，要求被審核方必須整改嗎？為什么？如果是第三方審核的審核員呢？ 6.具體到這個(gè)案例，作為第二方審核，如果您認(rèn)為這家公司的質(zhì)量部應(yīng)該獨(dú)立于制造部門，會(huì)要求被審核方必須整改嗎？為什么？ 7.具體到這個(gè)案例，作為第二方審核，如果您認(rèn)為這家公司的生產(chǎn)線需要配備IE工程師，會(huì)要求被審核方必須整改嗎？為什么？ 點(diǎn)評(píng)： 質(zhì)量檢驗(yàn)中有一項(xiàng)原則，稱為檢驗(yàn)的獨(dú)立性，檢驗(yàn)員的任務(wù)是判斷產(chǎn)品的符合性，檢驗(yàn)員的判定不應(yīng)受到外界的干擾，不是誰(shuí)的官更大，職位更高，誰(shuí)就有權(quán)決定產(chǎn)品是否不合格，要產(chǎn)品是否合格的依據(jù)是檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)的制定來(lái)自于客戶的需求。 顯然，這公司的質(zhì)量管理受制于制造部門，在質(zhì)量決策上顯得弱小無(wú)力，當(dāng)不合格品流出時(shí)不能有效制止，失去了質(zhì)量控制的意義，如果是第二方審核，直接影響到采購(gòu)方的產(chǎn)品質(zhì)量，當(dāng)然，也必須要求被審核方進(jìn)行整改。要求供應(yīng)商必須有有效的質(zhì)量功能，特別是制造企業(yè)，必須有獨(dú)立的質(zhì)量部門，是質(zhì)量管理體系得以有效執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)保障，因而在審核中發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題，自然要求供應(yīng)商建立保障質(zhì)量管理體系的組織結(jié)構(gòu)。 凡是妨礙到供應(yīng)商產(chǎn)品交付的問(wèn)題，凡是有助于提升供應(yīng)商產(chǎn)品交付的建議，都必須提出來(lái)，但應(yīng)注意到，審核員的方案應(yīng)該是書面的文件，這有助于供應(yīng)商的實(shí)施、跟蹤，保障得以落實(shí)；再有審核員的方案需要得到內(nèi)部的審核，不僅僅是個(gè)人的看法，而是采購(gòu)方的組織決策，方案是否可行，有否更好的方案；方案需要做投資回報(bào)分析，供應(yīng)商的投入是多少，未來(lái)采購(gòu)量預(yù)計(jì)有多大，是否能覆蓋供應(yīng)商的初期投入...等等。 質(zhì)量大師克里斯比在零缺陷理論中提出了四項(xiàng)質(zhì)量基本原則，其中第一條是認(rèn)真制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是質(zhì)量檢驗(yàn)的前提，沒有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不合適，會(huì)造成客戶的不滿意和質(zhì)量的損失，而過(guò)質(zhì)量則造成浪費(fèi)。質(zhì)量的任務(wù)不僅僅是檢驗(yàn)，“質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的”，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)也是其中的一個(gè)部分。還有一條原則是，認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，做到零缺陷。 “客戶

查看詳情>> 客戶的要求就是標(biāo)準(zhǔn) 阿比里公司是一家生產(chǎn)消費(fèi)品的世界著名企業(yè)。有一個(gè)外觀件需要兩次噴漆工藝，過(guò)去全部工序都在自己的工廠完成：先噴涂底漆，涼干后再手工打磨，最后噴第二道漆，因?yàn)槭峭庥^件，所以對(duì)噴漆表面的質(zhì)量要求很高，要求是：一，在6秒鐘內(nèi)目視不能發(fā)現(xiàn)有污點(diǎn)和劃痕；二，再細(xì)看污點(diǎn)大小不能超過(guò)0.1毫米，個(gè)數(shù)不超過(guò)3個(gè)，劃痕長(zhǎng)度不超過(guò)1.5毫米數(shù)量最多只有一個(gè)；三，色差小于1.0。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，為此，采購(gòu)將第一道噴漆外協(xié)給一家小供應(yīng)商做。 在來(lái)料檢驗(yàn)中，發(fā)生一些問(wèn)題，首先是來(lái)料檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，這是一個(gè)客戶看得到的表面，對(duì)于這個(gè)部件的外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是公司的最高級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，但打磨之前及以后的中間產(chǎn)品沒有公司級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗炔粚儆谕獗砻?，也不屬于?nèi)表面，打磨之后工藝上根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，目視檢驗(yàn)決定是否合格，打磨工藝操作工對(duì)第一道噴漆也是做一個(gè)目視檢驗(yàn)，但因?yàn)槭菄娖峁に囀亲詣?dòng)化的，幾乎沒有太大的問(wèn)題。但交給供應(yīng)商做，就有一個(gè)來(lái)料檢驗(yàn)的關(guān)口，問(wèn)題是供應(yīng)商的來(lái)料合格率始終上不去，噴漆的不合格還是上面三個(gè)問(wèn)題，但注意到，第一道噴漆后還要進(jìn)行手工打磨，所以，如果不是太大的坑和劃痕，經(jīng)過(guò)打磨后，基本上不會(huì)影響最終質(zhì)量，但打磨的要求很高，打磨中如果出現(xiàn)大的損傷，則第二道噴漆則會(huì)出現(xiàn)上述的問(wèn)題，過(guò)去都是自己做，所以無(wú)論哪道不合格品，都是自己負(fù)責(zé)，現(xiàn)在出現(xiàn)了扯皮現(xiàn)象，如果最終有不合格品，可以將罪過(guò)推給來(lái)料問(wèn)題，無(wú)奈之下，質(zhì)量部對(duì)來(lái)料設(shè)計(jì)了一套標(biāo)準(zhǔn)，顯然，用第二道噴漆后的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是不現(xiàn)實(shí)的，但太松又為公司內(nèi)部的不合格找到借口，提出一個(gè)折中標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)楣?yīng)商采用手工噴漆，表面光潔度會(huì)低一些，這樣不合格率就會(huì)很高。質(zhì)量部的思路是：檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是為生產(chǎn)服務(wù)的，客戶的要求就是檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，所以還是稍稍將來(lái)料檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)提高了一些。但總的說(shuō)來(lái)，這一外協(xié)加工，不僅為公司騰出了產(chǎn)能，還節(jié)約了成本。 在下一年度與供應(yīng)商價(jià)格談判中，按照公司的要求和慣例，向供應(yīng)商施壓，降低5%的價(jià)格，采購(gòu)已經(jīng)準(zhǔn)備了一套方案，但在與供應(yīng)商的會(huì)晤開始時(shí)，供方就率先拿出了一套事先預(yù)備好的方案，要求漲價(jià)，對(duì)方的理由非常充足，口氣也很堅(jiān)定：提出漲價(jià)31.2%，以彌補(bǔ)不合格品劇增造成的損失。采購(gòu)爭(zhēng)辯道，不斷提升質(zhì)量是供應(yīng)商的應(yīng)盡義務(wù)，不能將不合格品的損失作為漲價(jià)的理由，沒有哪家客戶會(huì)接受供應(yīng)商的劣質(zhì)質(zhì)量所造成的成本。但供應(yīng)商反駁說(shuō)，手工噴漆目前只有這個(gè)水平了，再者，剛接手時(shí)，你們的接受標(biāo)準(zhǔn)并沒有這么苛刻，不合格率也處于非常低水平，還有，是你們將內(nèi)部問(wèn)題的禍水引到供應(yīng)商，我們不能成為你們自己不合格的問(wèn)題的犧牲品，希望采購(gòu)能認(rèn)真考慮我們的正當(dāng)訴求，可替代的解決方案是，按照原標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，我們也不漲價(jià)。雖然供應(yīng)商要求很堅(jiān)決，但態(tài)度很好,能看得出來(lái)，供應(yīng)商并非胡攪蠻纏，還是愿意繼續(xù)合作下去。 采購(gòu)面臨四種選擇，一是堅(jiān)持自己的方案，但談判的難度很大，對(duì)供應(yīng)商也不公平；或者是接受供應(yīng)商兩個(gè)方案之一，但降低標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量部和生產(chǎn)通不過(guò)，提高價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)通不過(guò)，采購(gòu)的績(jī)效也受影響，再一種是尋找新的供應(yīng)商，雖然公司定義噴漆是一個(gè)特殊工藝，但這不是一個(gè)復(fù)雜的工藝，也不是關(guān)鍵工藝，采購(gòu)估計(jì)愿意以低價(jià)格接受這個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)商還是應(yīng)該不在少數(shù)的。 討論： 1.來(lái)料檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)如何制定？ 2.“客戶的要求就是檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)”這句話對(duì)嗎？如何在考慮成本的情況下更好地執(zhí)行？ 3.這里的噴漆是特殊工藝嗎？是關(guān)鍵工藝嗎？特殊工藝和關(guān)鍵工藝是一回事嗎？ 4.評(píng)估案例中給出的幾種方案。 5.堅(jiān)持自己的方案，就是對(duì)供應(yīng)商不公平嗎？如何理解公平？ 6.是否能為采購(gòu)提出解決問(wèn)題的一個(gè)理想方案。 點(diǎn)評(píng)： 質(zhì)量大師克里斯比在零缺陷理論中提出了四項(xiàng)質(zhì)量基本原則，其中第一條是認(rèn)真制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是質(zhì)量檢驗(yàn)的前提，沒有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不合適，會(huì)造成客戶的不滿意和質(zhì)量的損失，而過(guò)質(zhì)量則造成浪費(fèi)。質(zhì)量的任務(wù)不僅僅是檢驗(yàn)，“質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的”，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)也是其中的一個(gè)部分。還有一條原則是，認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，做到零缺陷。 “客戶的要求就是檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)”這句話千真萬(wàn)確，但誰(shuí)是我們的客戶？客戶有兩種，廣義上下一道工序就是我們的客戶，滿足客戶的要求是我們的義務(wù)，從供應(yīng)鏈的角度，我們都是為了最終使用者服務(wù)，最終客戶的要求是所有人追求的目標(biāo)，而辨識(shí)，評(píng)審客戶的要求，轉(zhuǎn)換為質(zhì)量和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，是一項(xiàng)重要的工作。 采購(gòu)和供應(yīng)商質(zhì)量管理人員一方面要為本組織的質(zhì)量負(fù)責(zé)，另一方面他們還有一個(gè)角色，是供應(yīng)商的代表，在發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，應(yīng)該站在公正的立場(chǎng)上，拒絕接受不屬于供應(yīng)商的問(wèn)題，特別是不合格品。這是企業(yè)的誠(chéng)信，也是降低本組織成本的要求，將本不屬于供應(yīng)商問(wèn)題的案子推到供應(yīng)商身上，勢(shì)必造成未來(lái)供應(yīng)商成本的提升，造成供應(yīng)商的反彈，提出漲價(jià)的要求。 工藝的加工質(zhì)量不易或不能通過(guò)其后的檢驗(yàn)和試驗(yàn)充分得到驗(yàn)證，這種工藝屬于特殊工序。例如，化學(xué)、冶金、生物、光學(xué)、電子等，機(jī)械加工中常見的有：鍛造、鑄造、焊接、表面處理、熱處理、復(fù)合材料膠接等。而關(guān)鍵工藝是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量起決定性作用的工藝或工序。它是主要質(zhì)量特性形成的工序，也是生產(chǎn)過(guò)程中需要嚴(yán)密控制的工序。顧客經(jīng)常抱怨，廢品率高，與配合尺寸較密切，由公司自己界定。 關(guān)鍵、重要工序質(zhì)量控制的基本原則是： 1工序質(zhì)量控制的嚴(yán)格程度應(yīng)視產(chǎn)品的類型、用途、用戶的要求、生產(chǎn)條件等情況而有所區(qū)別，允許結(jié)合本企業(yè)的具體情況，使用不同的控制方法。 2關(guān)鍵工序的質(zhì)量控制以過(guò)程控制為主，輔以必要的多頻次的工序檢驗(yàn)。 3.應(yīng)從工序流程分析著手，找出各環(huán)節(jié)（或分工序）影響質(zhì)量特性的主要因素。關(guān)鍵工序在系統(tǒng)控制的基礎(chǔ)上，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)控制。4工藝方法的試驗(yàn)驗(yàn)證。制定明確的技術(shù)和管理文件，控制工藝參數(shù)及影響參數(shù)波動(dòng)的各種因素，使工序處于受控狀態(tài)。5關(guān)鍵工序操作、檢驗(yàn)人員要經(jīng)過(guò)技術(shù)培訓(xùn)和資格認(rèn)證。6嚴(yán)格控制關(guān)鍵工序所用工藝材料、被加工物資，必要時(shí)復(fù)檢。測(cè)量系統(tǒng)應(yīng)定期分析、調(diào)整和更換。7必須使用經(jīng)確認(rèn)合格的模具、工裝、設(shè)備和計(jì)量器具，減少人的因素引起的質(zhì)量波動(dòng)。8應(yīng)對(duì)工作環(huán)境（塵埃、溫度、濕度等）進(jìn)行控制，滿足工藝文件的要求。 關(guān)鍵、重要工序策劃時(shí)的要求： a)策劃的現(xiàn)場(chǎng)文件（作業(yè)指導(dǎo)書、控制計(jì)劃）應(yīng)明確產(chǎn)品加工的質(zhì)量目標(biāo)和技術(shù)要求。b)應(yīng)針對(duì)具體的產(chǎn)品明確所需的文件（記錄）、資源的要求（設(shè)備、模具、量具），在控制計(jì)劃中體現(xiàn)。車間、檢驗(yàn)中心應(yīng)得到量產(chǎn)品的作業(yè)指導(dǎo)書、控制計(jì)劃。c)應(yīng)明確各工序的檢驗(yàn)、試驗(yàn)要求及抽樣準(zhǔn)則，如首件是每班/每天/每批的首件，對(duì)應(yīng)的是末件，首件（是首三件，首五件不同）。中間巡回抽檢的頻次應(yīng)按一定的時(shí)間間隔或一定的數(shù)量間隔。d)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程應(yīng)提供哪些記錄（首巡檢、工序監(jiān)控記錄）。

查看詳情>> 供應(yīng)商在哪里? 常常聽到一句名言：“有錢還怕買不到東西”，銷售員是求別人買自己的東西，而采購(gòu)員則是坐北朝南，坐在辦公室等著銷售上門推銷，但在采購(gòu)那里，“有錢還買不到東西”的現(xiàn)象卻常常出現(xiàn)。采購(gòu)員向老板抱怨說(shuō)找不到供應(yīng)商，老板非常漠然，也沒有什么反應(yīng)，就是一句話：“接著找”。偶爾銷售員在一旁，氣不打一處來(lái)，說(shuō)如果銷售向老板報(bào)告“不知道客戶在哪里”，老板會(huì)將這個(gè)銷售踢出門外，老板風(fēng)趣地說(shuō)：“銷售是龍頭，龍頭上的鼻子在最前方，就是用來(lái)尋找客戶的，客戶才是我們的衣食父母，沒有客戶我們吃什么？喝什么？”采購(gòu)問(wèn)“那供應(yīng)商是什么？”銷售搶著回答：“我們是供應(yīng)商的客戶，客戶是衣食父母，你說(shuō)供應(yīng)商是什么吧？”但不是所有的供應(yīng)商都清楚地知道他們自己的位置，或者將自己的位置放在正確的位置上的。采購(gòu)員有一些項(xiàng)目要做，需要尋找供應(yīng)商，但供應(yīng)商不是嫌棄價(jià)格低，就是量太少，特別是要購(gòu)置特殊設(shè)備及先期做大的投入的，更是沒有人愿意做。下面是一段我們的采購(gòu)員和供應(yīng)商的一段對(duì)話：采購(gòu)員：“這種產(chǎn)品你們能不能做？”供應(yīng)商：“有可能的，但有些風(fēng)險(xiǎn)，還需要在技術(shù)，設(shè)備，人員及質(zhì)量上的一些投入。”采購(gòu)員：“那你們就先做一些投入吧?！惫?yīng)商：“我們會(huì)做一些先期投入，但如果我們做出了產(chǎn)品，你們一定要嗎？還有年采購(gòu)量由多少？總量會(huì)有多少？是否能保證我們的投入能收回？”采購(gòu)員：“？？？？”采購(gòu)員（心里想）：“還沒有開始做，就這么多要求！”采購(gòu)員：“你們不做出來(lái)，我們?cè)趺粗滥阌心芰Γ俊惫?yīng)商（堅(jiān)持）：“那么如果我們做出來(lái)，你們一定要嗎？”采購(gòu)員：“如果你們能做出來(lái)，我們還要進(jìn)行供應(yīng)商資質(zhì)審核，樣品測(cè)試，現(xiàn)場(chǎng)考察，哪一樣不符合我們公司要求，都不能通過(guò)?！惫?yīng)商：“這對(duì)我們投入的風(fēng)險(xiǎn)太大了”采購(gòu)員：“投資當(dāng)然有風(fēng)險(xiǎn)，你們做不出來(lái)，我們一定不考慮，這一點(diǎn)我能保證，但我不能保證的是你們做出來(lái)我們一定要?！惫?yīng)商：“那我們回去考慮一下吧。”當(dāng)然這是非常禮貌的回絕了。采購(gòu)員搬出一個(gè)古老的悖論，先有雞還是先有蛋：在這種情況下，是采購(gòu)方先做出承諾，還是等待供應(yīng)商成熟了，再上山摘桃子？問(wèn)題是老奸巨猾的供應(yīng)商沒有承諾不肯投入，不見兔子不撒鷹。有位高人為這位采購(gòu)員做了點(diǎn)撥：采購(gòu)必須運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)的眼光。這位采購(gòu)員問(wèn)：那么請(qǐng)教什么是“戰(zhàn)略采購(gòu)”呢？高人回答：“Make Supplier Available”。還給出了非常漂亮的中文翻譯：“使供應(yīng)商觸手可及”。還有一位高人指出，采購(gòu)要做“反向營(yíng)銷”，應(yīng)該向銷售學(xué)習(xí)營(yíng)銷的方法。討論：1.如何理解“戰(zhàn)略采購(gòu)”？2.戰(zhàn)略采購(gòu)可以解決這位采購(gòu)員的困境嗎？3.是采購(gòu)方先做出承諾，還是等待供應(yīng)商成熟了，再上山摘桃子？4.采購(gòu)為什么會(huì)找不到供應(yīng)商？5.什么是“反向營(yíng)銷”？6.客戶是我們的衣食父母嗎？為什么？點(diǎn)評(píng)：什么是“戰(zhàn)略采購(gòu)”？最普遍的認(rèn)識(shí)是“以最低的價(jià)格買到最好的東西”，所以企業(yè)對(duì)于采購(gòu)的要求就是“價(jià)格最低”，但這幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，不僅如此，除了價(jià)格還要考慮采購(gòu)產(chǎn)品的交付、供貨可持續(xù)性及總成本。還有一些學(xué)者為了迎合企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本的訴求，提出戰(zhàn)略采購(gòu)是“以降低采購(gòu)物資的總擁有成本及提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力為目的的一系列計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過(guò)程，目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門的所有活動(dòng)都圍繞而提高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃”。還有些公司將戰(zhàn)略采購(gòu)等同于尋源（souring），戰(zhàn)略采購(gòu)部專門負(fù)責(zé)供應(yīng)商尋源任務(wù)，戰(zhàn)略采購(gòu)的使命是找到資源，找到合格的供應(yīng)商，包括符合資質(zhì)的新供應(yīng)商和產(chǎn)品。還有人認(rèn)為：戰(zhàn)略采購(gòu)就是需要做一些戰(zhàn)略性庫(kù)存的戰(zhàn)略性物資的采購(gòu)。戰(zhàn)略性物資是指企業(yè)的某些原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)較大或者未來(lái)價(jià)格預(yù)期會(huì)有較大的增長(zhǎng)、預(yù)期未來(lái)供應(yīng)緊缺的物資。戰(zhàn)略性庫(kù)存就是為應(yīng)對(duì)此挑戰(zhàn)而作的預(yù)先購(gòu)買的戰(zhàn)略性儲(chǔ)備，以滿足未來(lái)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。上面的觀點(diǎn)都沒有全面地反映真正的“戰(zhàn)略采購(gòu)”。從公司戰(zhàn)略的實(shí)施角度來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略采購(gòu)是支持企業(yè)戰(zhàn)略及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施的重要舉措，包含采購(gòu)策略的計(jì)劃、制定、實(shí)施及控制的整個(gè)PDCA過(guò)程，它不僅涉及戰(zhàn)略性物資，還涉及所有采購(gòu)的物資；它不僅涉及成本，還涉及所有采購(gòu)的組織架構(gòu)及采購(gòu)的流程和方法，最重要的還有供應(yīng)商的關(guān)系管理。如果給戰(zhàn)略采購(gòu)下一個(gè)定義，可以簡(jiǎn)單地表述為：“創(chuàng)造和影響供應(yīng)市場(chǎng)，使供應(yīng)商觸手可及?！蔽覀兛梢詫徱曃覀兤髽I(yè)的采購(gòu)活動(dòng)和采購(gòu)流程哪些能符合上述的描述。最著名的案例可以首推豐田汽車對(duì)自己的供應(yīng)基地的建設(shè)，為了改變過(guò)去傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)訂單式生產(chǎn)，將供應(yīng)商塑造成為快速響應(yīng)的模式；為了實(shí)現(xiàn)JIT，幾乎所有重要的供應(yīng)商都聚集在豐田工廠的周圍；為了實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，將其精益的哲學(xué)、理念、方法同時(shí)灌輸給供應(yīng)商，連供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)線布局和生產(chǎn)方式都受到豐田的影響?？梢钥闯觯瑢ぴ粗皇菓?zhàn)略采購(gòu)的一部分，供應(yīng)商不應(yīng)該是“找”出了的，而是“創(chuàng)造”出了的。就如同客戶的需求不單單是被發(fā)現(xiàn)，被滿足，真正營(yíng)銷的意義在于創(chuàng)造客戶的需求，“反向營(yíng)銷”的作用也在于此。反向營(yíng)銷（Reverse Marketing）反映了供應(yīng)商關(guān)系管理的一種新理念。反向營(yíng)銷的核心是要求企業(yè)如同對(duì)待自己的客戶一樣對(duì)待供應(yīng)商，不是銷售說(shuō)服客戶來(lái)采購(gòu)他們的產(chǎn)品，而是買方主動(dòng)向供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)。反向營(yíng)銷認(rèn)為為了某件產(chǎn)品將過(guò)多的精力花費(fèi)在合格的供應(yīng)商的選擇上是不明智的，企業(yè)應(yīng)該將精力放在創(chuàng)造供應(yīng)市場(chǎng)，影響供應(yīng)商的能力與發(fā)展?jié)摿ι?，而不僅僅是關(guān)注供應(yīng)商現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，這樣，一旦企業(yè)有需求，供應(yīng)商就能夠提供任何企業(yè)所需要的產(chǎn)品。供應(yīng)商關(guān)系管理是反向營(yíng)銷的核心，建立友好合作的供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)反向營(yíng)銷戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。反向營(yíng)銷不是一種技術(shù)，而是一種采購(gòu)和供應(yīng)管理的新理念，是供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展的趨勢(shì)。反向營(yíng)銷的戰(zhàn)略制定與營(yíng)銷管理的戰(zhàn)略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因?yàn)闋I(yíng)銷對(duì)象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。實(shí)施反向營(yíng)銷的四個(gè)階段：分析企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略，制定反向營(yíng)銷計(jì)劃，執(zhí)行反向營(yíng)銷計(jì)劃和評(píng)估反向營(yíng)銷計(jì)劃等。企業(yè)與客戶是互惠互利的合作伙伴，客戶是上帝，是企業(yè)賴以生存的根本保障，也是“衣食父母”?！笆加诳蛻粜枨?，終于客戶滿意”，這是企業(yè)對(duì)客戶應(yīng)以遵循的宗旨。擁有客戶就擁有市場(chǎng)和財(cái)富，企業(yè)應(yīng)將客戶永遠(yuǎn)放在首位，只有時(shí)刻為客戶著想，客戶才會(huì)忠于企業(yè)。會(huì)走進(jìn)客戶心里，建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系，進(jìn)而留住客戶，才能保住我們的飯碗。擁有客戶企業(yè)才有立足之地，才能持續(xù)發(fā)展，員工生活才有保障，這三者的關(guān)系是緊密相連的。但如果客戶不能為供應(yīng)商創(chuàng)造利潤(rùn)，或是客戶的唯一選擇，不滿意也只能不棄不離，它就不是“衣食父母”了。

查看詳情>> 眾說(shuō)紛紜 山木公司是一家建材制造商，它的客戶都是一些房地產(chǎn)商，其特點(diǎn)不言而喻，客戶比較大，價(jià)格往往他們說(shuō)了算，很少有討價(jià)還價(jià)能力，原材料在價(jià)格中的比例非常高。所以利潤(rùn)相對(duì)而言既透明又少。而一般來(lái)說(shuō)房地產(chǎn)的項(xiàng)目周期比較長(zhǎng)，一個(gè)合同執(zhí)行的時(shí)間短的三五個(gè)月，長(zhǎng)則能拖到兩三年之久。而原材料都是些石油化工的產(chǎn)品，如PVC等。這個(gè)價(jià)格不僅不可能與供應(yīng)商談判，價(jià)格的漲落就像過(guò)山車那么劇烈。原材料供應(yīng)商不肯對(duì)于長(zhǎng)期的價(jià)格做任何的承諾，而客戶的合同簽訂時(shí)的價(jià)格在拖到真正執(zhí)行時(shí)，早已面目全非了。但客戶不接受原材料的價(jià)格隨行就市，進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。當(dāng)然，當(dāng)價(jià)格下降時(shí)，客戶還會(huì)來(lái)逼迫下調(diào)。山木廠本來(lái)的利潤(rùn)就不高，被原材料的波動(dòng)再一擠壓，一不小心就白做了，搞不好還虧本。 山木廠的老板幾次和采購(gòu)部門討論對(duì)策。最初的方案是在訂合同時(shí)對(duì)原材料進(jìn)行價(jià)格審核。但由于量比較大，公司的資金也有限，不可能將所有原材料都買進(jìn)來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)里，庫(kù)房也沒有這么大地方可容納。銷售和采購(gòu)是兩個(gè)部門，銷售訂了合同，就不管了，采購(gòu)員買原材料時(shí)，不會(huì)也不可能再追溯到當(dāng)時(shí)的合同價(jià)格，老板就把銷售和采購(gòu)捆綁在一起，利潤(rùn)同采購(gòu)銷售的獎(jiǎng)金掛鉤，確實(shí)采購(gòu)員的工作更認(rèn)真了，但認(rèn)真的態(tài)度并沒有轉(zhuǎn)變局面，糟糕是銷售員的很大一部分精力也投入到采購(gòu)中去了，而對(duì)客戶的關(guān)照少了。 老板聽說(shuō)這種情況可以采用套期保值，他讓采購(gòu)員試一試套期保值的方式，一段時(shí)間下來(lái)，從報(bào)表上看出來(lái)，還是有時(shí)候價(jià)格比市場(chǎng)低，有時(shí)候比市場(chǎng)價(jià)格高，公司完全沒有從套期保值交易中獲得任何利潤(rùn)，反而倒貼出去不小的一筆手續(xù)費(fèi)。老板決定不能再下去了。 再次召集采購(gòu)開會(huì)，老板提出了要求，指定幾名采購(gòu)員關(guān)注市場(chǎng)上原材料的漲落行情。根據(jù)市場(chǎng)變化，在最低價(jià)，不能做到最低，也希望在比較低的情況下出手采購(gòu)。但情況試下來(lái)，時(shí)好時(shí)差，非常不穩(wěn)定。采購(gòu)員所找的最佳點(diǎn)往往不正確，就是找到了時(shí)點(diǎn)，采購(gòu)員提出方案，再一討論，時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝。買的時(shí)候就不是哪個(gè)價(jià)了；有時(shí)候有機(jī)會(huì)，但財(cái)務(wù)沒有錢，也沒有辦法。這些原材料都不肯先發(fā)貨再付款；而每次買多少也往往猶豫不決，少了沒有意義，多了風(fēng)險(xiǎn)太大。 老板最后一咬牙，招了一名資深有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)經(jīng)理進(jìn)行操作，雖然有虧有贏，但總的來(lái)說(shuō)還是贏多虧少。老板很是滿意，但老板的幾個(gè)業(yè)界朋友說(shuō)，最近一段是市場(chǎng)行情見長(zhǎng)的因素占了主要的原因。老板也聽有些人反映這個(gè)采購(gòu)經(jīng)理利用公司的資源做生意的同時(shí)也在自己做。老板找了采購(gòu)經(jīng)理談話，而這時(shí)的采購(gòu)經(jīng)理正躊躇滿志，準(zhǔn)備大干一番。他的建議是，在價(jià)格適當(dāng)時(shí)候，不僅要買比需求更多的量為未來(lái)準(zhǔn)備，還要在多買，在價(jià)格高端時(shí)賣給同行，以再獲取一份生產(chǎn)之外的超額利潤(rùn)；根據(jù)投資組合理論，如果我們只關(guān)注我們需求的原材料，例如PVC的價(jià)格，只做一種產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)集中，相反的應(yīng)該多做一些產(chǎn)品及擴(kuò)展投資的類型，才可以減少風(fēng)險(xiǎn)。 老板聽他一席話，認(rèn)為很有道理。但本來(lái)他就擔(dān)憂采購(gòu)經(jīng)理的操作難以控制，如果在擴(kuò)大范圍，公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大。他和公司其他一些管理層商量，也眾說(shuō)紛紜，有的說(shuō)要集體決策，但有些不同意認(rèn)為集體決策和不決策沒有區(qū)別，大家對(duì)市場(chǎng)情況未必都很了解。集體決策又回到過(guò)去的老路上了，但共同的聲音是要加強(qiáng)控制，但如何控制并沒有一個(gè)方案。 討論： 1.對(duì)以上幾種采購(gòu)策略逐一分析。找出問(wèn)題，各自的優(yōu)劣及分別在什么條件下使用。 2.特別地對(duì)采購(gòu)經(jīng)理的擴(kuò)張性方案做一討論，是否可以做？管理層如何控制？如何考核？如何激勵(lì)？ 點(diǎn)評(píng)： 有四種采購(gòu)方式：按需采購(gòu)；投機(jī)采購(gòu)；套期保值；先期采購(gòu)。 按需采購(gòu)：這是最常見的采購(gòu)方式，無(wú)論市場(chǎng)價(jià)格如何變化，采購(gòu)都保持無(wú)動(dòng)于衷，采購(gòu)下單時(shí)機(jī)完全依賴于需求：沒有需求，市場(chǎng)價(jià)格再低也穩(wěn)如泰山，不動(dòng)聲色，不被誘惑，而得到需求指令，立刻下單，市場(chǎng)價(jià)格再高也毫不猶豫。一般地，市場(chǎng)變化不敏感，價(jià)格波動(dòng)不大的產(chǎn)品基本采用這種方法，而主要運(yùn)用于初級(jí)原材料，如金屬，煤炭、礦石、塑料等，價(jià)格波動(dòng)大，但有學(xué)者和管理者、企業(yè)家聲稱，采購(gòu)的任務(wù)是滿足需求，而不是投機(jī)獲利，這不是企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)，不能承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。 投機(jī)采購(gòu)：正好與按需采購(gòu)的理念相悖，采購(gòu)的使命是“以最低的價(jià)格買到最好的產(chǎn)品”，對(duì)于初級(jí)原材料，無(wú)疑投機(jī)采購(gòu)是降低采購(gòu)成本的最有效手段之一。但高收益伴隨的是高風(fēng)險(xiǎn)?？傮w來(lái)說(shuō)，小企業(yè)因?yàn)楣芾韺佣蹋瑳Q策快，高層管理者親自操作等因素，比大企業(yè)更愿意參與投機(jī)采購(gòu)。但研究表明，投機(jī)采購(gòu)并不能比按需采購(gòu)獲得更明顯的收益，但投機(jī)心理和誘惑的驅(qū)動(dòng)下，有許多人參與投機(jī)采購(gòu)。因投機(jī)采購(gòu)失敗拖垮企業(yè)的例子也屢見不鮮。 套期保值：采購(gòu)的套期保值是指與客戶簽訂了在未來(lái)交付的合同，為了防止價(jià)格的變化，在期貨市場(chǎng)做套期保值以鎖定價(jià)格，防止價(jià)格上升帶來(lái)的損失，但也不去奢望價(jià)格下降產(chǎn)生額外利潤(rùn)。 先期采購(gòu)：與采購(gòu)的套期保值類似，指企業(yè)本身已經(jīng)制定了在未來(lái)所采購(gòu)產(chǎn)品的預(yù)算，為了防止價(jià)格的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在期貨市場(chǎng)做套期保值以鎖定價(jià)格，同樣防止價(jià)格上升帶來(lái)的損失，但也不去奢望價(jià)格下降產(chǎn)生額外利潤(rùn)。 投機(jī)采購(gòu)，套期保值和先期采購(gòu)都市針對(duì)初級(jí)原材料，有些企業(yè)采購(gòu)的制成品，但初級(jí)原材料在成本所占的比例極高，也會(huì)考慮這幾種方式。 期貨套期保值包括：多頭套期保值：交易者先在期貨市場(chǎng)買進(jìn)期貨，以便在將來(lái)現(xiàn)貨市場(chǎng)買進(jìn)時(shí)不至于因價(jià)格上漲而給自己造成經(jīng)濟(jì)損失的一種期貨交易方式。因此又稱為“多頭保值”或“買空保值”。空頭套期保值：又稱賣出套期保值，是指交易者先在期貨市場(chǎng)賣出期貨，當(dāng)現(xiàn)貨價(jià)格下跌時(shí)以期貨市場(chǎng)的盈利來(lái)彌補(bǔ)現(xiàn)貨市場(chǎng)的損失，從而達(dá)到保值的一種期貨交易方式?？疹^套期保值為了防止現(xiàn)貨價(jià)格在交割時(shí)下跌的風(fēng)險(xiǎn)而先在期貨市場(chǎng)賣出與現(xiàn)貨數(shù)量相當(dāng)?shù)暮霞s所進(jìn)行的交易方式。持有空頭頭寸，來(lái)為交易者將要在現(xiàn)貨市場(chǎng)上賣出的現(xiàn)貨而從進(jìn)行保值。因此，賣出套期保值又稱為“賣空保值”或“賣期保值”。 期貨投機(jī)的功能作用：投機(jī)是期貨市場(chǎng)中必不可少的一環(huán)，其經(jīng)濟(jì)功能主要有如下幾點(diǎn)： 1、承擔(dān)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。期貨投機(jī)者承擔(dān)了套期保值者力圖回避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)，使套期保值成為可能。 2、提高市場(chǎng)流動(dòng)性。投機(jī)者頻繁地建立部位，對(duì)沖手中的合約，增加了期貨市場(chǎng)的交易量，這既使套期保值交易容易成交，又能減少交易者進(jìn)出市場(chǎng)所可能引起的價(jià)格波動(dòng)。 3、保持價(jià)格體系穩(wěn)定。各期貨市場(chǎng)商品間價(jià)格和不同種商品間價(jià)格具有高度相關(guān)性。 投機(jī)者的參與，促進(jìn)了相關(guān)市場(chǎng)和相關(guān)商品的價(jià)格調(diào)整，有利于改善不同地區(qū)價(jià)格的不合理狀況，有利于改善商品不同時(shí)期的供求結(jié)構(gòu)，使商品價(jià)格趨于合理；并且有利于調(diào)整某一商品對(duì)相關(guān)商品的價(jià)格比值，使其趨于合理化，從而保持價(jià)格體系的穩(wěn)定。 4、形成合理的價(jià)格水平。投機(jī)者在價(jià)格處于較低平時(shí)買進(jìn)期貨，使需求增加，導(dǎo)致價(jià)格上漲，在較高價(jià)格水平賣出期貨，使需求減少，這樣又平抑了價(jià)格，使價(jià)格波動(dòng)趨于平穩(wěn)，從而形成合理的價(jià)格水平。 兩者比較 1、交易目的不同。套期保值是為了規(guī)避或轉(zhuǎn)移現(xiàn)貨價(jià)格漲跌帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的一種方式，目的是為了鎖定利潤(rùn)和控制風(fēng)險(xiǎn)；而投機(jī)者則是為了賺取風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)。 2、承受風(fēng)險(xiǎn)不同。套期保值者只承擔(dān)基差變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較??；而投機(jī)者需要承擔(dān)價(jià)格變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大。 3、操作方法不同。套保者的頭寸需要根據(jù)現(xiàn)貨頭寸來(lái)制定，套保頭寸與現(xiàn)貨頭寸操作方向相反，種類和數(shù)量相同或相似；而投機(jī)者則根據(jù)自己資金量、資金占用率、心里承受能力和對(duì)趨勢(shì)的判斷來(lái)進(jìn)行交易。

查看詳情>> 客戶服務(wù)的技巧 客訴處理除了客訴概念、定義、處理流程或怎么寫報(bào)告等作業(yè)上的事情，還有就是應(yīng)對(duì)客訴的技巧，一位客戶代表告訴向新員工傳授他的客訴處理技巧： 一.端正客訴態(tài)度。從事質(zhì)量的人一般都很清楚，客訴處理絕對(duì)是個(gè)苦差事，所以日本人把客訴稱作為苦情，工廠如戰(zhàn)場(chǎng)，打仗死個(gè)把人很正常，產(chǎn)品只要是制造出來(lái)的，就不可能沒有不良品，既然有不良品就一定會(huì)有客訴，只是次數(shù)的多與少，客訴多與少是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，無(wú)論你出多少貨十個(gè)不良品可能客訴，一個(gè)不良也可能客訴，全憑客戶的心情； 二.客訴應(yīng)對(duì)不要一視同仁。在企業(yè)內(nèi)，處理客訴的QE一般都不多，一個(gè)QE可能要應(yīng)對(duì)多家客戶，一個(gè)人的精力始終有限，所以不同的客戶投訴要用不同的標(biāo)準(zhǔn)去應(yīng)對(duì)，處理原則是優(yōu)先滿足重要的客戶，底線是客戶接受你的報(bào)告或說(shuō)法，這個(gè)底線盡量達(dá)到，這里只說(shuō)盡量不說(shuō)一定，是因?yàn)檎娴臎]辦法100%都能滿足客戶，以下列舉不同客戶的應(yīng)對(duì)方法： 日本客戶：日本人是沒有下班時(shí)間觀念的，想做的事情什么時(shí)候做完什么時(shí)候下班，他們做事非常認(rèn)真，問(wèn)題沒搞清楚會(huì)一直問(wèn)到底，對(duì)應(yīng)這類客戶絕對(duì)不能含糊，不要輕易有打發(fā)他們就算了的念頭，回答報(bào)告邏輯要清晰，數(shù)據(jù)要核對(duì)，沒有把握時(shí)盡量不要做假，他們的思維是你有問(wèn)題不可怕，只要能改善就行。 應(yīng)對(duì)日本客訴，如果需要較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)分析原因及改善措施，需要提供中間報(bào)告或者事情進(jìn)展，說(shuō)明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，還有臨時(shí)對(duì)策是什么，他們看到你的進(jìn)展報(bào)告時(shí)經(jīng)常會(huì)給你一些建議，我接觸的日本工程師還是很專業(yè)的，改善對(duì)策盡量先驗(yàn)證再提供，他會(huì)比較欣賞你的。 歐/美系客戶：一般一兩個(gè)不良不會(huì)客訴你，應(yīng)對(duì)比較好的產(chǎn)品，一年難得兩件客訴，應(yīng)對(duì)這類客戶，報(bào)告邏輯要清晰，改善要有針對(duì)性，他們沒有日本人這么較真，也不太強(qiáng)調(diào)提供數(shù)據(jù)證據(jù)說(shuō)明，只要報(bào)告過(guò)的去一般不會(huì)太為難你的，但是改善必須要有效果，否則他們會(huì)很不滿意，如果他有交代你補(bǔ)充什么資料，你只要按照要求去做就行了。 國(guó)內(nèi)客戶：純國(guó)內(nèi)企業(yè)的客戶有時(shí)很多客訴，但他們經(jīng)常是用來(lái)交差的，說(shuō)明他們SQE有在做事，對(duì)應(yīng)國(guó)內(nèi)客戶需要了解他們的企業(yè)文化和做事方法，跟SQE熟了都好說(shuō)話，寫報(bào)告可以不要太認(rèn)真，原因分析及改善對(duì)策大概寫下就行了，如果這個(gè)都不想寫的話把之前同類問(wèn)題的報(bào)告再拿出來(lái)修改下也基本能過(guò)關(guān)，但建議還是盡量去改善，畢竟對(duì)雙方都有好處。 不得不說(shuō)，現(xiàn)在的國(guó)內(nèi)企業(yè)都在學(xué)習(xí)用外國(guó)的管理模式，結(jié)果就是半洋半土，但他們對(duì)報(bào)告的要求基本停留在“差不多就行了”。 臺(tái)資客戶：他們的管理方法是學(xué)日本人的，但他終究是中國(guó)人，所以對(duì)應(yīng)他們的方法就是用國(guó)內(nèi)客戶和日本客戶的結(jié)合方法； 三.客訴報(bào)告?？驮V的核心是報(bào)告，現(xiàn)在一般用8D較多，我們先來(lái)了解下8D報(bào)告，8D報(bào)告是由福特汽車公司發(fā)明的，他們的用意是使用8D作為解決問(wèn)題的方法，簡(jiǎn)單的說(shuō)8D就是一個(gè)系統(tǒng)解決問(wèn)題的工具；國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)8D后把它的意思給變了，大多數(shù)人更喜歡把8D僅僅當(dāng)作一份應(yīng)對(duì)客戶的報(bào)告，但這沒關(guān)系反正大家都這么做了，就把我們認(rèn)為的這個(gè)8D報(bào)告的提點(diǎn)建議： 客訴后經(jīng)常是扔份8D給他，只要沒退件就了事了，對(duì)客人來(lái)說(shuō)他是希望從你的報(bào)告中能夠看到完整的前因后果，因此你的報(bào)告不能只是你或你周圍的幾個(gè)同事能看懂，要求非專業(yè)人員也要能看懂； 報(bào)告中盡量多放些大大的說(shuō)明圖片，文不如表，表不如圖嘛，圖文并茂客人看的也舒服； 報(bào)告不一定就是要在一張紙內(nèi)寫完，字體別太小，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整下圖文間距，客人看的也舒服，多幾頁(yè)紙也有翻頭； 報(bào)告中使用字眼要注意，如產(chǎn)品發(fā)生炸機(jī)，不要寫炸機(jī)，可以寫燒壞或損壞，客戶高層一聽到炸機(jī)那就是重大品質(zhì)問(wèn)題了，立馬就修理他的SQE了，這樣大家都不好過(guò)； 多個(gè)原因造成的不良，不要全部列進(jìn)去，寫主要的或容易對(duì)策的原因進(jìn)去，沒寫的原因自已私下去改善； 真實(shí)的報(bào)告很好寫，假報(bào)告才難編，編原因分析的時(shí)候，要想想好不好下對(duì)策，兩者要結(jié)合起來(lái)； 實(shí)在找不到原因的不良，為了盡早給客人一個(gè)答案，就找個(gè)替死鬼，這樣客戶SQE也好交差； 你分析可能屬于客戶造成的原因，如果沒有充分的證據(jù)最好不要說(shuō)，這有可能造成他們的反彈，搞不好后面還會(huì)被他們陷害。即使是真的客戶造成的，在報(bào)告中用詞也要委婉點(diǎn)，點(diǎn)到為止即可； 如果是電子產(chǎn)品，IC等半導(dǎo)體損壞是較難分析的，供應(yīng)商報(bào)告永遠(yuǎn)只有兩個(gè)答案，ESD或電壓(流)燒壞，寫這類報(bào)告自已看著辦。 討論： 1.分析這位客服“老油條”，哪些觀點(diǎn)是對(duì)的，哪些是可取的，哪些是要糾正的？ 2.我們的客戶，無(wú)論是內(nèi)部的還是外部的，有哪些特點(diǎn)？我們需要關(guān)注什么？ 3.如何理解“端正客訴態(tài)度”？對(duì)待客戶，我們應(yīng)該持有什么“態(tài)度”？ 4.“客訴應(yīng)對(duì)不要一視同仁”，這句話對(duì)嗎？如果對(duì)，為什么？如何區(qū)分客戶？ 5.作為客戶遇到這樣的老油條，如何應(yīng)對(duì)？我們自身的有問(wèn)題嗎？ 點(diǎn)評(píng)： 把售后服務(wù)看作是一種產(chǎn)品這種觀念已經(jīng)不是什么新鮮思想了。服務(wù)是一種特殊的產(chǎn)品，無(wú)形的產(chǎn)品，活產(chǎn)品，它是伴隨著有形的設(shè)備而加進(jìn)自己的價(jià)值，成為有形產(chǎn)品和用戶、公司和用戶之間的動(dòng)態(tài)接口。服務(wù)既然作為產(chǎn)品，它就具有產(chǎn)品的各種屬性：質(zhì)量、性能和應(yīng)用，價(jià)格，市場(chǎng)和用戶。除此而外，還有情感、態(tài)度和關(guān)系。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，對(duì)服務(wù)這種特殊產(chǎn)品也不例外。不僅如此，它還是企業(yè)的生命。有哪一種服務(wù)不是和企業(yè)的形象直接聯(lián)系在一起呢？ 優(yōu)質(zhì)服務(wù)是服務(wù)人員發(fā)自內(nèi)心的自覺的服務(wù)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)也是服務(wù)員對(duì)客人的預(yù)見性服務(wù)，這些既靠員工的悉心揣摩客人心理，也在于員工日積月累的熟稔于心。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)的建設(shè)，還在價(jià)值觀的確立。有了“價(jià)值觀”，企業(yè)員工就是不僅僅依靠各人的職責(zé)、部屬關(guān)系連在一起，而發(fā)展成為一能夠使員工在不需要管理者隨時(shí)監(jiān)督和指導(dǎo)的情況下，能自己做出決策，解決問(wèn)題；擁有明確的組織理念，就有萬(wàn)眾一心的感覺；它按共同的概念、價(jià)值觀、目標(biāo)和戰(zhàn)略分配資源，各級(jí)員工對(duì)企業(yè)要往哪里去，成功是什么樣子、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)、要成功需要做到哪一地步時(shí)，員工都很明確，這樣他們就會(huì)按照標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范去做，就會(huì)給客人一個(gè)非常滿意的、發(fā)自他們內(nèi)心的服務(wù)。 有一部分老員工可能會(huì)將不規(guī)范的操作和其他不良習(xí)慣教給其他新進(jìn)員工，師傅帶徒弟，越帶越不好，對(duì)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量影響更大。如果新員工缺乏制度規(guī)范化的教育和培訓(xùn)，缺乏良好的人文環(huán)境的約束，就有可能造成老員工教給新員工的標(biāo)準(zhǔn)是彈性的，久而久之，員工習(xí)慣成自然，然后，他又會(huì)教給下一任員工，這樣整個(gè)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量水平就下降了。 服務(wù)質(zhì)量雖然表面上是員工控制，實(shí)際上是管理者的責(zé)任。服務(wù)質(zhì)量也是企業(yè)管理綜合素質(zhì)的表現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)不從深層次的企業(yè)理念和文化系統(tǒng)等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)著手，建立一個(gè)良好的企業(yè)的人文環(huán)境，保證服務(wù)質(zhì)量的高水平，這樣，企業(yè)才能取得好效益。 做好企業(yè)人文環(huán)境的建設(shè)，以文化的力量來(lái)影響和感召員工，在企業(yè)內(nèi)部，力求塑造一個(gè)良好的環(huán)境，一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，一個(gè)將積重陋習(xí)改掉的環(huán)境，一個(gè)不會(huì)接納積重陋習(xí)的環(huán)境，一個(gè)處在良好的心理狀態(tài)和良好的環(huán)境，即形成良好的企業(yè)人文環(huán)境。

查看詳情>> 民主還是集中？ 芬珊集團(tuán)一直推動(dòng)集中采購(gòu)的執(zhí)行，推行的力度比較大，集團(tuán)是希望通過(guò)集中采購(gòu)降低采購(gòu)成本，公司實(shí)施集中采購(gòu)的原則是：凡是能夠利用集中采購(gòu)降低成本的物料都集中到總部。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，已經(jīng)將一些重要的、通用的及金額比較高的物資集中到集團(tuán)總部進(jìn)行集中采購(gòu)，而部分零星的小額物資及各地獨(dú)有的物資保留在各地公司的采購(gòu)部門。下面分公司采購(gòu)部的采購(gòu)金額小，但物料繁雜，訂單雖小，但工作量不低，并時(shí)常在總部的集中采購(gòu)的物料供應(yīng)不上、缺貨、斷貨、遲交貨時(shí)，總部或使用部門也會(huì)要求分公司的采購(gòu)部予以配合，或從本地備選供應(yīng)商中采購(gòu)，以解燃眉之急，而公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本地采購(gòu)部也有一些考核指標(biāo)，如采購(gòu)成本降低、成本節(jié)約額、采購(gòu)費(fèi)用/采購(gòu)量比等，這些考核指標(biāo)無(wú)形中促使本地采購(gòu)部找理由，將容易采購(gòu)的物資截留在本地，不愿意交給總部，總部采購(gòu)的原則是廣泛使用的物資在總部采購(gòu)，能降低成本的放在總部采購(gòu)。而有時(shí)，這兩個(gè)目標(biāo)不完全一致的，本地和總部采購(gòu)部常常為物資在哪買而有爭(zhēng)議。最典型的是物流車隊(duì)的選擇，顯然總部選擇了一家大公司可以覆蓋全球各地公司的物流運(yùn)輸，但在中國(guó)各家分公司卻將許多短途貨物交給本地小車隊(duì)。顯而易見，小車隊(duì)更方便、靈活、響應(yīng)快，更重要的是價(jià)格低，本地公司特別愿意使用他們，但和總公司簽訂合同的大公司不高興，認(rèn)為芬珊集團(tuán)違反合同。雖然沒有能力阻止，但在年度合同續(xù)約上確拿出來(lái)說(shuō)詞，或因?yàn)檫\(yùn)輸量的消減而提升價(jià)格，總部采購(gòu)部則希望各地分公司無(wú)論長(zhǎng)、短途，都能使用總部簽約的物流公司，雖有政策，但本地分公司管理層則支持使用本地車隊(duì)，還是經(jīng)濟(jì)效益掛帥，用的是本地公司的錢啊。在一次國(guó)內(nèi)展覽會(huì)上，本地一位采購(gòu)員發(fā)現(xiàn)了一家供應(yīng)商可以提供生物酶，買賣雙方都非常積極，立刻進(jìn)入熱戀階段，因?yàn)橛昧勘容^大，對(duì)方又是一家新廠商，急于找一家象芬珊這樣的國(guó)際化公司作為樣板，因而銷售做出的價(jià)格優(yōu)惠幅度很大，很快便達(dá)成一致，簽下了合同，價(jià)格為18.3USD/公斤。供應(yīng)商負(fù)責(zé)送貨，因?yàn)楸容^近，費(fèi)用不高，雙方都為這一合作感到高興，并對(duì)未來(lái)充滿希望。這種生物酶原來(lái)是由總部購(gòu)買，價(jià)格為23.98USD/公斤，F(xiàn)OB價(jià)，原產(chǎn)地是法國(guó)，由一家稱為巴普天生物公司所提供，對(duì)于本地公司來(lái)說(shuō)不但運(yùn)費(fèi)是一筆開銷，而且還要備庫(kù)存，生物酶的保存還比較麻煩，保質(zhì)期短，安全庫(kù)存不易設(shè)定，由于客戶的需求波動(dòng)大，缺貨和多余過(guò)期報(bào)廢事件時(shí)有發(fā)生。而本地采購(gòu)，基本不要庫(kù)存，隨訂隨到，非常方便。但當(dāng)總部的生物酶采購(gòu)量減少，得知這一改變后，對(duì)這一作法非常不滿，要求停止采購(gòu)，將采購(gòu)權(quán)收回到總部，理由是這家工廠占了生物酶采購(gòu)總量的25%，這樣做會(huì)影響明年及以后的與巴普天公司的合作。而且與巴普天的合同也是一個(gè)獨(dú)家采購(gòu)合同，芬珊集團(tuán)不能與別家采購(gòu)，本地采購(gòu)的行為顯然是違約行為，總部的方案是只有在缺貨時(shí)，才可使用這家供應(yīng)商。本地采購(gòu)員及管理層卻要堅(jiān)持本地采購(gòu)，不同意將本地供應(yīng)商變?yōu)閭溥x供應(yīng)商。而在這時(shí)，從本地供應(yīng)商那里傳來(lái)更尷尬的消息，本地供應(yīng)商的上級(jí)公司是巴普天的合資公司，也就是說(shuō)，芬珊買的是同一家公司的生物酶，只是更便宜的價(jià)格，這回是巴普天不干了，要求本地供應(yīng)商停止供貨，據(jù)說(shuō)在他們內(nèi)部也掀起了不小的波瀾。而最終結(jié)果是停止供貨，但銷售不甘心就此作罷，而是同采購(gòu)商量變通一下，他們通過(guò)代理商銷售，繞開了巴普天總部的監(jiān)管，采購(gòu)也認(rèn)為這是一個(gè)不錯(cuò)的方法。而為了解決這一問(wèn)題，芬珊集團(tuán)總部的采購(gòu)經(jīng)理和巴普天總部的銷售經(jīng)理準(zhǔn)備來(lái)本地造訪、會(huì)談，并與本地供應(yīng)商和芬珊分公司管理層會(huì)晤，共同解決問(wèn)題，他們這幾天就會(huì)到達(dá)了。討論：1.集中采購(gòu)的目標(biāo)是什么？2.哪些物資適用集中采購(gòu)？哪些物資適用于分散采購(gòu)？或是所有的東西都應(yīng)該集中采購(gòu)？3.在集中采購(gòu)中應(yīng)該建立什么形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)？4.對(duì)本案例中您贊同總部的作法，還是分公司的措施，為什么？5.您同意銷售采用貿(mào)易商轉(zhuǎn)售的方法嗎？為什么？點(diǎn)評(píng)：集中采購(gòu)的目的是取得優(yōu)惠的待遇、降低采購(gòu)成本，但從企業(yè)的戰(zhàn)略高度分析，集中采購(gòu)還有著更深刻的意義。從十八世紀(jì)工業(yè)革命開始，也由普通的手工作坊式進(jìn)化到工廠產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，管理上也從粗放式管理向人力、成本、設(shè)備、資金等資源進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)漸進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求利潤(rùn)最大化。隨之而來(lái)，也出現(xiàn)了很多管理上的困惑：物料管理混亂，呆料、廢料、缺料頻繁發(fā)生生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，排產(chǎn)困難生產(chǎn)工藝、工序缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致庫(kù)存供應(yīng)難度...為了解決這一系列的挑戰(zhàn)，管理學(xué)者開始對(duì)此進(jìn)行更加深入的研究，也產(chǎn)生了不同階段的管理理論和工具。現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)究竟從哪些方面可以獲得管理價(jià)值？一般而言，集團(tuán)企業(yè)可以從下面幾個(gè)方面獲得管理價(jià)值：　　增強(qiáng)實(shí)力：企業(yè)文化、管理流程、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)控、預(yù)算計(jì)劃、激勵(lì)機(jī)制共享資源：資金、研發(fā)、人力資源、法律、公共關(guān)系、鼓動(dòng)性溝通協(xié)同增效：培訓(xùn)、傳輸、信息網(wǎng)絡(luò)、最佳實(shí)務(wù)移植　　拓展領(lǐng)域：機(jī)會(huì)評(píng)估、資本分配、制定策略、公司財(cái)務(wù)、收購(gòu)兼并集團(tuán)監(jiān)控：業(yè)務(wù)過(guò)程的可視化、管控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與資產(chǎn)安全為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，選擇相適應(yīng)的管理模式也是至關(guān)重要。從國(guó)際集團(tuán)的管理實(shí)踐看，一般集團(tuán)企業(yè)管理模式可以劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃法、戰(zhàn)略控制法、財(cái)務(wù)控制法三種類型。戰(zhàn)略計(jì)劃法:集團(tuán)公司決定整體戰(zhàn)略方向并參與子公司的戰(zhàn)略計(jì)劃統(tǒng)籌詳盡的戰(zhàn)略計(jì)劃和資本分配流程資金控制與支持，普遍采用現(xiàn)金總庫(kù)的運(yùn)作方式集團(tuán)公司人數(shù)眾多，主要集中于共享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略控制法:集團(tuán)公司制定基本的戰(zhàn)略方向和財(cái)務(wù)指標(biāo)子公司制定自己的戰(zhàn)略、資本和財(cái)務(wù)計(jì)劃，由集團(tuán)公司審查不再按單個(gè)業(yè)務(wù)分享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)資金控制與支持集團(tuán)公司人數(shù)少，起支持作用財(cái)務(wù)控制法:集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)指標(biāo)子公司制定預(yù)算和資本性支出計(jì)劃，提交集團(tuán)公司審查和通過(guò)財(cái)務(wù)委派與財(cái)務(wù)控制集團(tuán)公司人數(shù)少，起支持作用　　集團(tuán)企業(yè)通過(guò)“集中管理”提高企業(yè)整體反應(yīng)速度和運(yùn)作效率，通過(guò)信息的共享和分發(fā)避免因組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜而造成的信息失真及滯后；通過(guò)“協(xié)同商務(wù)”優(yōu)化各業(yè)務(wù)過(guò)程處理機(jī)制，由信息系統(tǒng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程展開，形成包括上、下游伙伴業(yè)務(wù)集成的核心應(yīng)用，降低產(chǎn)業(yè)鏈整體交易成本，增強(qiáng)對(duì)買方市場(chǎng)的侃價(jià)能力，從而降低采購(gòu)成本及生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。集團(tuán)企業(yè)還可以通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大面積進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集、分類、整理、分析，確定客戶購(gòu)買偏好，區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，獲得差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，集中采購(gòu)是采購(gòu)的一種組織戰(zhàn)略的實(shí)施形式。通過(guò)將具有規(guī)模包括批量規(guī)模的采購(gòu)項(xiàng)目，納入集中采購(gòu)目錄，統(tǒng)一由集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)控制或開展采購(gòu)活動(dòng)，從而獲得采購(gòu)的規(guī)模效益。分散采購(gòu)是與集中采購(gòu)相對(duì)應(yīng)的采購(gòu)形式，是指采購(gòu)活動(dòng)由需求方各自進(jìn)行。集中采購(gòu)與分散采購(gòu)兩種采購(gòu)模式在企業(yè)中通常會(huì)同時(shí)存在。集中采購(gòu)與分散采購(gòu)兩種模式的業(yè)務(wù)過(guò)程相同，但集中采購(gòu)模式強(qiáng)調(diào)采購(gòu)資源（供應(yīng)商資源、采購(gòu)組織、采購(gòu)資金等）的集中控制。集中采購(gòu)模式下，由專門的集中采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)組織相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一確定供應(yīng)商、統(tǒng)一制定采購(gòu)政策規(guī)范，建立統(tǒng)一的采購(gòu)關(guān)鍵過(guò)程控制體系并集中進(jìn)行控制；或者集中采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)直接開展采購(gòu)活動(dòng)。分散采購(gòu)模式下，供應(yīng)商由需求單位自己選擇，采購(gòu)活動(dòng)由需求方自己進(jìn)行，采購(gòu)過(guò)程的控制按職能環(huán)節(jié)分散在各職能部門。與分散采購(gòu)相比，集中采購(gòu)模式有如下優(yōu)點(diǎn)：有利于采購(gòu)資源的整合和采購(gòu)隊(duì)伍專業(yè)化，保證采購(gòu)質(zhì)量；有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)，降低交易費(fèi)用，降低進(jìn)貨價(jià)格，節(jié)約采購(gòu)成本；有利于采購(gòu)政策的貫徹落實(shí)，提高采購(gòu)過(guò)程的透明度，規(guī)范采購(gòu)行為； 有利于提高與供應(yīng)商談判的籌碼，選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，獲得較優(yōu)的價(jià)格和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作，保證供應(yīng)。在采購(gòu)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)中，集中采購(gòu)并不是適應(yīng)所有組織和所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，與分散采購(gòu)相比在股權(quán)結(jié)構(gòu)、物資分類、采購(gòu)規(guī)模、結(jié)算方式等因素有重要區(qū)別。集中采購(gòu)本質(zhì)上是把采購(gòu)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。需求沒到一定規(guī)模，就不太可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，實(shí)施集中采購(gòu)的物資應(yīng)是具有規(guī)模效益的；從組織規(guī)模上看，集團(tuán)企業(yè)采用集中采購(gòu)方式更容易享受到集中采購(gòu)的好處；此外，集中采購(gòu)還要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。因此需要注意的是，集中采購(gòu)不是萬(wàn)能藥，它一般伴隨著采購(gòu)靈活性降低、采購(gòu)相應(yīng)速度下降、內(nèi)部用戶的選擇余地減小等副作用。所以在美國(guó)，沒有趨勢(shì)表明集中采購(gòu)就是下一步的發(fā)展方向。相反，有些公司在集中采購(gòu)與分散采購(gòu)之間游離，幾年用集中采購(gòu)，幾年用分散采購(gòu)，這與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)、采購(gòu)主管的變更等都有關(guān)。例如節(jié)支戰(zhàn)略下，可能采用集中采購(gòu)；而新產(chǎn)品開發(fā)占主導(dǎo)時(shí)，則更可能用分散型采購(gòu)，因?yàn)檫@種采購(gòu)針對(duì)具體部門、分部，響應(yīng)速度較快，更能適應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)的快節(jié)奏。更多的公司則是針對(duì)有些產(chǎn)品、服務(wù)采用集中采購(gòu)（例如旅行、電話、軟件、辦公用品），而另一些則用分散采購(gòu)（例如生產(chǎn)上的直接材料）。法無(wú)定法，水無(wú)定形，切忌生搬硬套。此外，集中采購(gòu)有時(shí)不單單靠公司負(fù)責(zé)采購(gòu)的一個(gè)機(jī)構(gòu)就能夠完成，需要各部門合作完成相關(guān)的準(zhǔn)備工作，比如原先分散的供應(yīng)商資源集中管理、集采物資的標(biāo)準(zhǔn)化等。