【案例】我們公司計劃開始實行績效考核，但中高層績效管理知識比較薄弱，作為人資部門我們也不能判斷公司目前的現(xiàn)狀是否適合開展績效考核工作；目前有些部門身兼多職，例如綜合部，負責行政、人事、采購等等。之前有咨詢過一些人力資源方面的老師，他們的建議是暫不開展。但是老板想年終給大家發(fā)績效獎金和年終獎，就提出讓從11月份開始組織實施績效考核的。如果不考核，績效獎金沒法計算，也沒法發(fā)。
【問題】該咋辦？
【舉措】
【觀點一】
一、這個問題跟我們公司選年度優(yōu)秀員工非常的像，我們公司每年評最優(yōu)部門和最優(yōu)員工是最難操作的；說說我們當時的處理方法，首先需要了解公司要選出多少個優(yōu)秀員工，知道總名額才能更好地分配；目前我們采取了三種方式，1）每個部門無論人數多少，一個部門選一個出來，這種方法一般由部門領導內定或部門內人員民主選出最合適的；2）每個部門不能評一個，由部門領導民主投票形式來決定從哪幾個部門里面來選出，再由部門領導內定或由部門內民主選出或由部門領導提出意向人員2-3名由各部門主管綜合評估后選出最優(yōu)員工；3、根據公司總人數，按人員配比定出優(yōu)秀員工人數，這種形式我們一般是通過各部門領導根據公司下達的名額推薦出；然后根據推薦出的名額的職位進行上級、平級、協(xié)作部門一起評估后擇選出。
二、關于年終發(fā)放獎金建議如下：
1、人力與公司領導溝通獎金的比例及金額（是依據每個人的一月薪水做為最高分水嶺，還是根據公司的的銷售額的幾個百分點做為獎金）；
2、人力擬定考核方案與公司領導溝通，并達成共識；
方案大概包括，
1）考核目的：分年終獎；
2）考核方式：360評估+崗位職責KPI提?。粎⑴c考評人員及權重；直接上級領導（40%）+協(xié)同部門人員（30%）+自評（10%）+平級（10%）；
3）考核內容及權重：采取崗位月度工作計劃與完成情況+綜合能力或直接崗位KPI提取+綜合能力；分比，6：4；
4）考核周期：每月/兩月為一周期；
5）獎金發(fā)放方式：根據月薪的達成比提獎，或依據全司多少總分，每分點值進行提獎；或根據公司強制ABCDE類分值進行提獎等；核算、發(fā)放時間及發(fā)放形式略：方案擬定完成后進行相應測驗以確?？尚?、簡單、易懂、易計算等。
6）組織公司各部門領導對方案進行講解/培訓，對各部門提出的問題進行解答；由各部門領導組織內部人員培訓與講解。
三、關于績效考核做法建議如下：
首先為項目做前期的準備與前期的調研；
1）成立項目小組，項目小組可以由最高領導、人力資源與各部門領導組成；
2）擬定項目計劃：主要確定每個項目節(jié)點的制定周期與實施周期；
3）宣傳培訓：主要宣傳及培訓推行績效考核的目的及意義，以便獲得員工的支持；同進培訓各部門領導績效推行的步驟及操作方法；以便在實施中獲得他們的底幫助；
4）前期調查：主要了解全體員工對績效方案的認可程度及員工心里對績效推行的真實想法；
其次：制定績效考核的整體大綱：
1）人力與公司最高領導就年終獎的額度確認（依據全年銷售額、利潤來提取，還是依據11-12月份的銷售業(yè)績來參考提取，再次依據每個崗位的月回定薪資匯總來提取年終額度）；
2）人力擬定11-12月份初步考核方案的操作大綱與公司最高領導溝通，并達成共識；
方案包括：
●考核目的：分年終獎；
●適用人員：全員（亦或是職能部門）；
●考核內容及權重：
A采取崗位月度工作計劃與完成情況的評估+綜合能力
B直接各崗位KPI提取+綜合能力；
C獲由公司對各部門下達的任務指令分派給各部門，由各部門分解為各崗位指標+綜合能力；
權重配比：（總分100分）；銷售人員：7：3；高層管理人員：5：5；中層管理人員6：4；基層人員：7：3。
●考核方式或工具：
360評估、 崗位職責關鍵KPI提取、MBO（與各部門商議決定適合用哪個）
●參與考評人員及權重：
360評估：直接上級領導（40%）+協(xié)同部門人員（30%）+自評（10%）+平級（10%）；
崗位職責關鍵KPI：直接上級領導（70%）+自評（30%）；
MBO：直接上級領導（70%）+自評（30%）；
●考核周期：每月為一周期：取兩個月的平均的實際得分；兩月為一周期：取最終實際得分；
●獎金核發(fā)方式：
以每個崗位月固定薪資為當事人獎金：本崗位實發(fā)獎金=本崗位月薪*實際得分
以公司提取的總獎金額：
→本崗位實發(fā)獎金：依據總獎金額/全司人員的總分值*個人實際最終得分；
→本崗位實發(fā)獎金：依據公司強制分布ABCDE類對應實際分值對應的獎金金額進行提獎；
→本崗位實發(fā)獎金：依據商討后的在什么分值內對應的獎金金額進行提獎；
（以上前提必須測算好獎金分配及人員匹配，以免多發(fā)或剩余）；
●發(fā)放時間及發(fā)放形式：略
●方案擬定完成后進行相應測驗以確?？尚?、簡單、易懂、易計算等）
再次：組織組織公司各部門領導對方案進行講解/培訓，對各部門提出的問題進行解答，無疑議組織各部門領導制定各部門崗位的考核內容；各崗位考核內容制定完成后，交由公司初審，通過后由各部門領導開部門動員會議或單向溝通指導考核方案的操作流程，并最終確認達成一致；
最后：匯總結合總的考核提崗及各部門主管編制的各個崗位考核內容、指標匯篇成冊。
【觀點二】
目的：為了年終發(fā)放績效獎金和年終獎“有據可依”
有以下兩個方面明確：
1、考核方面：
1.1考核方式：工作總結/述職報告+180/270度考核；
1.2考核結果：等級比例
制分布等；
1.3公司級的通用加減分項、一票否決項
2、獎金核算與發(fā)放方面：
2.1明確總體獎金額度（例如與銷售額、利潤比例相關、還是老板決定）
2.2明確部門間的獎金比例系數、各職級人員獎金比例系數、其他與工齡、學歷相關等；
2.3獎金核算責任部門、審批流程、發(fā)放形式與時間節(jié)點等；
【觀點三】
1，績效考核前期需求分析：崗位分析、崗位工作內容、員工檔案分析、企業(yè)年度目標完成情況、部門提交績效考核方案，以上方案按年為單位，計算前3年（或某一階段）來各個崗位所提供的工作內容及業(yè)績；2，根據上述資料分析得出部門崗位價值評估及考核項目；在針對各崗位及崗位價值設計出崗位考核項目；依據公司薪酬等級設立考核權重及比例；3，績效考核方案制度完成，交由各部門提交績效考核方案意見書，進行績效考核方案調整，最終核定出公司最終績效考核方案；4，績效考核方案中需注意績效發(fā)放形式多樣化，可以根據員工需求進行設定相應的方式：現(xiàn)金、禮品、旅游、保險、設立公司基金等多樣方式，保證企業(yè)與員工利益最大化，或者可以采用員工入股形式為績效方式增加員工積極性。
【觀點四】
何謂績效，即業(yè)績產生的效率、效果、效益和笑容，最關鍵是笑容——老板的笑容、管理者的笑容、員工的笑容；如果績效考核，能夠做到"三笑"，績效考核就成功了?？冃Ч芾砉ぞ哂泻芏啵铌P鍵的是不能看上去很美。適合的才是最好的！績效管理工具不在于完美，而在于簡便易行。能否進行績效考核，雖然各企業(yè)都會存在一些影響因素，但這些因素不是否定因素；關鍵在于高層是不是支持，組織是不是愿意；也就是說，人力資源在進行績效管理時，能否做到“抓住兩頭吃透中間”，即高層是否信任，中層是否信服，基層是否信賴；當然，管理基礎差的話，可能歷史數據沒有保留或不能有效提供；（之前有咨詢過一些人力資源方面的老師，他們的建議是暫不開展。）我不這么認為，其實每一個階段企業(yè)都可以進行績效考核。所以不要把績效考核搞的太神秘或復雜；如果等企業(yè)成熟了再考核。那么企業(yè)靠什么成熟呢？績效考核要在把握績效管理基本理念前提下，實行缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。成熟企業(yè)有成熟企業(yè)的做法，不成熟企業(yè)有不成熟的做法；如工作計劃與工作總結其實就是績效考核的一種方式；周例會的工作匯報與協(xié)同也是績效考核的一種方式；不是必須用一個表+幾個指標才是考核。
不管企業(yè)有幾個人，關鍵是1，目前部門劃分是否清晰，職能分工及管理邊界是否清晰；2，崗位職責和任務目標是否清晰；3，部門協(xié)同或工作流程是否流暢；分析這些方面，就可以判斷是不是應該進行績效考核。如果都清晰，都流暢，都明了，不需要考核，結果就很容易呈現(xiàn)。如果不清晰，需要分析、優(yōu)化、進行考核?？己说哪康木图m偏、改進、提升。小企業(yè)身兼數職不影響對其工作結果和能力的評價。工作產出是績效管理和績效改進的核心?？冃Ч芾黻P注的重點和績效分析分析的起點必須是工作產出而非工作行為。
任何類型的公司都是有必要開展績效考核的，不過根據階段不同，其考核重點不同，側重點不同而已；初期，可能定性多些、沒有結果，重行為；后期，可能定量多些，多考結果，輕行為；企業(yè)做不做考勤？肯定做，其實考勤就算是績效考核的一種，只是結果導向——遲到就扣錢而已。組織猶豫是否開展績效考核的原因主要兩點，第一，公司處于發(fā)展時期，沒有太多歷史數據可參考，無法確定年度目標，進而就無法分解制訂月度考核任務。
第二，員工會對考核存在抵觸心理，認為考核就是扣工資，如果考核一旦開始實施，因操作不當會使人力資源工作限于被動地位。事實上，不能“因噎廢食”，管理都是從不成熟走向成熟的階段，考核才能積累數據，因為考核有導向作用；是不是必須扣工資，這不是績效的必須；當然，如果有的員工一直績效不佳，不但扣工資，還會降工資，辭退；其實，做，并不難，關鍵是想不想做。
沒有數據收集，再等兩年，還是沒法考核；當然，許多企業(yè)，績效考核就是為了扣點工資；扣那一點工資，能干啥？企業(yè)對員工要正負激勵都有，不能只有正沒有負，也不能只有負沒有正。這是績效考核結果運用的一個誤區(qū)。通常月度績效考核結果主要作為績效工資部分發(fā)放的工作依據；年度績效考核結果主要作為薪酬等級調整、職務等級調整、年終獎金分配、動態(tài)培訓、職業(yè)生涯開發(fā)等工作的依據。
至于企業(yè)顧慮考核數據的來源問題，其實可以從幾個方面獲?。?
1）業(yè)績臺帳或工作計劃和工作總結。各考核主體應根據對被考核人的考核內容進行日?？己擞涗浕驅ぷ饔媱澓凸ぷ骺偨Y進行審核，作為業(yè)績考核評分的依據。
2）統(tǒng)計報表及記錄。考核主管部門據考核需求，可制定或采用有關職能部門各種統(tǒng)計報表提供給各考核主體，作為績效考核的依據。
3）投訴記錄。為了保證各部門工作質量，提高內外部客戶服務滿意度，及時處理相關投訴，規(guī)避內部溝通不和諧現(xiàn)象，各部門均應設立投訴記錄，其他部門員工有權對工作質量、工作協(xié)同及差錯進行投訴，投訴記錄應作為該部門崗位績效考核的重要數據來源。
4）客戶滿意度調查。企業(yè)可定期組織對客戶進行滿意度調查，客戶信訪投訴和滿意度調查的數據可作為相關部門業(yè)績考核的重要依據。
5）績效管理診斷及滿意度調查。人力資源應不定期進行績效管理診斷分析，并組織對員工進行績效管理滿意度調查等，以提高員工滿意度，滿意度調查的數據可以作為相關部門業(yè)績考核的重要依據，同時為優(yōu)化績效管理提供決策依據。
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2016-10-23 
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