產(chǎn)生沖突的原因分析
發(fā)布日期：2016-07-14瀏覽：2688
沒有人喜歡沖突，但是沒有人能做到“一生中不發(fā)生沖突”，甚至為了解決問題故意制造沖突。
李某負(fù)責(zé)地區(qū)政府采購項(xiàng)目。采購范圍包括用戶急需要的通訊設(shè)備、設(shè)施和器材。然而，在李某出售《招標(biāo)文件》時(shí)，工商局執(zhí)法人員來公司查賬（據(jù)說是有企業(yè)投訴），要求暫停收費(fèi)。李某苦口婆心解釋來解釋去，執(zhí)法人員就是不同意收費(fèi)。無奈之下，李某只好把此沖突擴(kuò)大，造成政府采購工作不能正常進(jìn)行。然后，李某向用戶匯報(bào)原因。用戶聽說此事，聯(lián)合了財(cái)政局一把手、市委副書記等與工商局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。工商局局長獲知事件的嚴(yán)重程度和后果，特批李某繼續(xù)收費(fèi)，正常開展工作。
分析：上面案例，如果李某不把沖突擴(kuò)大化，市領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)出面，問題也就得不到解決。
由此可見，當(dāng)一方的行為、目標(biāo)或權(quán)益受到另一方行為或利益的阻止、妨礙、干擾、影響時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生沖突。歸結(jié)起來，產(chǎn)生沖突的原因如下：
由于個(gè)人、組織、群體，受地域、文化、遺傳、知識(shí)、時(shí)空等影響，對事物有不同的看法和認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致彼此之間的觀點(diǎn)、興趣、行為、志向、利害不同。當(dāng)一方觸犯另一方的興趣、愛好、觀點(diǎn)、風(fēng)俗、行為、利益時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生沖突。
生活中，不同的人具有不同個(gè)性，因不同的個(gè)性引起的沖突案例比比皆有。
某醫(yī)院院長喜歡吃魚頭，找他辦事請客的人，在席面上必須把魚頭給他，否則他不會(huì)給你辦事。某公司，每天下午4點(diǎn)鐘，組織全體員工做廣播體操。一位女大學(xué)士，每次集體活動(dòng)，都要求班長親自去邀請她，否則她就不參加活動(dòng)。一個(gè)銷售小組，每天早會(huì)前，要求大家必須合唱?jiǎng)g的《重頭再來》，如果唱得不好，需要重唱，直到聲音宏亮、節(jié)拍整齊為止，方可開早會(huì)。
因個(gè)性差異，引發(fā)的沖突，一般容易解決。如果是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，服從他的個(gè)性特點(diǎn)即可。如果是下屬，直接要求其承認(rèn)錯(cuò)誤或改正即可。如果是客戶或合作對象，彼此為了利益，也會(huì)克服各自的個(gè)性差異。如果是親戚、朋友，及時(shí)提醒為益，防止影響彼此日后的關(guān)系。
人非圣賢，孰能無過？因工作失誤，產(chǎn)生的沖突，是常見的事。
2010年6月，李某取得Cisco的CCIE（Router & Switch）證書，被一家ISP公司聘用為網(wǎng)絡(luò)工程師。李某到崗一周后，公司新成立了一個(gè)科室，需要為該科室規(guī)劃、布置網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。
網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理王某給李某講解了公司網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，建議他增加一臺(tái)接入交換，滿足該科室的網(wǎng)絡(luò)需要。公司正好有一臺(tái)舊的Cisco 3560交換機(jī)，以前用作匯聚交換，現(xiàn)在充當(dāng)備份設(shè)備，配置信息沒有刪除。為了應(yīng)急，王經(jīng)理建議使用此臺(tái)Cisco 3560作接入交換機(jī)。
李某接過Cisco 3560交換機(jī)，將里面的配置刪除，卻忘記進(jìn)行初始化，即刪除不徹底，保留了客戶模式（Vlan Client）的配置信息。網(wǎng)絡(luò)改造那天，設(shè)備上架，物理鏈路接通，李某剛完成了上行端口的配置，公司的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)沖突、崩潰。
究其原因，因?yàn)镃isco的Vlan信息被保存在系統(tǒng)內(nèi)，普通的刪除不能根除原有的Vlan信息。公司網(wǎng)絡(luò)配置了VTP模式，核心交換的服務(wù)器模式（Vlan Server），有向客戶端（Client）“學(xué)習(xí)”Vlan信息的功能，這樣造成了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)Vlan配置的重新“學(xué)習(xí)”，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)沖突、崩潰。如果李某初始化了Cisco 3560交換機(jī)，或者將客戶模式（Vlan client）模式先改為透明模式（Vlan Transparent），等網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通后，再改為客戶模式（Vlan Client），也就避免了這次沖突。
生活中，炒菜時(shí)，誤把陳醋當(dāng)作生抽用；開車時(shí)，發(fā)現(xiàn)帶的是辦公室鑰匙；上英語課時(shí)，發(fā)現(xiàn)書包里帶的是語文書。諸如此類，舉不勝舉。
由此可見，在工作中、生活中、項(xiàng)目管理中，因工作失誤，造成的沖突確實(shí)存在。
在生活、工作、項(xiàng)目管理過程中，因資源緊缺，引發(fā)爭奪資源沖突的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。如果因爭奪資源產(chǎn)生沖突，又不能及時(shí)處理、解決沖突，很可能爆發(fā)“一個(gè)饅頭的”慘案。
資源沖突一般包括人力資源、資金資源、設(shè)備和材料資源、工具資源、社會(huì)資源、公司組織過程資產(chǎn)等。
某公司PMO同時(shí)組織實(shí)施A、B、C3個(gè)項(xiàng)目，分別由甲、乙、丙三位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目A、B屬于公司在新領(lǐng)域開拓的兩個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目C屬于公司已建項(xiàng)目的升級(jí)改造項(xiàng)目。甲項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員全部是公司元老，乙項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員一半公司元老、一半新人，丙項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員全部是新秀。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段：項(xiàng)目經(jīng)理丙向PMO王總監(jiān)申請2位熟悉項(xiàng)目的公司元老協(xié)助開展項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理甲、乙均未同意援助，王總監(jiān)協(xié)調(diào)失敗。在項(xiàng)目規(guī)劃階段：A項(xiàng)目的甲經(jīng)理，組織元老提前完成了規(guī)劃設(shè)計(jì)。B項(xiàng)目的新老成員觀點(diǎn)分歧，經(jīng)常因?yàn)橐恍┘?xì)節(jié)問題互不讓步發(fā)生沖突，但是在元老們的牽頭下，按時(shí)完成了規(guī)劃設(shè)計(jì)。C項(xiàng)目的成員，均不熟悉業(yè)務(wù)，各抒己見，共同商榷，延期完成了項(xiàng)目設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目實(shí)施階段：A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一團(tuán)和氣，都不愿意承擔(dān)責(zé)任、擔(dān)當(dāng)重任，問題越來越多，項(xiàng)目績效越來越差，造成項(xiàng)目超資、延誤。項(xiàng)目經(jīng)理甲感覺C項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員激情似火，項(xiàng)目進(jìn)展順利，于是向PMO王總監(jiān)訴苦成員倚老賣老，并希望從C項(xiàng)目中協(xié)調(diào)2位主力相助。B項(xiàng)目的成員，仍然各自為政，經(jīng)常發(fā)生返工現(xiàn)象，雖然成本未超，但是進(jìn)度已落后。為此，項(xiàng)目經(jīng)理乙辭掉了2名新手，并向PMO王總監(jiān)申請彌補(bǔ)2位成員。與此同時(shí)，公司新啟動(dòng)了一個(gè)重要項(xiàng)目，要求從3個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各抽調(diào)2名成員，并要求項(xiàng)目經(jīng)理丙擔(dān)任新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。
分析：上面案例，在啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理丙帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)全部是新人，對公司業(yè)務(wù)不熟悉，承擔(dān)公司已建項(xiàng)目工作。項(xiàng)目經(jīng)理甲帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)全部是元老，承擔(dān)公司新領(lǐng)域開拓的項(xiàng)目。新老項(xiàng)目、新老員工分配不均的現(xiàn)狀，以及組織過程資產(chǎn)資源的利用也不均衡（新領(lǐng)域的項(xiàng)目，組織過程資產(chǎn)資源欠豐富），蘊(yùn)藏了沖突。在規(guī)劃階段，明顯暴露出資源分配不均的沖突。項(xiàng)目經(jīng)理甲帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)參照歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，很快完成了規(guī)劃設(shè)計(jì)。項(xiàng)目經(jīng)理丙帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，因彼此均不熟悉業(yè)務(wù)，互相溝通、協(xié)商。雖然造成了進(jìn)度延誤，但通過規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的磨合，鍛煉了團(tuán)隊(duì)，凝聚了力量。甲乙都回避了沖突，而丙協(xié)調(diào)解決了沖突。在實(shí)施階段，3個(gè)項(xiàng)目的人力資源均不富裕，可是公司還要為新項(xiàng)目抽調(diào)人員，更出現(xiàn)了人力資源的緊缺沖突。
諸如此類，在生活中、工作中、項(xiàng)目管理過程中，因人員、資金、設(shè)備、工具等緊缺而引發(fā)的沖突時(shí)有發(fā)生。
職責(zé)，就是根據(jù)工作崗位、任務(wù)、性質(zhì)、目標(biāo)，以及個(gè)人能力和所擁有的工作條件、環(huán)境，進(jìn)行的分工。旨在科學(xué)分配資源，提高工作質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，效益最大化；防止工作重疊和扯皮現(xiàn)象，避免違章行為和事故發(fā)生；便于績效考核，提升企業(yè)文化。
2015年8月，某公司憑借CEO的個(gè)人關(guān)系，獲得某火車站全景融合項(xiàng)目。公司為此項(xiàng)目，成立項(xiàng)目組，由項(xiàng)目實(shí)施部卓某統(tǒng)一協(xié)調(diào)用戶關(guān)系，研發(fā)部經(jīng)理孟某擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理，李某擔(dān)任商務(wù)協(xié)調(diào)，以及其他成員。
項(xiàng)目啟動(dòng)后，沈某每天要給卓某、孟某、李某每人分別打2次電話，詢問項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r。在給卓某電話時(shí)，要求他帶頭抓好項(xiàng)目工作。在給孟某電話時(shí)，同樣要求他帶頭抓好項(xiàng)目工作。在李某電話時(shí)，也要求他帶頭抓好項(xiàng)目工作。起初，這3個(gè)人均以為自己是項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，都主動(dòng)承擔(dān)項(xiàng)目的關(guān)鍵責(zé)任，并要求其他人聽從自己的安排?？墒?，誰都不聽誰的，互相責(zé)備，局勢混亂，項(xiàng)目沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
為此，CEO親自組織協(xié)調(diào)會(huì)。會(huì)議中，CEO強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目統(tǒng)一由卓某負(fù)責(zé)，要求其他人必須聽從卓某安排。會(huì)后，孟某、李某仍直接單獨(dú)向沈某匯報(bào)工作，并提出自己的“合理”建議，沈某把他們的建議轉(zhuǎn)達(dá)給卓某，并建議卓某多聽取其他人的建議。1周以后，項(xiàng)目還是沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展。CEO再次組織電話協(xié)調(diào)會(huì)，這次會(huì)議重新安排孟某為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其他成員必須聽從孟某的安排。會(huì)后，孟某把自己安排的工作布置下去，每天進(jìn)行考核，可是沒有一位能按時(shí)完成。成員間互相推卸責(zé)任，工作開始扯皮。孟某為了不辜負(fù)CEO的重托，開始向個(gè)別成員發(fā)起“攻擊”。被攻擊者開始反抗，團(tuán)隊(duì)開始吵架，甚至在項(xiàng)目現(xiàn)場發(fā)生了動(dòng)手的事件，項(xiàng)目還是沒有進(jìn)展。董事長聽說此事后，非常生氣，經(jīng)過調(diào)查，孟某存在RP問題，決定開除孟某。在CEO沈某的極力保薦下，孟某未被開除，但是調(diào)出了項(xiàng)目組。
經(jīng)過近3個(gè)月的折騰，項(xiàng)目仍然沒有取得任何進(jìn)展，用戶非常不滿，沈某也多次被用戶訓(xùn)斥。公司重新調(diào)整項(xiàng)目組織架構(gòu)，新架構(gòu)規(guī)定項(xiàng)目實(shí)施部主管李某直接負(fù)責(zé)管理此項(xiàng)目。李某出差現(xiàn)場2周，順利完成了基礎(chǔ)硬件施工，挽回公司的一點(diǎn)顏面。好景不長，沈某再次介入管理，上演了新一輪矛盾。
分析：公司既然已經(jīng)委任卓某協(xié)調(diào)本項(xiàng)目，CEO直接管卓某一個(gè)人即可，不該給其他成員打電話詢問，違背了用人不疑、疑人不用的原則。接下來，三個(gè)人的職責(zé)不清楚，沒有形成明確的上下級(jí)關(guān)系，導(dǎo)致管理混亂。當(dāng)形成上下級(jí)關(guān)系后，缺乏對管理者的授權(quán)和支持，仍然屬于職責(zé)不清，導(dǎo)致管理失敗。
事實(shí)證明，因工作崗位、任務(wù)、性質(zhì)、目標(biāo)，以及個(gè)人能力和所擁有的工作條件、環(huán)境、資源的不同，必須進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分，彼此承擔(dān)自己的責(zé)任，完成自己的工作，服從相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的管理，方能實(shí)現(xiàn)心往一處想、勁往一處使，構(gòu)造一個(gè)有凝聚力、戰(zhàn)斗力的高效組織，避免產(chǎn)生消極沖突。
沒有沖突的組織，是不存在的。沖突促使組織成長，沖突促使組織完善。既然沖突無處不有，那么也需要管理無處不在?？茖W(xué)管理沖突，能變消極因素為積極因素，提升員工技能，激活團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，促進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。人們都追求無為而治的管理境界，但是真正能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)幾乎沒有。究其原因多屬管理混亂，沖突頻繁。
2015年3月，張某加入某公司，擔(dān)任項(xiàng)目實(shí)施部經(jīng)理職務(wù)。在他入職前，項(xiàng)目實(shí)施部歸屬于市場部。在他入職后，CEO準(zhǔn)備將項(xiàng)目實(shí)施部劃歸到研發(fā)部，但并沒有正式發(fā)文，也沒有通知市場部主管江經(jīng)理。
第一周，人事告知張某，所有組織開展的項(xiàng)目工作，直接向CEO請示、匯報(bào)。結(jié)果，在張某開展工作的過程中，市場主管江經(jīng)理故意布雷、挖坑、擺姿態(tài)，有時(shí)還聯(lián)合研發(fā)部成員刁難張某。張某無奈，只好請求CEO協(xié)調(diào)。CEO不但不協(xié)調(diào)，還責(zé)備張某不會(huì)處理人際關(guān)系，表揚(yáng)江經(jīng)理經(jīng)常請公司其他同事吃飯、喝酒，會(huì)開展人際關(guān)系。
第二周，公司正式公布了組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目實(shí)施部正式歸屬研發(fā)部，但是張某的工作必須直接向CEO請示、匯報(bào)。有時(shí)候張某要求研發(fā)部主管給予他支持，有時(shí)候研發(fā)部主管命令張某按研發(fā)的進(jìn)度向客戶解釋。結(jié)果，客戶對進(jìn)度非常不滿，公司領(lǐng)導(dǎo)也抱怨項(xiàng)目沒有進(jìn)展，研發(fā)部覺得張某溝通協(xié)調(diào)不到位。
一個(gè)月過后，公司重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目實(shí)施部重新歸屬市場部，但是江經(jīng)理被調(diào)整為設(shè)計(jì)部經(jīng)理。項(xiàng)目實(shí)施部牽頭協(xié)調(diào)各項(xiàng)目工作， CEO可以隨時(shí)調(diào)派項(xiàng)目部成員，技術(shù)人員由研發(fā)部主管分配、管理。實(shí)際上，張某充當(dāng)了項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的角色。市場部拍胸脯、吹大牛、取得項(xiàng)目，研發(fā)部成員鬧情緒、擺姿態(tài)、不出結(jié)果，項(xiàng)目實(shí)施非常艱難。
2015年6月，該公司獲得某機(jī)場智能視頻分析項(xiàng)目，李某擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目實(shí)施部主管王某協(xié)同李某出席用戶舉辦的啟動(dòng)大會(huì)。會(huì)后，為節(jié)約開支，王某和李某協(xié)商，準(zhǔn)備租房居住。3天后，王某將當(dāng)?shù)刈夥?、住賓館、住公寓酒店發(fā)生的費(fèi)用作了對方分析（詳見下表所示），提交公司領(lǐng)導(dǎo)審批。
1周后，公司COO回復(fù)，費(fèi)用相差不多，租房居住風(fēng)險(xiǎn)較大，建議繼續(xù)住賓館。3個(gè)月后， 公司突然下最后通牒，要求在1周內(nèi)解決租房問題，否則停發(fā)當(dāng)月績效工資，備注公司只支付房租，其他一切費(fèi)用均由居住者承擔(dān)。就租房的水電、通訊、生活用品等費(fèi)用，王某再三和公司領(lǐng)導(dǎo)溝通。公司最后有所讓步，同意承擔(dān)4套被、褥費(fèi)用，共計(jì)2000元。王某將公司的旨意轉(zhuǎn)達(dá)給李某，李某接到通知，卻遞交了辭職申請。礙于王某的面子，李某答應(yīng)交接完工作再離職，同時(shí)放下手中的工作，開始找房源。功夫不負(fù)有心人，2天后，李某約定了一套房子，2室1廳1衛(wèi)1廚。他向公司報(bào)告每月租金4400元（實(shí)際租金3600元）。商務(wù)部將兩份蓋了章的空白合同郵寄給李某。在簽定合同時(shí)，李某沒有遵守合同法，讓用戶和公司簽定了內(nèi)容不一致的合同。用戶那份合同，每月房租3600元。公司那份合同，每月房租4400元。
公司領(lǐng)導(dǎo)非常高興，按照李某的申請，財(cái)務(wù)將第一季度的房租13200元，1個(gè)月的押金4400元，中介費(fèi)2500元（實(shí)際2000元），稅金1748.22元（按8%報(bào)賬，實(shí)際5.5%即1201.9元），購買被褥費(fèi)用2000元，準(zhǔn)時(shí)將21848元匯入李某的銀行卡。
分析：公司沒有明確組織架構(gòu)，也不通知當(dāng)事人，造成管理混亂、溝通復(fù)雜。正是因?yàn)楣芾砩系幕靵y，導(dǎo)致員工無心認(rèn)真工作，糊弄公司，最終損失的還是公司的利益。
由此可見，混亂的管理，既降低員工對工作的熱情，又破壞工作正常開展的秩序，還增加公司不必要的費(fèi)用支持。公司雖然增加了支出，但是降低了效益。時(shí)間久了，公司必然走向滅亡。
人們常說“留得青山在，不愁沒柴燒”，“跑了和尚，跑不了廟”，“君子報(bào)仇，十年不晚”，“父債子還”，“十年樹木，百年樹人”等，這些名言警句都體現(xiàn)了歷史因果緣由。也就是因歷史緣由，產(chǎn)生后期的沖突事件。因青山在，所以后來就會(huì)有柴燒；因和尚跑了，所以廟宇遭殃；因父輩產(chǎn)生債務(wù)，所以兒子償還。
2008年，北京舉辦企業(yè)科技成果展。甲公司租賃了三個(gè)展臺(tái)，大約有10多平方米。甲公司的會(huì)員單位乙公司，想把自己的成果掛靠在甲公司名下共同展示。甲公司要求支付攤位費(fèi)用，乙公司解釋自己是會(huì)員單位，希望得到免費(fèi)支持。后來，協(xié)商無效，乙公司沒有機(jī)會(huì)展示自己的成果。
2010年，甲公司參加乙公司所在地的一次大型項(xiàng)目投標(biāo)，乙公司雖沒有資格參加本次投標(biāo)，可是他協(xié)助丙公司參加競爭。乙公司向招標(biāo)主體提供甲公司的負(fù)面材料，還以行業(yè)內(nèi)最低報(bào)價(jià)協(xié)助丙公司，擊敗甲公司，幫助丙公司取得中標(biāo)候選資格。
2011年，甲公司控股集團(tuán)，因甲公司連續(xù)多年虧損，又因自己調(diào)整組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，決定低價(jià)出讓自己在甲公司70%的股權(quán)，業(yè)界人士均處于觀望狀態(tài)。乙公司獲悉后，想以200萬元購買51%的股權(quán)。經(jīng)幾次商談，最后以投資200萬元獲得49%的股權(quán)，成為公司最大的股東。
乙公司注資后，第一件事就是撤銷甲公司當(dāng)年的所有領(lǐng)導(dǎo)，美其名曰“換血”。
分析：有時(shí)候，當(dāng)事人根本不知道未來將會(huì)是什么樣，所以也不可能考慮那么周全，更不會(huì)為了幫助別人有損自己的利益。這也就在不知不覺中，得罪了小人。
沒有人喜歡沖突，但有人的地方就會(huì)發(fā)生沖突。需要指出的是，要正確認(rèn)識(shí)沖突、面對沖突，因?yàn)闆_突能暴露組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開化，強(qiáng)迫沖突各方接受彼此好的方案、建議、技術(shù)、思想、文化，改善自己的言行，彌補(bǔ)自己的不足，促進(jìn)自己的成長，進(jìn)而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力，最終提高組織效益。
孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：無敵國者，國恒亡也。可見，沖突是發(fā)展、變化、創(chuàng)新、進(jìn)化帶來的產(chǎn)物。在企業(yè)管理過程中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一人失去存在的價(jià)值。發(fā)生沖突并不可怕，要善于利用沖突創(chuàng)造競爭機(jī)會(huì)，振奮團(tuán)隊(duì)精神，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，活躍工作氛圍，彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)不足，完善組織制度，優(yōu)化企業(yè)策略，提高收益和效率。
某貿(mào)易公司，為了促進(jìn)銷售，采取了銷售額競爭機(jī)制，銷售提成標(biāo)準(zhǔn)為銷售額的2%。另外，公司每月進(jìn)行銷售額排名，第一名的提成上浮0.5%，即2.5%；第二名的提成上浮0.2%，即2.2%；第三名的提成上浮0.05%，即2.05%；倒數(shù)第三名的提成下調(diào)0.8%，即1.2%；倒數(shù)第二名的提成下調(diào)1.5%，即0.5%；最后一名沒有提成。連續(xù)3個(gè)月排名第一再獎(jiǎng)勵(lì)銷售額的0.05%，連續(xù)3個(gè)月排名第二再獎(jiǎng)勵(lì)銷售額的0.01%，連續(xù)3個(gè)月排名倒數(shù)第二將取消提成，連續(xù)3個(gè)月未有提成按自動(dòng)離職對待。另外，如果銷售額在100萬以上，提成不下調(diào)。第一個(gè)月，大家互相競爭，各自為政。第二個(gè)月，開始互幫互助，形成比、學(xué)、趕、幫、超的局勢。3個(gè)月后，有一名成員掉隊(duì)，5個(gè)月后，不在有人掉隊(duì)。
年終，公司向集團(tuán)匯報(bào)銷售業(yè)績，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)驚訝銷售額居然是去年的2.5倍，隨即將該銷售額競爭機(jī)制推廣到整個(gè)集團(tuán)。
除以上原因以外，還存在許多其他產(chǎn)生沖突的原因，比如自然現(xiàn)象引發(fā)的沖突，環(huán)境變化引發(fā)的沖突，國家政策、法規(guī)引發(fā)的沖突，企業(yè)戰(zhàn)略變化引發(fā)的沖突等。這里不再列舉，以后會(huì)捎帶介紹。
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