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查看詳情>> 一、偉大愿景塑造組織希望 古代圣賢孟子說：“得天下有道：得其民，斯得天下矣；得其民有道：得其心，斯得民矣；得其心有道：所欲與之聚之，所惡勿施爾也。”（語出《孟子·離婁上》）正所謂“得民心者得天下”。民心向背決定戰(zhàn)爭的成敗。毛澤東帶領(lǐng)的人民軍隊(duì)之所以能夠憑“小米加步槍”打敗裝備精良的日本侵略者和蔣介石數(shù)百萬大軍，最主要的原因就在于人民軍隊(duì)深得民心。就“得其心”而言，孟子主張：對于自己想要的，就為人民積聚起來；對于自己厭惡的，不施加給他們。得民心就這么簡單！ 對于這一點(diǎn)，毛澤東已經(jīng)將其用活了，其中非常重要的一點(diǎn)就是他為人民提供了非常偉大的愿景。毛澤東建立的軍隊(duì)被稱為人民軍隊(duì)，是因?yàn)樗劳械氖侵袊嗣竦牧α?，是為中國人民謀取福利而存在的。正因?yàn)槿绱耍嗣褴婈?duì)才讓人民看到了莫大的希望。例如，沒有土地，就打土豪、分田地；沒有槍炮，就讓敵人給我們造；過不上好日子，就推翻帝國主義、封建主義、官僚資本主義的統(tǒng)治，解放全中國……由此可見，愿景所帶來的美好希望是能夠看得到并通過奮斗實(shí)現(xiàn)的。 1．塑造宏偉愿景 任何組織的發(fā)展都要依靠人才。沒有人才，組織是發(fā)展不起來的。俗話說“留人留心”，而留住人心的一個最重要因素就是創(chuàng)造一個美好的愿景，讓他們看到希望，心中有“盼頭”，從而產(chǎn)生為組織效力的積極動力。如果人們看不到希望，就會像意大利著名詩人但丁所說：“生活于愿望之中而沒有希望，是人生最大的悲哀?！? 愿景是任何組織永遠(yuǎn)為之奮斗、希望達(dá)到的圖景，它是一種意愿的表達(dá)。愿景概括了組織的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是組織哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是組織最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為組織指明前進(jìn)的方向。 1930年，在《星星之火，可以燎原》中，毛澤東對“革命高潮快要到來”中的“快要”二字進(jìn)行了解釋。他說：“馬克思主義者不是算命先生，未來的發(fā)展和變化，只應(yīng)該也只能說出個大的方向，不應(yīng)該也不可能機(jī)械地規(guī)定時(shí)日。但我所說的中國革命高潮快要到來，絕不是如有些人所謂‘有到來之可能’那樣完全沒有行動意義的、可望而不可即的一種空的東西。它是站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠(yuǎn)看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒?！? 這個解釋，我們可以看作毛澤東對愿景的理解。因此，我們可以說，愿景就是“站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見桅桿尖頭了的一只航船”，就是“立于高山之巔遠(yuǎn)看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日”，就是“躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒”。 只有美好的愿景還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要付出行動，拿出實(shí)實(shí)在在的東西。毛澤東非常善于創(chuàng)造愿景，并以實(shí)際行動推動愿景的實(shí)現(xiàn)。 在城市奪取戰(zhàn)失敗以后，毛澤東根據(jù)當(dāng)時(shí)的革命形式，提出了實(shí)行工農(nóng)武裝割據(jù)，“農(nóng)村包圍城市”，最后奪取全國政權(quán)的革命新思路。毛澤東認(rèn)為一則敵人在農(nóng)村的力量相對薄弱，二則無產(chǎn)階級將是革命最重要的力量，如果能夠加以有效整合，一定能夠?qū)崿F(xiàn)革命的最終勝利。為此，毛澤東開始付諸實(shí)踐，建立了黨領(lǐng)導(dǎo)下的第一個農(nóng)村革命根據(jù)地——井岡山革命根據(jù)地，點(diǎn)燃了“工農(nóng)武裝割據(jù)”的星星之火。由于對受壓迫的農(nóng)民、工人階級弟兄而言，有自由、有糧吃、有衣穿就是最基本的要求。毛澤東通過打土豪、分田地，使大部分土地回歸到佃農(nóng)、貧農(nóng)手中，并采取廢除苛捐雜稅、減租減息、救濟(jì)失業(yè)、調(diào)節(jié)糧食、賑濟(jì)災(zāi)荒等策略，讓無產(chǎn)階級真正得到了益處，這為中國工農(nóng)紅軍隊(duì)伍的擴(kuò)大提供了有力支持。 愿景所展示的往往是長遠(yuǎn)目標(biāo)，而長遠(yuǎn)目標(biāo)又可以分解成很多小目標(biāo)。一般來說，每實(shí)現(xiàn)一個小目標(biāo)，人們都會產(chǎn)生成就感，會形成動力，從而帶領(lǐng)人們向愿景所展示的大目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)人人心向組織，組織設(shè)定的宏偉愿景就會得到最廣泛的支持。對于“實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義”這個宏偉理想，很多共產(chǎn)黨員懷有堅(jiān)定的信念，很多工農(nóng)兄弟也堅(jiān)信這一天會到來。如果沒有這樣的堅(jiān)定信念支撐，在當(dāng)時(shí)環(huán)境十分惡劣、條件特別艱苦、生活異常困難的時(shí)期取得革命的勝利是不可想象的。 現(xiàn)代組織要想長久發(fā)展，必須要有共同愿景的支撐。共同愿景既可以指出組織的生存領(lǐng)域，又可以指出組織未來一段時(shí)間應(yīng)該成為什么樣的組織。經(jīng)過研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，卓越的組織都有宏大的愿景： 蘋果——讓每人擁有一臺計(jì)算機(jī)； 騰訊——成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)； 索尼——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象； 畢博——為顧客創(chuàng)造真實(shí)持久的價(jià)值，為員工創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會、為我們的投資者創(chuàng)造長期的價(jià)值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司； AT＆T——建立全球電話服務(wù)網(wǎng)； 華為——豐富人們的溝通和生活； 迪斯尼——成為全球的超級娛樂公司； 戴爾——在市場份額、股東回報(bào)和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司； 聯(lián)想——未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想； 影響力——以影響力人的影響力，去影響更多有影響力的人；成為世界教育培訓(xùn)第一品牌；助推中國重新成為世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國；當(dāng)后人書寫影響力歷史時(shí)，人們能用“偉大”一詞來評價(jià)我們。 愿景是否宏偉，在很多時(shí)候可以決定組織的格局是否足夠大、組織的發(fā)展速度是否足夠快，這是因?yàn)樵妇坝欣诩訌?qiáng)組織力。因此，管理者在確定組織愿景時(shí)需要注意以下幾點(diǎn)。 （1）組織愿景要凸顯組織共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義”是中國共產(chǎn)黨的共同愿景。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的無產(chǎn)階級革命軍隊(duì)就必須推翻“三座大山”，建立無產(chǎn)階級專政；廢除私有制，消滅階級差別。正是因?yàn)檫@美好的前景，人們看到了未來的光明；也正因?yàn)槿绱?，他們才自愿跟隨紅色組織，加入人民軍隊(duì)。人民軍隊(duì)每到一處，都會受到工農(nóng)無產(chǎn)階級最熱烈的擁戴，他們?yōu)槿嗣褴婈?duì)提供了大量的給養(yǎng)和人國力支援，成為紅色組織最堅(jiān)實(shí)的后盾。 （2）組織愿景要能夠凝聚大量優(yōu)秀人才，有利于提高組織的戰(zhàn)斗力。毛澤東倡“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”，因此在人民軍隊(duì)中既有各行各業(yè)的工人、農(nóng)民，也有一些小資產(chǎn)階級和國際友人等。例如，朱德、彭德懷、賀龍等都出身貧寒，但他們作戰(zhàn)勇敢、舍生忘死，都是中國抗戰(zhàn)史上的偉大將領(lǐng)。一個組織的愿景越大，就越能吸引優(yōu)秀的人才，匯集越多的思想，整合越大的力量，就越能大大提升組織的戰(zhàn)斗力。 （3）組織愿景要和個人利益密切相關(guān)，但要淡化人與人之間的利益沖突，從而形成強(qiáng)大的自我驅(qū)動力。古人有“富貴險(xiǎn)中求”的說法，也就是說求“富貴”是要冒險(xiǎn)的。革命就意味著流血犧牲，因此要實(shí)現(xiàn)“實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義”這個宏偉愿景，想讓人民群眾能過上安居樂業(yè)的生活，就必定要有人作出巨大的犧牲。例如，毛澤東的妻子楊開慧在長沙被殺害，年僅29歲；長子毛岸英，1950年在抗美援朝戰(zhàn)場上光榮犧牲；另外，弟弟毛澤民、毛澤覃、堂妹毛澤建等都為革命事業(yè)而犧牲。在紅色組織中，有些人是為了個人理想而加入，有些人則是因?yàn)樽约旱挠H人死于軍閥、國民黨、日寇之手，但無論如何，他們的努力、他們的奉獻(xiàn)推動了中國革命的進(jìn)程，保證了中國革命的偉大勝利。 （4）組織愿景應(yīng)該是組織成員發(fā)自內(nèi)心的共同愿景，并且是遠(yuǎn)大的、可以逐步實(shí)現(xiàn)的共同愿景。只有這樣，才能夠喚起人們心底的渴望，激發(fā)其工作熱情和無限潛能。這對組織的發(fā)展，尤其是對組織的創(chuàng)新變革、飛速發(fā)展非常有利。

查看詳情>> 人才是組織發(fā)展的第一資本。那么，什么樣的人才才是組織最需要的？組織管理者該如何對其進(jìn)行合理配置？ 毛澤東善于閱讀古人經(jīng)典之作，從中吸收大量的識人、用人之道，并活用于人民軍隊(duì)之中。例如，毛澤東在點(diǎn)評《資治通鑒》中諸葛亮對法正發(fā)達(dá)之后睚眥必報(bào)之事時(shí)寫道：“觀人觀大節(jié)，略小故?！彼J(rèn)為看人要從大處著眼，全面看人，不能求全責(zé)備，以小過摒棄賢才。 毛澤東借鑒古代政治家的用人之道，提出德才兼?zhèn)錁?biāo)準(zhǔn)和任人唯賢的路線，知人善任，用人所長，不拘一格選用人才，培養(yǎng)造就了一大批新型的會治黨治軍的骨干。在他周圍聚集了劉少奇、周恩來、朱德、任弼時(shí)、鄧小平、陳云、彭真、彭德懷等文韜武略、經(jīng)天緯地的一代英才，形成了中華人民共和國第一代堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)集體。 不能很好地識人、用人、育人、留人的組織管理者一定不是卓越的管理者。 1．善于識人 在組織中，干部的選拔與任用必須審慎對待，因?yàn)檫@有可能關(guān)系到組織的生死存亡。只有做到知人、識人，才能更好地用人。毛澤東看人是比較準(zhǔn)的，他對手下的將領(lǐng)也非常了解。這一點(diǎn)，我們從其任命的主要將領(lǐng)方面可以看出來。 例如，毛澤東非常欣賞林彪，因?yàn)榱直肷朴谝灾\略制勝，善于打巧仗、用疑兵、從側(cè)后擊敵。正因?yàn)槿绱?，林彪二十三歲時(shí)就被任命為紅一方面軍第四軍軍長；后來被任命為八路軍一一五師師長，取得平型關(guān)大捷的勝利；在解放戰(zhàn)爭中，林彪還指揮了遼沈、平津兩大戰(zhàn)役。 再如，對于劉伯承，毛澤東在井岡山時(shí)就非常欣賞，對他的軍事才能也頗為推崇。在解放戰(zhàn)爭進(jìn)入戰(zhàn)略反攻的時(shí)候，他命令劉伯承與鄧小平帶兵穿越國統(tǒng)區(qū)，千里奔襲大別山，為戰(zhàn)爭的勝利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 一般來說，卓越的管理者都具備伯樂的特質(zhì)，他們善于發(fā)現(xiàn)人才。很多組織的管理一塌糊涂，優(yōu)秀的人才留不住，人才配置不合理，這與管理者在人才的選、用、育、留等方面存在問題有關(guān)。如果組織管理者的伯樂意識非常強(qiáng)，他們就會主動發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。事實(shí)上，很多“千里馬”是可以被挖掘出來的。我們要堅(jiān)信：每個人都是天才，只是沒有放對地方而已。 1928年初，譚甫仁被紅軍俘虜，他在獄中唱《國際歌》時(shí)被毛澤東聽到。毛澤東立即派陳士榘調(diào)查，得知譚甫仁曾經(jīng)參加過彭湃領(lǐng)導(dǎo)的第二次東江起義后，十分高興，說譚甫仁是一棵紅色的苗子，應(yīng)該讓他歸隊(duì)。譚甫仁加入紅軍后，經(jīng)過戰(zhàn)爭的歷練，為中國的革命作出了很大的貢獻(xiàn)，1955年被授予中將軍銜。 就是因?yàn)槊珴蓶|具有很強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)人才的意識，譚甫仁這匹千里馬才得以大展宏圖。 人們常用“遠(yuǎn)見卓識”這個詞來形容有一定戰(zhàn)略眼光，具有一定預(yù)見性的人。有時(shí)，人們從某個人身上的某一特質(zhì)就可以判斷一個人的性格、能力、見識等，正所謂“一滴水可以照見太陽的光輝”。因此，卓越的組織管理者常?？梢酝ㄟ^人才的某些外在表現(xiàn)、某些特質(zhì)或某項(xiàng)能力，判斷某個人適合放在什么地方。例如，某人口才很好，可以讓他去做銷售，通過銷售的歷練，將其培養(yǎng)成培訓(xùn)師或談判專家。 有一次，李嘉誠參加某個論壇。課程結(jié)束后，很多人都匆匆走出了會場，而他發(fā)現(xiàn)前面有一個人還在不斷地在筆記本上寫字。他靜靜地看著，直到他寫完，他才問他為什么課程結(jié)束了不立即回去。 那人回答說，他們公司有規(guī)定，任何一個公司花錢培訓(xùn)聽課的人，回去之后都要把內(nèi)容原原本本地?cái)⑹龀鰜?，講給同事聽。如果他現(xiàn)在不抓緊時(shí)間記錄整理，回去之后就忘記了。 這個人叫李踐，當(dāng)時(shí)是昆明風(fēng)馳傳媒有限公司的總裁。李嘉誠認(rèn)為他是一個人才，開始關(guān)注李踐創(chuàng)辦的在8年時(shí)間企業(yè)資產(chǎn)增長1500倍的廣告公司。最終，通過雙方洽談，李嘉誠的TOM戶外傳媒以2.78億元收購風(fēng)馳傳媒49%的股份。李踐的表現(xiàn)沒有讓李嘉誠失望，他于2003年被任命為TOM戶外集團(tuán)總裁。 2．科學(xué)用人 毛澤東善于識人用人。他的用人標(biāo)準(zhǔn)很簡單：德才兼?zhèn)?。這個原則是中國傳統(tǒng)文化的精粹。毛澤東指出，干部應(yīng)該“懂得馬列主義，有政治遠(yuǎn)見，有工作能力，富于犧牲精神，能獨(dú)立解決問題，在困難中不動搖，忠心耿耿為民族、為階級、為黨而工作……不要自私自利，不要個人英雄主義和風(fēng)頭主義，不要懶惰和消極性，不要自高自大的宗派主義”。毛澤東還指出，在判斷一個人時(shí)，“不但要看干部的一時(shí)一事，而且要看干部的全部歷史和全部工作”。這種全方位識人的方式能夠讓識人更加客觀、公正。 其實(shí)，德才兼?zhèn)涫呛芏嘟M織用人的重要原則。例如，蒙牛高層的用人標(biāo)準(zhǔn)是“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅(jiān)決不用”。從這個標(biāo)準(zhǔn)中我們可以看出，蒙牛對“德”的要求相對更高一些。他們認(rèn)為，“才”是可以培養(yǎng)的，而“德”是一個人長久以來形成的，改變的難度相對大得多。這個標(biāo)準(zhǔn)也為很多企業(yè)所接受，并成為它們學(xué)習(xí)的對象。 毛澤東用人之道非常值得現(xiàn)代組織管理者學(xué)習(xí)，主要表現(xiàn)為： （1）不拘一格。毛澤東用人不拘一格，他身邊的重要將領(lǐng)既有黃埔軍校畢業(yè)的，如徐向前、陳賡、林彪、羅瑞卿等，也有農(nóng)民出身的，如彭德懷、朱德等；既有德高望重的，也有初出茅廬的。毛澤東在選人用人時(shí)反對論資排輩，堅(jiān)持破格提拔年輕的杰出人才。毛澤東說：“要充分相信青年人，絕大多數(shù)是會勝任的。個別人可能不稱職，也不用怕，以后可以改選掉。這樣做，基本方向是不會錯的?！? 1927年，剛出大學(xué)校門的羅榮桓加入了秋收起義的隊(duì)伍，兼任管賬先生。在轉(zhuǎn)戰(zhàn)途中，錢被騙走，毛澤東從那時(shí)開始注意這位書生。通過不斷觀察，毛澤東發(fā)現(xiàn)羅榮桓的許多可貴特質(zhì)，如凡要求戰(zhàn)士做到的，自己一定要做到；打仗時(shí)沖鋒在前，撤退時(shí)掩護(hù)在后等。后來，毛澤東根據(jù)林彪作戰(zhàn)勇敢，但性格內(nèi)向，不善做政治工作的特點(diǎn)，讓羅榮桓作他的搭檔。羅榮桓在戰(zhàn)斗中，不斷地磨礪，為革命事業(yè)立下了卓越功勛。 （2）用人唯賢。只要有才能，毛澤東就會舉薦，可以說“外舉不避仇，內(nèi)舉不避親”。毛澤東說：“在這個使用干部的問題上，我們民族歷史中從來就有兩個對立的路線：一個是‘任人唯賢’的路線，一個是‘任人唯親’的路線。前者是正派的路線，后者是不正派的路線。共產(chǎn)黨的干部政策，應(yīng)是以能否堅(jiān)決地執(zhí)行黨的路線，服從黨的紀(jì)律，和群眾有密切的聯(lián)系，有獨(dú)立的工作能力，積極肯干，不謀私利為標(biāo)準(zhǔn)，這就是‘任人唯賢’的路線。過去張國燾的干部政策與此相反，實(shí)行‘任人唯親’，拉攏私黨，組織小派別，結(jié)果叛黨而去，這是一個大教訓(xùn)。鑒于張國燾的和類似張國燾的歷史教訓(xùn)，在干部政策問題上堅(jiān)持正派的公道的作風(fēng)，反對不正派的不公道的作風(fēng)，借以鞏固黨的統(tǒng)一團(tuán)結(jié)，這是中央和各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要的責(zé)任?！? 對于何叔衡的耿直、忠誠和無私無畏的品格，毛澤東頗為了解。1931年11月7日，第一次全國蘇維埃代表大會在江西瑞金召開，中華蘇維埃共和國臨時(shí)中央政府宣告成立，毛澤東當(dāng)選為臨時(shí)中央政府主席。經(jīng)毛澤東推舉，何叔衡擔(dān)任了工農(nóng)檢察部部長。上任之后，何叔衡立即召集工農(nóng)檢察部全體工作人員開會，發(fā)動大家分頭下去摸底。會后，他就背上為自己準(zhǔn)備的布袋子、手電筒和記事簿，白天在田間地頭和群眾邊干邊談，晚上召集部分干部群眾座談，掌握了大量的一手材料。 1932年2月1日，毛澤東主持召開人民委員會常務(wù)會議，何叔衡將了解到的情況作了全面匯報(bào)。針對貪腐現(xiàn)象，毛澤東提議，中央政府要立即對那些執(zhí)行上級命令和國家法律疏忽懈怠的現(xiàn)象，對一切貪污腐化分子給予嚴(yán)厲打擊。隨后，人民委員會發(fā)布第五號命令，要求檢查工作刻不容緩，并必須堅(jiān)決執(zhí)行。何叔衡便率領(lǐng)工作人員深入各地進(jìn)行檢查、督促、落實(shí)。對那些初犯或情節(jié)不甚嚴(yán)重的，盡力進(jìn)行爭取教育；對那些不稱職的堅(jiān)決撤銷職務(wù)；對貪污犯罪分子，予以嚴(yán)厲打擊。 （3）量才使用。毛澤東善于根據(jù)人才的特點(diǎn)和能力大小將其放到合適的位置上。毛澤東任命的很多將領(lǐng)都是非常到位的，并講究優(yōu)勢互補(bǔ)，如林彪與羅榮桓搭檔、劉伯承與鄧小平搭檔。其中，周恩來稱鄧小平舉重若輕，稱劉伯承舉輕若重，二人搭檔，堪稱絕配。 （4）適當(dāng)放權(quán)。毛澤東對于屬于下級職權(quán)范圍內(nèi)的事，一般不隨便干預(yù)。在戰(zhàn)爭年代，因?yàn)閼?zhàn)場瞬息萬變，戰(zhàn)機(jī)稍縱即逝，毛澤東很多時(shí)候放手讓他們自由處理一線指揮事宜。我們在毛澤東的電報(bào)中可以看出一些端倪，如“請酌辦”、“望酌情機(jī)斷行之”、“臨機(jī)處置，不要請示”等。 （5）獎罰分明。毛澤東在評點(diǎn)康熙皇帝時(shí)說，他有獎罰分明的用人制度，即使皇子犯了錯誤，也一樣要受到嚴(yán)厲的處罰。沒有明確的獎懲措施，將士很難用命，熟悉中國歷史的毛澤東對這一點(diǎn)非常了解。因此，獎罰分明一直貫徹于全軍。 接到奪取瀘定橋的命令后，林彪命令紅二師四團(tuán)奪下瀘定橋。英雄的紅四團(tuán)勇士們冒著敵人密集的槍林彈雨，攀著橋欄，踏著鐵索向?qū)Π稕_擊。經(jīng)過一天的努力，終于奪下了瀘定橋。為此，林彪向紅四團(tuán)表示祝賀，并給予這些英雄們當(dāng)時(shí)的最高獎賞：列寧服一套、筆記本一本、鉛筆一支、搪瓷碗一個、筷子一雙。 （6）不求全責(zé)備。毛澤東認(rèn)為每個人都個性，都有缺點(diǎn)，不能因?yàn)樗麄冇心承┓矫娴牟蛔愣鴹壷挥谩Ｒ虼?，他尊重下級的個性，讓他們充分發(fā)揮出自己的最大能量。 1935年6月，中國工農(nóng)紅軍四方面軍在四川懋功地區(qū)與紅一方面軍會師后，張國燾依靠紅四方面軍的軍力，陰謀以武力危害中央，并宣布成立偽中央，與中央對抗。后來，其西路軍全軍覆沒，曾任紅四方面軍總指揮的徐向前孤身一人沿途討飯回到了延安。毛澤東知道徐向前是個人才，不但沒有計(jì)較他的過失，而且還親自去接見，并安慰他說：“不要難過，留得青山在，不怕沒柴燒。你能回來就好，有雞就有蛋?！毙煜蚯氨贿@暖心的話感動得熱淚盈眶。他因此卸掉了思想包袱，全心全意投入到革命事業(yè)中。 毛澤東的這些用人之道，完全可以被現(xiàn)代組織管理者借用。做到這些，人力資源管理工作將變得非常容易，組織的工作效率將大大提高，管理危機(jī)也將得到有效緩解。我們來看一下華為的用人之道。 華為的人事考核包括五大內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個人適應(yīng)性和潛能、管理能力?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)，即共同價(jià)值觀（評價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評價(jià)工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有能力與工作潛力（評價(jià)工作能力的依據(jù)）。華為認(rèn)為，人事考核評價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起牽引、導(dǎo)向作用。通過考核，華為在公司內(nèi)部建立了人才競爭和淘汰機(jī)制。 3．精心育人 1938年，毛澤東在《中國共產(chǎn)黨在民族戰(zhàn)爭中的地位》中說：“中國共產(chǎn)黨是在一個幾萬萬人的大民族中領(lǐng)導(dǎo)偉大革命斗爭的黨，沒有多數(shù)才德兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)干部，是不能完成其歷史任務(wù)的。十七年來，我們黨已經(jīng)培養(yǎng)了不少的領(lǐng)導(dǎo)人材，軍事、政治、文化、黨務(wù)、民運(yùn)各方面，都有了我們的骨干，這是黨的光榮，也是全民族的光榮。但是，現(xiàn)有的骨干還不足以支撐斗爭的大廈，還須廣大地培養(yǎng)人材。在中國人民的偉大的斗爭中，已經(jīng)涌出并正在繼續(xù)涌出很多的積極分子，我們的責(zé)任，就在于組織他們，培養(yǎng)他們，愛護(hù)他們，并善于使用他們。政治路線確定之后，干部就是決定的因素。因此，有計(jì)劃地培養(yǎng)大批的新干部，就是我們的戰(zhàn)斗任務(wù)?！庇纱丝梢?，毛澤東非常注意干部的教育和培養(yǎng)。 毛澤東為了培養(yǎng)、提高干部的思想政治素質(zhì)與軍政領(lǐng)導(dǎo)能力，在軍隊(duì)和政府的各級組織中設(shè)立了黨組織，確立了民主集中制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制；在軍隊(duì)中創(chuàng)辦了教導(dǎo)隊(duì)、軍事院校；在地方創(chuàng)辦了黨政干部學(xué)校，組訓(xùn)或輪訓(xùn)干部；多次在干部中開展理論學(xué)習(xí)和整風(fēng)運(yùn)動。 毛澤東還指出，對于干部要“培養(yǎng)他們，愛護(hù)他們，并善于使用他們”。毛澤東對干部的愛護(hù)主要表現(xiàn)在以下五個方面： 第一，指導(dǎo)他們。這就是讓他們放手工作，使他們敢于負(fù)責(zé)；同時(shí)，又適時(shí)地給以指示，使他們能在黨的政治路線下發(fā)揮其創(chuàng)造性。 第二，提高他們。這就是給以學(xué)習(xí)的機(jī)會，教育他們，使他們在理論上在工作能力上提高一步。 第三，檢查他們的工作，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯誤。有委托而無檢查，及至犯了嚴(yán)重的錯誤，方才加以注意，不是愛護(hù)干部的辦法。 第四，對于犯錯誤的干部，一般地應(yīng)采取說服的方法，幫助他們改正錯誤。只有對犯了嚴(yán)重錯誤而又不接受指導(dǎo)的人們，才應(yīng)當(dāng)采取斗爭的方法。在這里，耐心是必要的；輕易地給人們戴上“機(jī)會主義”的大帽子，輕易地采用“開展斗爭”的方法，是不對的。 第五，照顧他們的困難。干部有疾病、生活、家庭等項(xiàng)困難問題者，必須在可能限度內(nèi)用心給以照顧。 為了緩解民族矛盾，消除民族隔閡，實(shí)現(xiàn)各民族緊密團(tuán)結(jié)，毛澤東提出了“在一切工作中堅(jiān)持民族平等和民族團(tuán)結(jié)政策”等思想。毛澤東特別指出要消除人民內(nèi)部的大漢族主義思想。在此基礎(chǔ)上，毛澤東非常注重少數(shù)民族干部的培養(yǎng)。他說：“要注意培養(yǎng)少數(shù)民族的黨員干部，逐步以少數(shù)民族干部來代替漢族干部。當(dāng)然，不是說漢族干部走得一個也沒有，而是說不要去代替他們辦事?！? 在干部的培養(yǎng)上，毛澤東強(qiáng)調(diào)政治和業(yè)務(wù)相統(tǒng)一，理論和實(shí)踐相結(jié)合。毛澤東指出，干部要堅(jiān)持“又紅又?！?，即干部既要在政治上趨于成熟，有崇高的思想政治品格，又要在業(yè)務(wù)上精益求精，成為內(nèi)行。同時(shí)，毛澤東要求從農(nóng)民、工人成長起來的干部要盡快“知識化”，多學(xué)點(diǎn)馬列理論和科學(xué)技術(shù)，提高自己知識“含量”；而從知識分子出身的干部則要盡快“勞動化”，多到勞動實(shí)踐中增長自己的真才實(shí)學(xué)，把自己的知識運(yùn)用到生產(chǎn)、工作中。 王石認(rèn)為，萬科要實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，必須要有一支忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。因此，萬科加大了職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)力度。其實(shí)，萬科在1997年就確立了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的思路。 柳傳志說：“我培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法，第一要點(diǎn)是讓他們逐漸參與決策，參與管理，一方面我們在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能當(dāng)被動式接受、傳遞的‘齒輪’，而是要當(dāng)主動思考，創(chuàng)造執(zhí)行的‘發(fā)動機(jī)’，我可以指導(dǎo)，但絕不代替他們。第二要點(diǎn)就是先把責(zé)權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機(jī)會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來?！? 4．用心留人 紅色組織從成立之初，到土地革命，再到抗日戰(zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭，有無數(shù)仁人志士誓死追隨，不惜拋頭顱、灑熱血，這與紅色組織的愿景有關(guān)，也與毛澤東的人格魅力和先進(jìn)思想有關(guān)。其實(shí)，毛澤東思想在引導(dǎo)革命事業(yè)的同時(shí)，也廣泛影響著廣大革命志士。這是一種留人之道。 留人，除了讓人加入革命隊(duì)伍就忠誠不貳之外，還包括對于可用之才酌情處理。 1927年，從黃埔軍校畢業(yè)的陳伯鈞跟隨毛澤東參加秋收起義、開辟井岡山革命根據(jù)地，很有軍事才能。一次，他在戰(zhàn)斗中繳獲了一支手槍已經(jīng)銹蝕，卻不愿意扔掉。后來，他把槍修好了，卻不小心走火誤殺了教導(dǎo)隊(duì)長呂赤。毛澤東知道革命需要人才，而陳伯鈞又是誤殺，根據(jù)當(dāng)時(shí)的革命形勢，他決定特赦。對于將士們的質(zhì)疑，毛澤東說：“我們不讓他償命，但是要懲罰他的。呂赤同志未能完成的工作要由陳伯鈞一個人加倍完成?！蓖瑫r(shí)，還打了陳伯鈞板子，將他調(diào)離教導(dǎo)隊(duì)，降為一團(tuán)一連副連長。在紅軍初創(chuàng)的艱苦卓絕時(shí)期，毛澤東以中國革命武裝斗爭的大局為重，從紅軍極度缺乏軍事指揮人才的實(shí)際出發(fā)，把革命法度的嚴(yán)肅性和人道主義的靈活性巧妙結(jié)合起來，成功地說服大家從槍下救出了一個有過失的好同志，從而才有了日后的上將陳伯鈞。 在現(xiàn)代組織中，留人的方法是很多的。常見的方法有以下幾種： （1）使命留人。讓組織成員知道為什么需要做這份工作，并看到希望，感覺有奔頭，這樣才容易產(chǎn)生強(qiáng)大的動力。 （2）薪酬留人。薪酬是保證人才最基本生存條件的手段。因此，組織應(yīng)該定期進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)或同地區(qū)企業(yè)之間薪酬結(jié)構(gòu)的具體情況，掌握詳細(xì)的第一手資料，根據(jù)情況調(diào)整薪酬水平，進(jìn)一步完善薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)具有一定的活力。 （3）福利留人。福利是一種看不見的財(cái)富，體現(xiàn)的是一種人文尊重，有時(shí)它具有超過金錢本身的意義。 （4）前途留人。很多組織成員都是滿懷希望和憧憬的，希望找一個適合自己發(fā)展的平臺。一旦他們看不到前途，就會失去前進(jìn)的動力，產(chǎn)生迷茫與懷疑，甚至產(chǎn)生敵對情緒，不利于組織的發(fā)展。 （5）培訓(xùn)留人。很多組織通過完善的培訓(xùn)體系來提升員工技能和知識水平，從而留住優(yōu)秀的組織成員。另外，任何組織都要堅(jiān)信：培訓(xùn)貴，不培訓(xùn)更貴。因?yàn)椴慌嘤?xùn)，組織成員犯錯誤的機(jī)會會大大增加，組織修正錯誤的成本也會大大增加。 （6）機(jī)會留人。要留住優(yōu)秀人才，組織可以給予組織成員所需要的機(jī)會，甚至為了使其能夠在職業(yè)生涯道路上更好地發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，如創(chuàng)設(shè)新的職位。 （7）成就留人。成就留人是指組織成員因?yàn)槿〉贸煽兌錆M成就感，從而感覺到工作非常有意義，產(chǎn)生更大的動力，能夠主動承擔(dān)更多的責(zé)任。 （8）感情留人。組織管理者從一開始就加強(qiáng)感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人，就可以獲得組織成員的依賴與尊重。例如，任正非為華為定下了江湖規(guī)矩——“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”。 總之，要想讓組織更卓越，組織管理者就一定要學(xué)會選人、用人、育人和留人。人才工作做好了，組織就能得到更好的發(fā)展。