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查看詳情>>     有學員問，現(xiàn)在都在提倡組織扁平化，部門以后不存在了，職業(yè)經(jīng)理人也不存在了，我也想把我們的幾個部門合并或者撤掉了，不要那么多部門經(jīng)理了，我一個人領導他們幾個員工就行了，這樣效率不是更高嗎？     我的回答是，可以，如果你就做這么大的公司的話，不需要設立部門，也不需要任命經(jīng)理職位，你帶幾個人，效率一定高。小而強，小而精，是我一直贊美的一種公司形態(tài)。但是，我又問了一句話，那么當初，你為什么要設立這些部門，要找這些部門經(jīng)理呢，他的回答是，我想有人分擔，我想把公司做大。     問題的關健出來了，希望有人分擔，希望把公司做大，這就必須有職業(yè)經(jīng)理人，必須有這些職業(yè)經(jīng)理人所在的專業(yè)化部門，然后就有了公司這個組織。公司，公司，“公”是大家，“司”是打理，大家一起打理，就構成了公司這種組織。有組織，就有分工，有分工，就協(xié)作；分工靠職責，協(xié)作靠流程，由此構成了公司組織的運營。     同學們想把人減少，把部門減少，把職業(yè)經(jīng)理人變成合伙人，我理解這里邊的問題是：為什么人多了，反而效率低了。其實這種現(xiàn)象在許多企業(yè)存在，人多，部門多，這不是企業(yè)效率低的真正原因。企業(yè)效率低真正的原因是，是這些人在組織中沒有創(chuàng)造出價值。創(chuàng)造價值就是人力資源，不創(chuàng)造價值就是人力成本，這與人多人少沒有關系，與是不是要設立部門沒有關系，與是不是需要職業(yè)經(jīng)理人也沒有關系，而是與我們的經(jīng)理人能不能創(chuàng)造出價值來有關系，與部門之間流程化協(xié)作的效率有關系，與老板和高層的管理水平與領導能力有關系。     怎么才能判斷一個職業(yè)經(jīng)理人能不能創(chuàng)造出價值呢？怎么才能讓職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造出價值呢？這需要在人力資源管理體系與運營管理體系上下功夫。     從人力資源體系上，要明確職業(yè)經(jīng)理人的責、權、利，這就需要組織架構、責權劃分、部門職能說明書、崗位職責說明書、薪酬管理制度、績效管理制度等基礎文件，這些文件必須要與部門經(jīng)理商量，平等協(xié)商，才能互利共贏，不可強求，也不用懇求。部門經(jīng)理為部門業(yè)績負責，他的下屬的業(yè)績總和就是他的業(yè)績，部門經(jīng)理為總經(jīng)理分擔專業(yè)責任，這樣才能形成自上而下的責任體系。     然后就是運營管控體系，每個部門經(jīng)理如何執(zhí)行出公司滿意的結果呢？一是靠職業(yè)良心，職業(yè)道德，責任感和使命感，以及專業(yè)與領導能力，這是個人素質方面的重要因素；另一方面，要靠健全有力的運營管理體系，包括計劃、流程、檢查、獎罰、改進等環(huán)節(jié)，這是機制，不是人治，必須上機制，才能讓每個部門在執(zhí)行中發(fā)揮作用，這是公司方面的因素公司的業(yè)績不是一個人干出來的，是一群人干出來的，不是蠻干出來的，是通過自我運營系統(tǒng)，高效率執(zhí)行出來的，是超越客戶期望從客戶那里得來的。     從縱向上講，總經(jīng)理的責任分級下落，直到員工；從橫向上講，部門之間、崗位之間的合作依靠制度與流程，這就回答了一個問題，是不是撤掉部門之后公司的效率就必然高呢？是不是把職業(yè)經(jīng)理人都干掉了，公司就效率高了呢？當然不是，首先人選對了，然后是各司其職，緊密配合，這樣才能有我們的高效率。     公司小，沒有部門無所謂，一人多職也正常，但是這不是說不要部門了，不要職業(yè)經(jīng)理人了，其實是有部門的，只是沒有人而已，只是老板在兼著做而已，企業(yè)里邊就這么多事，你不干，就得他干，干部不干，就得老板干，職責既不能夠真空，也不能重疊，只不過隨著公司的業(yè)務擴大，人員的增加，專業(yè)化程度的提高，市場競爭的加劇，從老板一個人什么都能夠干，逐漸分解給其他的職業(yè)經(jīng)理人，一個身兼多職的職業(yè)經(jīng)理人，再分解給成長起來的員工或者外部招聘來的人，然后從專業(yè)化的角度，部門分工開始細化，比如生產(chǎn)部原來管生產(chǎn)、管采購、管質檢、管設備、管庫房……，慢慢分解成了生產(chǎn)部、采購部、設備部、質檢部，庫房歸給了采購部，這就有了專業(yè)化的部門，有了專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人，有了分工，也有了協(xié)作，專業(yè)的人干專業(yè)的事，既有相互制約，又有相互配合，既有風險防范，又有效率提升，規(guī)范化管理的效率是最高的，規(guī)范化管理使得這些人創(chuàng)造的價值，遠遠大于企業(yè)付出給他的成本，企業(yè)因此而收益，員工也因此而得利，企業(yè)發(fā)展促進員工成長，員工成長促進企業(yè)進步，這就是人與企業(yè)的良性循環(huán)。     我是非常贊同把職業(yè)經(jīng)理人當成事業(yè)合伙人的這種說法，事業(yè)合伙人這個概念是價值觀層面的標準，價值觀高度一致，又有專業(yè)能力，又有領導力的人，是我們公司最優(yōu)質的人力資源，是公司的福份，是老板的造化，我們太缺乏這樣的人才了。但是，不能夠說，我們不要職業(yè)經(jīng)理人，而是要事業(yè)合伙人，職業(yè)經(jīng)理人以后就不存在了。不要把職業(yè)經(jīng)理人與事業(yè)合伙人對立起來，事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人在本質上沒有什么區(qū)別，只是事業(yè)合伙人有一些公司的股權或者期權，或者是合伙人身份，從嚴格的意義上講，只要是還在職場上工作的，就是職業(yè)經(jīng)理人，哪怕是老板，如果老板也在公司做經(jīng)營管理工作，老板本身也是職業(yè)人，是職業(yè)老板，是職業(yè)董事長。      扁平化不是不要部門了，更不是不要職業(yè)經(jīng)理人了，扁平化是壓縮管理層級，減少管理損耗，打掉一切多余的成本，讓我們的決策效率更快，讓我們的執(zhí)行力更高，讓我們的競爭力更強，讓我們的利潤達到預期的目標。      我們要相信一點，現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)有300年了，這個制度之所以存在，并在發(fā)揮著其他制度無法替代的作用，一定是有它的道理的。對于大多數(shù)成長企業(yè)來說，我們應當先學會走，再學會跑，再學會飛，有時看著慢，實際不出錯，不走彎路就是快。                                            

查看詳情>>     有一種觀點在坊間流傳，認為企業(yè)做中長期戰(zhàn)略沒有必要，特別是舉出了互聯(lián)網(wǎng)公司的例子，認為互聯(lián)網(wǎng)市場瞬息萬變，做戰(zhàn)略沒有用，做好一年的計劃就可以了，真的是這樣嗎？       最近烏鎮(zhèn)舉行的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，馬云說：“在你的眼光看到今天，你做今天的生意，你的眼光看到十年以后，你做十年以后的生意?！?，“比聰明你已經(jīng)沒有機會了，比勤奮估計更沒機會，你只能比未來，我認為十年以后中國社會會出現(xiàn)這樣的事情，我必須去做。”。         在會議期間，劉強東也接受了采訪，他說，每年也會開車去沙漠，躺著看天空想一整夜。今年想什么？想商業(yè)，想到未來一切太美好了，所有產(chǎn)品都帶電，我們大腦和每個物品都連接起來，甚至有一天互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不存在了，沒有移動互聯(lián)網(wǎng)了。有一天我也堅信沒有手機和電視機，所以你們5年之后輸和贏已經(jīng)沒有意義了。       這是什么，這就是戰(zhàn)略，只是形式不同而已，有的企業(yè)有規(guī)范的3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃書，有的企業(yè)是中長期戰(zhàn)略大綱，有的企業(yè)是深藏于心中一些戰(zhàn)略構想，有些企業(yè)懷揣著目標與夢想，只要是對未來的規(guī)劃，對未來的設想，那些對遠景與目標的思考，都是戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，只是表現(xiàn)形式不同而已。       所以，從某種角度上講，這個世界只存在兩種公司，一種是沒有戰(zhàn)略的公司，一種是有戰(zhàn)略的公司，未來哪種公司能夠勝出，當然是有戰(zhàn)略的公司，因為戰(zhàn)略可以讓他們少走彎路。       戰(zhàn)略怎么會讓企業(yè)少走彎路呢？因為戰(zhàn)略的本質是符合規(guī)律的規(guī)劃，這個世界是有規(guī)律的，這個規(guī)律是不以我們的意志而轉移的，不管你發(fā)現(xiàn)還是沒發(fā)現(xiàn)，他就在那，不管你重視還是不重視，它就在那，只不過誰發(fā)現(xiàn)的早，誰重視它，誰就可以利用它，早點行動，走在競爭對手的前面，形成自己的先發(fā)優(yōu)勢，最終形成自己的核心競爭力。所謂戰(zhàn)略思維，就是這種先發(fā)現(xiàn)規(guī)律的思維，所謂戰(zhàn)略決策力，就是發(fā)現(xiàn)之后正確的決策能力，所謂執(zhí)行力，就是把戰(zhàn)略規(guī)劃變成結果的行動能力。       我們不要陷入戰(zhàn)略虛無主義當中去，一說戰(zhàn)略，就是虛的，是沒有用的，計劃沒有變化快之類的，毫無戰(zhàn)略常識可言，這種思想已經(jīng)坑害了許多企業(yè)，讓企業(yè)失去了許多寶貴的機會。        戰(zhàn)略是死的嗎？顯然不是，客觀環(huán)境是會發(fā)生變化，戰(zhàn)略就是順應環(huán)境變化的產(chǎn)物；企業(yè)家的心境會發(fā)生變化，戰(zhàn)略也是企業(yè)家心境的反映，在變化中審視我們的戰(zhàn)略，在審視中調(diào)整我們的戰(zhàn)略，這本身就是一種戰(zhàn)略，就是始終不離一個主題，就是我們未來在哪里，我們的持續(xù)利潤在哪里，我們達到目標的最佳路徑在哪里。        做不做戰(zhàn)略，與企業(yè)大小沒有關系，與企業(yè)從事什么行業(yè)也沒有關系，與老板什么歷水平更沒有關系，與企業(yè)家的戰(zhàn)略思維是否樹立有關系，別把戰(zhàn)略看的那么神秘，其實戰(zhàn)略就在你的心中，只是要通過一些科學的方式把戰(zhàn)略表達清楚而已。       如何樹立這種戰(zhàn)略思維呢？向自己學習，向同學學習，向書本學習，向老師學習，向對手學習，向標桿學習，然后定期的讓自己靜下心來，沉下心來，好好想想，好好想想，總會有一道明亮的閃電劃開你迷茫的天空，讓你看清方向，讓你激動不已，那就是你想要的戰(zhàn)略。

查看詳情>> 同學投資會有兩種情況，一種情況是同學自發(fā)成立投資基金，自己管理，開展借貸或者投資業(yè)務；另一種情況是講資本運作的老師，通過上課，最后同學在老師的鼓動下，成立了一個投資基金，由老師掌控和管理。出事了嗎？確實出了一些事，有的是借貸失誤，造成了損失，有的是投資之后沒有收益，有的是個別老師集資，錢哪去了說不清楚，這種事情在江浙一帶確實出現(xiàn)了，但是沒有那么么嚴重，如果一個老板上了一個總裁班，搞了個投資，企業(yè)就垮了，那么這個老板和企業(yè)還是早點垮了更好，因為這個老板就不是一個合格的老板。 問題是這個標題很害人，一棒子把總裁班打死了，讀了總裁班，公司就跨了？是不是有點太雷人了。 總裁班是近十幾年社會教育最成功的一種形式，不論是大學繼續(xù)教育學院，還是社會培訓機構，都把總裁班作為主要形式，以滿足企業(yè)人士繼續(xù)學習和深造的需求，特別像清華、北大、人大、浙大等高校的總裁班，為國家、為企業(yè)培養(yǎng)了大量的優(yōu)秀人才。 總裁班的好處是什么呢？一是長見識，學員能夠見到各位名師，學習各種知識，從課堂到游學，開闊視野，增長智慧，企業(yè)家個人有成長；二是學以致用，就是把學習到的東西，回到公司去落地應用，改變公司的命運，促進企業(yè)的健康發(fā)展。三是交朋友，建圈子，擴大自己的社交領域，人生有快樂。學與不學還是不一樣，境界不一樣，格局不一樣，思維不一樣，企業(yè)管理水平與效益不一樣，老板的精神狀態(tài)更不一樣。我的一位學員說，學過總裁班的人，與沒有學過總裁班人，不在一個層面上，我談戰(zhàn)略，他說喝酒，我說運營，他說吃肉，跟他們對不了話。說的絕對了一點，但這是事實。 現(xiàn)在的問題是，總裁班已經(jīng)辦了十多年了，市場慢慢理性了，也出現(xiàn)供應過剩了，下一步往那里走？如何為企業(yè)家提供終身學習與成長的價值呢？ 從總裁班類別來看，大致有四類，第一類是工商管理班，第二類是國學班，第三類是金融資本班，第四類是勵志班。學員學完了這個班，就上那個班，換湯不換藥，上多少班終究還是培訓，知識還是知識，沒有變成企業(yè)的行動、效率和效益。 總裁班往哪里走？不停地換班學習？看來不行！把總裁班變成企業(yè)家俱樂部，天天游學、搞活動？不合適！把總裁班變成大家投資合作機構？不是主要方向。怎么辦？ 我們還得回歸學習的目的上來。學習的目的是解決問題，如果要解決“懂得”的問題，總裁班足夠了，但是要解決“會做”的問題，培訓很難解決，必須靠咨詢。 咨詢與培訓不同，咨詢講求長期化、個性化、落地化、實效化，老師駐在企業(yè)，手把手教會企業(yè)做經(jīng)營管理。培訓解決“知”，咨詢解決“行”，知行合一了，才達到學習的最終目的。 總裁班還要辦，必竟企業(yè)家需要管理知識的普及與智慧的啟蒙，關健是要提高辦班的品質，至于那些“洗腦式的”、“作秀式的”、“傳銷式的”培訓還是少一點為好；同時，對接個性化的內(nèi)訓與管理咨詢，為企業(yè)提供延伸服務。企業(yè)要主動了解咨詢，慎重選擇咨詢，培訓機構要主動介紹，推薦“課堂 內(nèi)訓 咨詢”的企業(yè)成長解決方案，這樣，才能教學相長，共同發(fā)展。

查看詳情>> 孟老師談管理之一：        各位企業(yè)家，各位學員，大家好，由于平時交流的對象多是上課學員與接受咨詢的企業(yè)，很少有時間與大家交流，有時候，管理這種事，不是支言片語就能夠說清楚的，所以，我打算隨時寫一些漫談，是管理漫談，不是理論文章，只是用一種聊天的方式，與大家談談我對管理的看法，與大家分享我對管理的體會，同時也歡迎大家參與進來，互幫互學一起討論。 績效考核還要不要？        一篇關于小米不做KPI的文章最近傳的很火，是不是要做績效考核，績效考核是不是讓員工不能夠專注客戶，而是關注自己的眼前的利益？績效考核與創(chuàng)造客戶價值的戰(zhàn)略方向是矛盾的嗎？績效考核與我們提倡快樂工作的精神是不是背道而馳了？績效考核到底還該不該做？        從管理哲學的觀點看，考核的目的就是為了消滅考核。如果員工能夠在自覺而快樂的工作中，創(chuàng)造出超越客戶期望的價值，做出超越股東期望的業(yè)績，實現(xiàn)員工、客戶、股東的共贏，那么，這種企業(yè)不用做績效考核。績效考核的目的是什么呢？是激勵，是提高，是確保完成公司的業(yè)績指標。如果不考核也能夠達到這個目標，為什么要考核呢？        我曾經(jīng)說過，不做績效考核的企業(yè)必須要有三個條件，第一，員工的心性極高，不用別人監(jiān)督，自己做不好非常慚愧，主動自覺的工作；第二，公司的流程極其完備，并且計劃分解到每天每人，員工可以非常清晰的遵照執(zhí)行；第三，有強大的運營監(jiān)督部門，做好過程監(jiān)督與改進。如果具備這三個條件，績效考核可以不做。        小米的員工熱情與勤奮，公司管理體系完備，公司監(jiān)督體系強大，所以，不做KPI是可以的；蘇州德勝洋樓也不做KPI，去年一些學員跟我去過德勝，他們的員工心性極高，流程做的極好，程序中心（運營監(jiān)督部門）人最多。所以，不要簡單的對比，而是要具體情況具體分析，這個世界上沒有完全一樣的樹葉。        現(xiàn)在的問題是，有多少企業(yè)能夠達到小米、德勝那樣的水準呢？太少了，絕大多數(shù)企業(yè)還達不到，所以，還需要績效管理來提升員工的能力，提高的團隊業(yè)績，績效考核還是要做的。        我們所說的績效考核，主要不是指年終績效獎，而是指月績效，主要是指管理人員。普通員工績效簡單做就可以了，員工分成兩類，一是一線工人，“基本工資+計件”就可以了，二是銷售人員，“基本工資+提成”就可以了?？冃Э己说膶ο笾饕侵袑痈刹浚笨傄陨系母吖懿蛔鲈驴冃强梢缘?，但是最好做季度績效，結合公司經(jīng)營分析會進行考核?，F(xiàn)在有些企業(yè)只做普通員工的績效，干部沒有績效考核，這是不對的，應當先做干部績效，以此帶動本部門的績效，這才是正道。        目前來看，沒有做績效的企業(yè)，主要有以下幾種原因：        一是太小，不需要做，這個觀點我贊成，一個老板，十個員工，每天做什么，每月發(fā)多少，每人需要提高什么，老板一個人可以搞定，所以，不做績效考核沒有問題，以后部門有了，人多了，管理不過來了，一碗水端不平了，那時再做也不遲。         二是不會做，如何做好崗位職責說明書？如果提煉KPI指標，如何做好大家都接受的薪酬與績效方案？如果做的不好，還不如先不做，這也是對的。要做就做好，做有效，要么就不做，因為薪酬與績效關系到員工的切身利益，沒有準備好，千萬不要盲目行事。        三是做怕了，以前做過，現(xiàn)在不做了，因為考核“烤糊”了，出現(xiàn)了員工強烈的反對，出現(xiàn)了人情分，出現(xiàn)了不公平，出現(xiàn)了攀比，出現(xiàn)了矛盾，甚至出現(xiàn)了花了錢，業(yè)績沒有上去，企業(yè)吃不消了。        對于第一種情況，等到企業(yè)部門基本健全，業(yè)務團隊不考核出現(xiàn)了平均主義與惰性，公司的業(yè)績目標達成出現(xiàn)困難，這個時候，一定要做績效了。對于第二、第三種情況，是對績效考核的目的與方法缺少認識，這需要通過學習、指導與不斷的實踐才能解決。        在做績效的時候，我們應當懂得，第一，所有的職責都是可以量化的，包括行政、人事、財務等職能部門，也包括研發(fā)這類的技術部門，關鍵是崗位職責說明書能不能寫明白，商定明白，崗位職責說明書是關??；第二，績效指標聚焦公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略關心什么，我們就考核什么，一定考有價值的，“合格率”沒有價值，“一次性合格率”就有價值，客戶滿意率沒有價值，“老客戶重復購買率”才是有價值的……，僅就KPI而做KPI會出現(xiàn)員工只顧眼前利益的傾向，這是制度設計的水平問題，不是考核本身應不應當做的問題。第三、績效考核涉及員工利益，必須要做好前期的思想準備，做好意義的講解，其實我們在咨詢中也感受到，開始員工都或多或少有些抵觸，但是做完之后，試行了一段之后，大家都非常接受，因為職責清晰了，責任明確了，考核公平了，優(yōu)秀的人就高興，落后的人就有壓力，這不是我們想要的局面嗎？難道我們不考核，干好干壞一個樣就好嗎？那樣的話，優(yōu)秀的人還愿意到我們的公司嗎？         所以，每家企業(yè)都要審視自己的現(xiàn)狀，是不是做績效，不要盲目聽信，更不能盲目跟風，績效是制度，是方法，績效考核制度本身沒有什么問題，用還是不用？怎么用？用的過程中彼優(yōu)化，那是實踐中的藝術問題，需要企業(yè)自己內(nèi)部商討清楚，需要幫忙的時候可以跟我們打招呼，真正讓我們的績效考核發(fā)揮出激勵、改進、提高的作用，實現(xiàn)員工、股東、客戶的共贏局面。                                       

查看詳情>> 什么是執(zhí)行力，執(zhí)行就是把目標變成結果的行動；什么是執(zhí)行力，就是把目標變成結果的能力；什么是企業(yè)的執(zhí)行力，就是團隊把公司的戰(zhàn)略計劃變成利潤結果的能力。    從執(zhí)行力概念中，我們可以看到幾個關鍵詞：目標、結果、行動、能力。執(zhí)行力的打造就是要圍繞這四個基本要素來進行的。    首先是目標，企業(yè)的目標是一個體系，不僅僅是一個。大到3-5年的戰(zhàn)略目標，比如3年內(nèi)成為一家銷售額四個億，行業(yè)第一品牌影響力的公司；中到一年的年度計劃目標，比如全年銷售額5000萬，利潤1000萬，成為本地區(qū)客戶首先的專業(yè)公司；小到做一件事情要達到的目標，比如本周拜訪客戶三家，其中兩家拿到訂單，收到定金管每家至少1萬元；不管是大目標，還是小目標，執(zhí)行講的就是目標必須清楚，有目標總比沒有目標強，不能夠確定一個死數(shù)，也要有一個區(qū)間目標，比如年度銷售額必保4000萬，力爭5000萬；比如，至少一家客戶成交，訂金至少5000元。目標是承諾，目標是導向，目標是執(zhí)行的開始，我們在執(zhí)行力體系中叫結果定義要清楚。 其次是結果，結果是實現(xiàn)了的目標，是我們執(zhí)行的終結，是我們的業(yè)績體現(xiàn)。執(zhí)行力體系中我認為結果必須具備三個要素：第一是“有時間”，就是有最后完成的期限，比如：某項工程6月10日前完成；第二是“有價值”，就是這個結果一定是客戶認可的，同意的，滿意的。比如這個工程客戶驗收通過；三是“可考核”，就是這個結果看得見、摸得到，比如這個工程客戶驗收通過，見《工程項目驗收確認單》。結果導向是執(zhí)行的本質，一切圍繞結果來執(zhí)行，一個員工執(zhí)行的好壞，就是職責的履行，是業(yè)績目標的達成。 再次是行動，行動不僅僅需要目標，行動還需要態(tài)度，包括決心、負責、專注等；需要品格，包括堅持原則、獨立人格等；還需要智慧：策略與方法等。比如，一個酒店服務員面對入住人多，指責前臺辦理太慢，破口大罵的客戶，應當怎么辦？是發(fā)懵？是無奈？是躲避？是吵架？都不對。要直接走過去（決心），要安慰他（責任），要幫助他辦理好手續(xù)最后一直送到房間，提醒就餐，最后送走（專注）；這需要原則，就是客戶是上帝，這需要品格，不管客戶什么態(tài)度，其他同事如何處理，不管我今年心情如何不好，我要把客戶服務好；還需要智慧：策略是不要激化矛盾，先穩(wěn)住，然后再按照流程一件一件的做好服務。這就是行動，行動是能夠達到結果的唯一途徑。 最后是能力。執(zhí)行力不是講出來的，是訓練出來的，沒有一名員工天生就會做工作，沒有一名干部天生就會帶團隊，這是一個能力的問題，態(tài)度再好，能力不行，要么執(zhí)行不出結果，要么效率太低。能力哪里來？來自公司出流程、自己要自學、干部要訓練。流程是執(zhí)行的標準、順序和方法，比如銷售人員拜訪銷售，就需要公司制定有效的流程（拜訪流程、成交流程、售后服務流程等），提供必要的工具（產(chǎn)品介紹、公司畫冊、價格政策、談判合同等），然后是干部訓練、考核、檢查，剩下的就是鼓勵，再鼓勵了，執(zhí)行力就是這樣煉成的。 以上是從個人執(zhí)行力層面給大家的一些建議，當然，個人叫執(zhí)行，企業(yè)叫運營，執(zhí)行力的打造還要從企業(yè)層面建立“運營管理體系”，以后我們再找機會單獨探討執(zhí)行力的管理系統(tǒng)---企業(yè)運營管理。

查看詳情>> 第一個故事：合格率的檢查制度 二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。 軍方就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自跳傘檢測。 從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達到了百分之百。 第二個故事：付款方式 英國將澳洲變成殖民地之后，因為那兒地廣人稀，尚未開發(fā)，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時澳洲非常落后，沒有人愿意去。英國政府就想出一個辦法，把罪犯送到澳洲去。 這樣一方面解決了英國本土監(jiān)獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動力問題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國就會變得更美好了。 英國政府雇傭私人船只運送犯人，按照裝船的人數(shù)付費，多運多賺錢。 很快政府發(fā)現(xiàn)這樣做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。 政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率，包括派官員上船監(jiān)督，限制裝船數(shù)量等等，卻都實施不下去。 最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據(jù)上船的人數(shù)付費改為根據(jù)下船的人數(shù)付費。船東只有將人活著送達澳洲，才能賺到運送費用。 新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。 第三個故事：粥的分配制度 七個人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎，每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 后來他們開始推選出一個口口聲聲道德高尚的人出來分粥。大權獨攬，沒有制約，也就會產(chǎn)生腐敗。大家開始挖空心思去討好他，互相勾結，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。 最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 第四個故事：互助與共贏的天堂 有一位行善的基督教徒，去世后向上帝提出一個要求，要求上帝領他去參觀地獄和天堂，看看究竟有什么區(qū)別。 到了地獄，看到一張巨大的餐桌，擺滿豐盛的佳肴。他心想：地獄生活不錯嗎?過一會兒，用餐的時間到了，只見一群骨瘦如柴，奄奄一息的人圍坐在香氣四溢的肉鍋前，只因手持的湯勺把兒太長，盡管他們爭著搶著往自己嘴里送肉，可就是吃不到，又饞又急又餓。上帝說，這就是地獄。 他們走進另一個房間，這里跟地獄一般無二，同樣飄溢著肉湯的香氣，同樣手里拿著的是特別長的湯勺。但是，這里的人個個紅光滿面，精神煥發(fā)。原來他們個個手持特長勺把肉湯喂進對方嘴里。上帝說，這就是天堂。 同樣的人，不同的制度，可以產(chǎn)生不同的文化和氛圍以及差距巨大的結果。