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查看詳情>> 如何提煉KPI？如何清晰定義KPI？目標(biāo)值怎樣定才合理？信息的收集？評分的標(biāo)準(zhǔn)等？每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，否則會(huì)影響最終的效果，筆者根據(jù)多個(gè)咨詢項(xiàng)目實(shí)操經(jīng)歷，向HR們介紹三種常見方法。 績效之所以難做，是因?yàn)樯婕暗娇児芾眢w系的每個(gè)點(diǎn)都需要做到精準(zhǔn)，比如說如何提煉KPI？如何清晰定義KPI？目標(biāo)值怎樣定才合理？信息的收集？評分的標(biāo)準(zhǔn)等？每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，否則會(huì)影響最終的效果，關(guān)于KPI目標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)和方法比較多，筆者根據(jù)多個(gè)咨詢項(xiàng)目實(shí)操經(jīng)歷，向HR們介紹三種常見方法，其中我們推薦第二種辦法。 郭旭華專欄：KPI評分標(biāo)準(zhǔn)的3種常見方法 KPI目標(biāo)值很關(guān)鍵 A．比值法——完成值和目標(biāo)值直接相比較 先設(shè)定KPI指標(biāo)的目標(biāo)值，根據(jù)KPI指標(biāo)性質(zhì)的不同，可分為三種情況： （1）對于一些趨高為好的指標(biāo)，如利潤、收入等 KPI績效分值=（KPI完成值/KPI目標(biāo)值）×100 （2）對于一些趨低為好的指標(biāo)，如費(fèi)用、虧損、差錯(cuò)次數(shù)等 KPI績效分值=（KPI目標(biāo)值/KPI完成值）×100 （3）對于一些趨向于某一固定值，過高、過低都不好的指標(biāo)，如控制率等（此類指標(biāo)極少）， 當(dāng)完成值＞目標(biāo)值，則用上述第二種方法；如完成值＜目標(biāo)值，則用上述第一種方法 說明： 1、需要對加分的KPI指標(biāo)最高分進(jìn)行限制，比如最高不超過130分等 2、最終得分=∑(指標(biāo)得分×指標(biāo)的權(quán)重) 3、弊端：此方法計(jì)算簡單，但分?jǐn)?shù)的增減呈線性關(guān)系，不能體現(xiàn)超出業(yè)績的加倍獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績不足時(shí)的加倍扣分，比如，目標(biāo)銷售額為100萬，如果實(shí)際完成10萬，還能得10分，但我們?nèi)绻枰O(shè)計(jì)在10萬以下就0分或者低于10分，在此就難以實(shí)現(xiàn)。 B、加減分法——根據(jù)完成值進(jìn)行上下加減分 （1）先設(shè)定KPI指標(biāo)的目標(biāo)值 （2）對于趨高好的KPI指標(biāo)，如利潤、收入等 設(shè)定目標(biāo)值為X，每增加A，加B分，最多加C分；每減少D，減E分，最多減F分 （3）對于趨低好的KPI指標(biāo)，如費(fèi)用、虧損、核心員工離職率等 設(shè)定目標(biāo)值為X，每減少A，加B分，最多加C分；每增加D，減E分，最多減F分 說明： 此計(jì)算方法非常靈活，需要針對不同的情況來設(shè)定是否加分、以及加減多少分，有以下設(shè)計(jì)原則： 1、根據(jù)達(dá)到目標(biāo)值的難易程度 為了便于考核，此次對每個(gè)KPI指標(biāo)只設(shè)計(jì)了一個(gè)目標(biāo)值（有些考核方案會(huì)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等），所以是否加分，也取決于達(dá)到目標(biāo)值的難易程度。如果達(dá)到目標(biāo)值較難，則可以設(shè)計(jì)在達(dá)到目標(biāo)值以上就加分（100分以上），如果達(dá)到目標(biāo)值相對而言不太難，則不設(shè)計(jì)加分，且可以加大減分的力度。 2、根據(jù)該項(xiàng)考核指標(biāo)本身性質(zhì) 每個(gè)部門都有6個(gè)左右不同類別的考核指標(biāo)，有些指標(biāo)是該部門總監(jiān)必須做好，或者說是做好這個(gè)指標(biāo)是最起碼的責(zé)任，故此類指標(biāo)可以不設(shè)計(jì)加分，而有些考核指標(biāo)是以前管理比較薄弱，本著鼓勵(lì)的原則，可以設(shè)計(jì)加分。 3、對最高分要進(jìn)行限制，比如最多加20分；對扣分可以設(shè)計(jì)——扣完為止（0分）或最多扣多少分（如50分）。 示例： KPI目標(biāo)值權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn) 郭旭華專欄：KPI評分標(biāo)準(zhǔn)的3種常見方法 C、區(qū)間法——根據(jù)目標(biāo)值完成的區(qū)間范圍 （1）設(shè)計(jì)完成值的上下限，例如“差錯(cuò)發(fā)生次數(shù)”，3次以下100分，10次以上0分。 （2）設(shè)計(jì)上下限的區(qū)間值，一般二到四個(gè)，還是以“差錯(cuò)發(fā)生次數(shù)”為例： 3—5次80分；6—8次60分；9—10次40分 說明： 1、此計(jì)算方法簡單、清晰、靈活，特別適合一些量化的考核指標(biāo)。 2、區(qū)間和具體分?jǐn)?shù)可以根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)。 （文/中國管理研究院績效管理研究所所長、慧天下顧問公司（深圳）項(xiàng)目中心總經(jīng)理郭旭華）

查看詳情>> 目前，不少企業(yè)HR抱怨招聘難，留人更難！為留住好不容易才招的人才，企業(yè)HR將年終激勵(lì)作為重要手段，如年終獎(jiǎng)。但中國管理研究院人資研究所所長郭旭華認(rèn)為：年終獎(jiǎng)非企業(yè)留人的希望。  近來，在HR行業(yè)內(nèi)流傳這樣一句話：生于培訓(xùn)，死于招聘。似乎無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，招聘難已成為不爭的事實(shí)。關(guān)于招聘難的原因，眾說紛紜，企業(yè)的HR們也心知肚明。在深知無法改變外部大環(huán)境時(shí)，一些HR從業(yè)者也開始在反思企業(yè)本身的原因，比如企業(yè)如何留人？為何留不住人？是績效考核制度不合理，還是激勵(lì)制度存在不足？毫無疑問，為了解決招聘這個(gè)難題，年終自是很多HR不會(huì)放過的籠絡(luò)人心的大好機(jī)會(huì)。當(dāng)然，如何籠絡(luò)也成為讓他們頭疼不已的問題。因?yàn)檫@涉及到方方面面，比如年終績效考核如何做？怎樣才能公正客觀地反應(yīng)員工的業(yè)績？畢竟這牽涉到員工很關(guān)心的年終獎(jiǎng)。這些都直接關(guān)系著企業(yè)來年是否能留住人。  針對這些問題，三茅人力資源網(wǎng)訪談?lì)l道以“年終激勵(lì)，企業(yè)該如何做？”為主題，獨(dú)家專訪中國管理研究院人力資源研究所所長郭旭華。 郭旭華：留人，企業(yè)的希望不在年終獎(jiǎng)上 三茅人力資源網(wǎng)：曾有家企業(yè)的HR在網(wǎng)上曬員工流失率，其一年的招聘計(jì)劃是1000人，到年底統(tǒng)計(jì)流失人數(shù)居然達(dá)1200人。目前員工流失率高已經(jīng)成為不少企業(yè)的常態(tài)，對此，您有何看法？ 慧天下郭旭華：企業(yè)員工的高流失率現(xiàn)象是分行業(yè)分企業(yè)分員工層次的。例如一些勞動(dòng)密集型企業(yè)，本身對員工的要求不是很高，員工的要求也較為簡單，哪家工資高就會(huì)去哪家。這就造成了企業(yè)員工的流動(dòng)性較大。但對于一些研發(fā)型企業(yè)或是企業(yè)中的一些關(guān)鍵員工、中高層管理人員而言，他們對企業(yè)的要求會(huì)相對較高、較多，選擇一份工作也會(huì)慎重許多，例如他會(huì)考慮企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展空間、行業(yè)發(fā)展前景等。因此，流動(dòng)相對不會(huì)那么頻繁。  的確，近兩年來，企業(yè)招聘較之前難了許多。要解決這個(gè)難題，我個(gè)人認(rèn)為企業(yè)在開展招聘前首先要考慮的是企業(yè)到底需要什么樣的人才，是需要二流還是三流，這點(diǎn)很重要。若企業(yè)剛起步，待遇及福利等各方面都不是很好，即便招進(jìn)了一流的人才，也不見得留得住。因此，企業(yè)在招聘時(shí)一定要先分析崗位、企業(yè)現(xiàn)狀，并結(jié)合此考慮需要什么性格、什么學(xué)歷的人才，彼此權(quán)衡，對于企業(yè)后期留人能起到一個(gè)基礎(chǔ)作用。 三茅人力資源網(wǎng)：企業(yè)為何企業(yè)留不住人才？這是否存在一定的共性原因呢？ 慧天下郭旭華：關(guān)于企業(yè)留不住人才的原因，是存在一些共性的。首先是目前很多企業(yè)尤其是一些發(fā)展型企業(yè)對自身的發(fā)展方向都不是很清晰，遠(yuǎn)景也較為模糊，更別提對員工有任何的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃了。因此，這些企業(yè)往往就會(huì)給員工一種不安全感，員工對自己的定位不清晰，對未來的規(guī)劃也不確定，并失去對企業(yè)發(fā)展的信心。他們會(huì)產(chǎn)生一種想法，即“你企業(yè)的發(fā)展跟我個(gè)人的發(fā)展有何關(guān)系呢”？ 其次是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和能力也是留不住人才很重要的原因之一。現(xiàn)在不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到管理的重要性，但在整體上，他們的管理水平還沒有跟上企業(yè)的發(fā)展速度。有些管理者是因市場機(jī)遇或其他發(fā)展條件，從基層員工升上來的，所以，雖然他們目前是管理者，但他們的管理能力與其實(shí)際的位置并不匹配，這就導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格喜歡單打獨(dú)斗，不懂得如何去引導(dǎo)和影響他們的下屬，從而在一定程度上導(dǎo)致了人才的流失。 留人，企業(yè)的希望不在年終獎(jiǎng)上 合理的薪酬機(jī)制才是留人的最好激勵(lì)方式 三茅人力資源網(wǎng)：為了留住人才，企業(yè)出臺(tái)的措施也是五花八門?，F(xiàn)在正值一年的年終，很多HR認(rèn)為年終也是企業(yè)留人較好的時(shí)機(jī)，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過年終獎(jiǎng)等來留住企業(yè)的一些關(guān)鍵性員工。對此，您如何看？ 慧天下郭旭華：在留人上，我覺得年終獎(jiǎng)的作用并沒有那么大。在很多企業(yè)里，年終獎(jiǎng)是事先規(guī)定好的。企業(yè)會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)營狀況，事先告知員工會(huì)拿出多少比例作為員工的獎(jiǎng)勵(lì)。即員工完成了公司規(guī)定的工作任務(wù)或是超額完成，公司就會(huì)額外獎(jiǎng)勵(lì)員工。 事實(shí)上，要真正留住人，無論企業(yè)怎么設(shè)置年終獎(jiǎng)，其激勵(lì)作用都很小，關(guān)鍵是企業(yè)的薪酬制度是否能體現(xiàn)員工的價(jià)值。我覺得目前很多企業(yè)在薪酬價(jià)值上是模糊不清的，它包括整體的薪酬機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等。年終獎(jiǎng)不應(yīng)該是員工收入的大部分，它所能起的激勵(lì)作用也很有限，合理的薪酬制度才是激勵(lì)員工的最主要方式。 若企業(yè)在設(shè)置薪酬時(shí)將員工日常的薪酬設(shè)置得較低，而將員工的期盼都放在年終獎(jiǎng)上，這種激勵(lì)的作用只會(huì)是一時(shí)的。它所起得激勵(lì)作用最多也只是在當(dāng)時(shí)給員工提供一種滿足感，一旦過了這段時(shí)間，員工的生活又恢復(fù)到了常態(tài)，其激勵(lì)作用就會(huì)蕩然無存。以我了解的企業(yè)為例，有些企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，將年終獎(jiǎng)的比例設(shè)置得很高，甚至高達(dá)40%-50%，這樣往往無法在平時(shí)激勵(lì)員工。所以，要想真正有效發(fā)揮年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用，應(yīng)該將這種“獎(jiǎng)勵(lì)”平均分配，提高員工平時(shí)的薪酬水平。到了年終時(shí)再依據(jù)不同的職位給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)，以體現(xiàn)不同的價(jià)值。 三茅人力資源網(wǎng)：若要體現(xiàn)年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用，請問郭老師該如何來發(fā)放呢？ 慧天下郭旭華：我認(rèn)為首先應(yīng)該真正理解對年終獎(jiǎng)的定義，在很多人的觀念里現(xiàn)在除了“錢”，好像就沒有其他的“獎(jiǎng)”了。其實(shí)，在我看來，年終獎(jiǎng)不應(yīng)該僅僅包括“錢”，還應(yīng)該涉及其他的方面，例如獎(jiǎng)勵(lì)員工春節(jié)期間的往返機(jī)票，設(shè)置感恩父母獎(jiǎng)（將員工的父母接到員工身邊或參加年會(huì)，食宿和差旅費(fèi)公司全包）、旅游大獎(jiǎng)、甚至獎(jiǎng)車等。換言之，就是年終應(yīng)該是一種硬性獎(jiǎng)勵(lì)和軟性獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合，不但是從物質(zhì)上獎(jiǎng)勵(lì)員工，還從精神層面上來激勵(lì)員工。而且這種獎(jiǎng)勵(lì)不僅僅是在年終發(fā)，還在平時(shí)就設(shè)置一些月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)等，以此將年終獎(jiǎng)分散在平時(shí)來激勵(lì)員工。 其實(shí)，年終獎(jiǎng)發(fā)什么并不重要，重要的是年終獎(jiǎng)發(fā)放后的效果。目前，企業(yè)更多的偏向了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，所以已經(jīng)形成了一種慣性，使得很多員工產(chǎn)生了一種“企業(yè)應(yīng)該發(fā)年終獎(jiǎng)”的想法，讓企業(yè)設(shè)置年終獎(jiǎng)的目的打了水漂。所以，企業(yè)在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)也應(yīng)適當(dāng)?shù)目紤]發(fā)什么的問題，它可以不是錢，而是一些實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)或可實(shí)現(xiàn)的精神需求。根據(jù)不同員工的需求進(jìn)行發(fā)放，如針對基層員工可以將年終獎(jiǎng)設(shè)置為一些油、米或是彩電等實(shí)在的生活試用品。而針對一些中高層、知識(shí)層次較高的員工，可考慮發(fā)放春節(jié)往返機(jī)票、旅游等，將這些東西設(shè)置成套餐，同等價(jià)值的情況下，員工根據(jù)自身需要進(jìn)行選擇，這種效果或許更好。 其次，年終獎(jiǎng)什么時(shí)候發(fā)？  有些企業(yè)為了留住員工，特意將年終獎(jiǎng)設(shè)置在春節(jié)過后或是第二年的某個(gè)時(shí)段發(fā)，或是分兩個(gè)時(shí)段兩個(gè)部分發(fā)。從目前的就業(yè)市場來看，這樣的措施并不會(huì)真正的留住員工，也不是一個(gè)全員適合的發(fā)放方式。這樣做的結(jié)果往往就會(huì)出現(xiàn)一種“身在曹營心在漢”的現(xiàn)象，這無論是對員工還是企業(yè)都不是一個(gè)好現(xiàn)象。 從年終獎(jiǎng)的定義來看，它大致分為兩個(gè)類型，一個(gè)是與業(yè)績掛鉤的、屬于員工本身收入一部分的獎(jiǎng)勵(lì)；一個(gè)是超出業(yè)績部分，帶有企業(yè)榜樣作用的獎(jiǎng)勵(lì)，如優(yōu)秀員工、團(tuán)隊(duì)冠軍等。依據(jù)這兩個(gè)分類來設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)何時(shí)發(fā)，怎么發(fā)的問題。我認(rèn)為對于員工業(yè)績突出，作為額外獎(jiǎng)勵(lì)的部分，可以在年會(huì)上發(fā)，如個(gè)人業(yè)績冠軍、團(tuán)隊(duì)銷售冠軍等，而平時(shí)與收入掛鉤的就不要公開發(fā)放。還可在年會(huì)上發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)還有：旅游獎(jiǎng)、感恩父母獎(jiǎng)等頗具表彰意味的獎(jiǎng)勵(lì)。在年會(huì)這個(gè)總結(jié)一年成果，展望未來的機(jī)會(huì)上，發(fā)放這些獎(jiǎng)項(xiàng)更能在員工中樹立一種榜樣，起到一種標(biāo)桿作用。而對于一些特別部門，如業(yè)務(wù)銷售部或是其他交接問題的獎(jiǎng)勵(lì)，我建議這樣的年終獎(jiǎng)留待來年再發(fā)。

查看詳情>> 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建——以服裝企業(yè)為例 ——《在中國做績效》系列文章 服裝企業(yè)，可以按各個(gè)方面進(jìn)行劃分，比如按品牌可分為世界品牌、中國品牌、區(qū)域性品牌；按經(jīng)營規(guī)?？煞譃榇笮推髽I(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)；按產(chǎn)權(quán)資本機(jī)構(gòu)可分為外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等；按產(chǎn)品性質(zhì)可分為男裝、女裝和童裝三大類企業(yè)；當(dāng)然在產(chǎn)品上還可以細(xì)分，比如男裝企業(yè)又可以分為正裝、休閑裝、商務(wù)裝、商務(wù)休閑裝等。 不管怎樣分類，服裝企業(yè)作為典型的制造型企業(yè)，其管理因企業(yè)規(guī)模、地區(qū)等的不同而存在較大的差異，特別是銷售額還處在2億以下的中小民營服裝企業(yè)，由于成立時(shí)間短、家坊式的發(fā)展歷程、人員文化素質(zhì)普遍較低等原因，在企業(yè)信息化建設(shè)、內(nèi)部流程、企業(yè)基礎(chǔ)管理上都很薄弱，筆者有幸參與了我國幾家民營服裝企業(yè)的人力資源管理咨詢（績效和薪酬體系）項(xiàng)目，在此主要針對服裝企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的構(gòu)建談?wù)劯邢搿? 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是績效管理體系里的一個(gè)基礎(chǔ)卻又是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理體系一般分為四個(gè)主要步驟，一是績效指標(biāo)的建立，二是績效輔導(dǎo)，三是績效考核，四是績效結(jié)果運(yùn)用。企業(yè)常說執(zhí)行力差，績效管理難度大，實(shí)際上在上述四個(gè)步驟里任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都會(huì)對企業(yè)的執(zhí)行力造成影響，那對于服裝企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在此主要在兩個(gè)方面進(jìn)行分析，一是關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源，二是關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)建的緯度和原則。 首先是服裝企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源。服裝企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按層級(jí)可分為公司級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)指標(biāo)，我們在企業(yè)做績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，一般到部門級(jí)，因其績效指標(biāo)和目標(biāo)值都比較穩(wěn)定，而個(gè)人績效指標(biāo)的靈活性較大，通常采用PBC（個(gè)人績效承諾）的方式。 一、來源。 公司級(jí)的KPI有兩個(gè)作用，一是用來考核公司總經(jīng)理等高層的業(yè)績；二是用于部門KPI分解的依據(jù)。那么公司級(jí)的KPI，一定要體現(xiàn)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和各職能層戰(zhàn)略，它的來源為企業(yè)的愿景、使命和經(jīng)營目標(biāo)，筆者見過兩家在內(nèi)地的服裝企業(yè)愿景描述（2007年銷售額均在2億左右），分別為：“要成為中國最具競爭力的服裝企業(yè)之一”；“要成為中國最具影響力的服裝企業(yè)之一”。我們先且不討論其產(chǎn)品品牌定位的精準(zhǔn)性，不管是最具競爭力，還是最具影響力，都需要對愿景作進(jìn)一步的分解和關(guān)鍵成功因素的支撐，另外還要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，比如確定了在5年內(nèi)要做到年銷售額達(dá)到15個(gè)億，那分解到每年的銷售額又是多少？達(dá)到此銷售額，需要在研發(fā)、生產(chǎn)上有哪些保障？需要在股東、客戶和市場、員工方面做哪些工作？ 比如在此當(dāng)?shù)胤b龍頭企業(yè)的咨詢項(xiàng)目里，經(jīng)過頭腦風(fēng)暴、財(cái)務(wù)分析等反復(fù)研討，我們將實(shí)現(xiàn)愿景和經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素提煉6點(diǎn)如下： 郭旭華：服裝企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建 當(dāng)然，僅僅有以上6點(diǎn)成功因素還是不夠的，我們需要對關(guān)鍵成功因素作進(jìn)一步的分解，直到細(xì)化到能夠考核的KPI，比如經(jīng)過研討，我們對“適銷對路的產(chǎn)品”的分解如下： 郭旭華：服裝企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建 這樣，通過對關(guān)鍵成功因素“適銷對路的產(chǎn)品”層層分解，我們從九條可以量化的KPI中，提煉出的兩條公司級(jí)KPI。 同樣，部門級(jí)的KPI來源分為三個(gè)，一是公司級(jí)KPI的在本部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分解；二是從部門職能提煉；三是部門階段性的工作任務(wù)。比如在公司級(jí)KPI的分解中，找出部門能直接驅(qū)動(dòng)該項(xiàng)公司級(jí)KPI的，提煉成部門級(jí)KPI，例下表分支機(jī)構(gòu)的KPI： 郭旭華：服裝企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建 當(dāng)然，以上這個(gè)例子比較特殊，分支機(jī)構(gòu)的KPI基本上能套用公司級(jí)KPI，但如果換成人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)中心等，對公司級(jí)的指標(biāo)就得有所取舍了。 從部門職能提煉部門KPI，我們通常從時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、成本上進(jìn)行分析，而階段性的工作任務(wù)里，通常是半年或一年內(nèi)比較重要的項(xiàng)目需要某個(gè)部門去完成，比如在這個(gè)服裝企業(yè)的人力資源部，就有一條部門KPI為“績效和薪酬改革項(xiàng)目的推行效果”。 二、KPI提煉的緯度和原則 我們談到了公司級(jí)KPI和部門級(jí)KPI的來源，但提煉后需要對KPI提煉的緯度和原則做分析，以最終形成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。 首先是指標(biāo)的緯度，通常我們都會(huì)使用平衡計(jì)分卡的工具，它從財(cái)務(wù)、客戶和市場、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)緯度考慮，實(shí)際上就是尋求企業(yè)在長期與短期、過程與結(jié)果的平衡，從四個(gè)角度出發(fā)，設(shè)計(jì)公司級(jí)KPI和部門級(jí)的KPI，基本包含了企業(yè)在具體經(jīng)營中需重視的問題，每個(gè)指標(biāo)目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)計(jì)，也給各個(gè)部門理清了各項(xiàng)事務(wù)的主次。 當(dāng)然，值得強(qiáng)調(diào)的是，不是公司所有的職位都非要從BSC的角度提煉指標(biāo)，BSC僅僅是給我們設(shè)計(jì)KPI時(shí)提供了思路，我們需要遵循“簡潔、實(shí)用”的原則，“做什么才考核什么，公司要求什么才考核什么”，怎么有效怎么來，不要走入誤區(qū)。下表為項(xiàng)目里服裝企業(yè)市場部門的KPI： 郭旭華：服裝企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建 另外是提煉原則。我們從以下幾點(diǎn)對指標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)：一是重要性，也就是對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支撐力度，突出其關(guān)鍵性，這就需提煉最能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)或公司級(jí)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)指標(biāo)。二是可操作性。該項(xiàng)指標(biāo)一定要具備操作性，如果不在公司或部門的控制范圍內(nèi)，那也就失去了考核的意義，比如要對服裝企業(yè)的生產(chǎn)部門考核“產(chǎn)品風(fēng)格的市場認(rèn)可度”就不合理，因?yàn)檫@是研發(fā)部門應(yīng)該做好的工作，同樣，如果對研發(fā)部門考核“產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)合格率”也不合理，這是生產(chǎn)部門和質(zhì)量檢驗(yàn)部門的職責(zé)；三是可衡量性，該項(xiàng)KPI一定要能衡量，不然無法定目標(biāo)值，也無法計(jì)算該項(xiàng)KPI的得分。 我們在確定了公司級(jí)KPI和部門級(jí)KPI的來源，以及對KPI提煉緯度和原則進(jìn)行檢驗(yàn)后，就可以構(gòu)建服裝企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，當(dāng)然，績效管理的運(yùn)行還需績效輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果運(yùn)用等多方面的結(jié)合，且一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績效管理體系不是一蹴而就的，需要企業(yè)長時(shí)間的積累和不斷修正，特別是對于管理基礎(chǔ)還相對薄弱的服裝企業(yè)更是如此。 （文/中國管理研究院績效管理研究所所長、慧天下顧問公司（深圳）項(xiàng)目中心總經(jīng)理郭旭華）

查看詳情>> 績效考核失敗，破解HR不知道的八大問題七大原因 被譽(yù)為世界管理難題之一的績效管理，在中國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用中也面臨著很多問題，當(dāng)績效管理流于形式，且成為企業(yè)的多余之舉時(shí)，我們也不能從根本上全盤否定績效管理的作用，關(guān)鍵是如何結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定切實(shí)可行、靈活有效的績效管理體系。 通常而言，績效管理會(huì)在以下環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題： 績效考核失敗原因深度剖析 上次提到了在績效考核中存在考核者和被考核者之間互相作弊的現(xiàn)象，除上述表格里出現(xiàn)的環(huán)節(jié)外，可能的原因還有： 1、相關(guān)工作流程和制度制定不嚴(yán)謹(jǐn)、或執(zhí)行不嚴(yán)格，例如沒有及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)備案等，導(dǎo)致有機(jī)會(huì)互相作弊。 2、相關(guān)績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值過高，如果不作弊則難以完成。 3、有些數(shù)據(jù)的提供者不是來自財(cái)務(wù)部、人力資源部等公共管理部門，信息和數(shù)據(jù)來源監(jiān)控不力。 4、績效指標(biāo)制定不合理，作弊雙方（被考核者）都無法控制考核指標(biāo)的結(jié)果。 5、對工作上下游的部門績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)該是如果作弊（例如讓對方蒙混過關(guān)），則會(huì)直接影響其部門工作績效，不然無法形成約束力。 6、沒有對作弊現(xiàn)象及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處罰，聽之任之。 7、沒有進(jìn)行正確的引導(dǎo)、宣貫。 以上只是可能出現(xiàn)的一些問題點(diǎn)，具體原因還有待深入訪談、調(diào)研都才能得出。 (文/中國管理研究院績效管理研究所所長、慧天下顧問公司（深圳）項(xiàng)目中心總經(jīng)理郭旭華）

查看詳情>> 老實(shí)說，績效工具本身沒錯(cuò)，但為何很多人談績效色變，甚至認(rèn)為做績效是找死呢?績效對企業(yè)的幫助和傷害取決于什么因素？國人對績效到底存在哪些誤區(qū)呢？ 最近兩年，發(fā)現(xiàn)很多中小民企都想導(dǎo)入績效工具，期待績效能解決困擾他們的業(yè)績評價(jià)、職位晉升、發(fā)放獎(jiǎng)金等問題，但被譽(yù)為世界管理難題之一的績效，如何在中國的土壤上開花結(jié)果？如何真正促進(jìn)管理提升，達(dá)到預(yù)期效果？有沒有一種放之四海而皆準(zhǔn)的通用績效工具？帶著諸多思考，筆者將根據(jù)上百家企業(yè)績效的實(shí)施經(jīng)歷、感悟，借助部分成功案例，將從——認(rèn)識(shí)績效誤區(qū)、績效失敗分析、績效計(jì)劃制定、績效過程輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果運(yùn)用、績效改進(jìn)提升、績效創(chuàng)新等方面，和朋友分享績效的話題。 中國管理研究院績效管理研究所所長郭旭華 老實(shí)說，績效工具本身沒錯(cuò)，但為何很多人談績效色變，甚至認(rèn)為做績效是找死呢？績效對企業(yè)的幫助和傷害取決于什么因素？首先，和大家分享對績效認(rèn)識(shí)的三大誤區(qū)： 誤區(qū)一：績效有罪論。 績效作為一個(gè)管理工具，是沒有對錯(cuò)和任何色彩的，就像一把菜刀，你可以用來切菜，也可以用來犯罪，關(guān)鍵在于用它的人以及用在何處?？冃У男Ч患?，我們需要反思績效運(yùn)用的時(shí)機(jī)、對象、手段是否恰當(dāng)。例如何時(shí)做績效合適？是初創(chuàng)階段？還是發(fā)展階段？是十幾人就做，還是幾十人、幾百人才做？沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，一般來說，企業(yè)初創(chuàng)期不適合做績效，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，原有的體制已無法匹配時(shí)，即可逐漸導(dǎo)入績效工具。筆者剛啟動(dòng)一家做電機(jī)的人力資源項(xiàng)目，在啟動(dòng)會(huì)上企業(yè)老總稱公司高速發(fā)展，原有的粗放管理已不適合現(xiàn)有規(guī)模，必須導(dǎo)入科學(xué)規(guī)范的管理工具，我后來補(bǔ)充任何管理機(jī)制都不能管用百年，不同的發(fā)展階段、不同的業(yè)務(wù)模式，需要配套不同的管理模式，現(xiàn)在好的方法，過一兩年也要及時(shí)更新。另外，操作的人很重要，同樣是雙節(jié)棍，李小龍舞得得心應(yīng)手，而一般人會(huì)打傷自己，導(dǎo)致失敗的原因很多，在后續(xù)筆者會(huì)詳細(xì)分析。 誤區(qū)二：無所不能論。 有個(gè)成語叫敝帚自珍，或俗語“孩子是自己的好”，人們往往對自己研究的領(lǐng)域或課程格外推崇。講商業(yè)模式的喜歡引用管理大師德魯克的名言——現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式的競爭；講網(wǎng)絡(luò)營銷的宣傳現(xiàn)在誰不懂網(wǎng)絡(luò)營銷誰就被淘汰出局；講執(zhí)行力的說目前中國企業(yè)最大的問題是執(zhí)行力；講制度設(shè)計(jì)的說沒有好的制度怎么有執(zhí)行力，如果制度有問題，執(zhí)行力越強(qiáng)問題越大…… 其實(shí)沒有對錯(cuò)，企業(yè)的管理是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)在不同階段的瓶頸不一樣，需要理性分析并推行針對性的方案，績效的確可以解決很多問題，但也不是無所不能，例如銷售突破、企業(yè)文化、流程等，績效可以作為牛鼻子，牽一發(fā)而動(dòng)全身，但不能當(dāng)作救命稻草，如果連最起碼的業(yè)務(wù)、現(xiàn)金流都出現(xiàn)問題，再好的績效工具也無濟(jì)于事。 誤區(qū)三：立竿見影論。 很多朋友對績效寄予厚望，心情比較急切，希望推行后全民擁護(hù)、大大提升管理能力和效益。但往往現(xiàn)實(shí)很殘酷，有不少企業(yè)在推行中弄的怨聲載道、落得勞命傷財(cái)，與當(dāng)初預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，當(dāng)然其中緣由眾多，待后續(xù)去分析解讀?，F(xiàn)在想說的是，任何管理模式的效果體現(xiàn)都需要時(shí)間，例如績效，短則半年以上，長則一兩年，才能逐漸凸現(xiàn)價(jià)值，績效本身就有一個(gè)不斷優(yōu)化、適應(yīng)的過程，誰能一步到位，將績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的那般精準(zhǔn)？將目標(biāo)值定的那般合理？將各類現(xiàn)狀數(shù)據(jù)收集的完整無誤？做績效需要堅(jiān)持，不能在過程中出現(xiàn)問題就懷疑工具本身，甚至全盤否定，完美是需要時(shí)間的，就如同任何企業(yè)的商業(yè)模式不可能一開始就定的美妙絕倫，都是在實(shí)施中不斷反思和完善，績效也不例外，我們需要耐心。（文/中國管理研究院績效管理研究所所長郭旭華）