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2015-03-21查看詳情>> 高效使用業(yè)務(wù)員:學(xué)會“三級分類原則” 與“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。簡單講，就是對業(yè)務(wù)人員各取所長，形成專業(yè)化分工，提高總體效率。根據(jù)業(yè)務(wù)人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應(yīng)采用“三級分類原則”。 ·初級業(yè)務(wù)員——牛型，主要從事服務(wù)類工作，對業(yè)務(wù)員個人能力要求不高，關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業(yè)務(wù)員。 ·中級業(yè)務(wù)員——魚型，主要從事管理類工作，對個人能力要求較高，關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗。管理類工作做得好的，大多經(jīng)過多年實戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員。 ·高級業(yè)務(wù)員—鷹型，主要從事創(chuàng)新指導(dǎo)工作，對個人能力要求很高，關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的，大多經(jīng)過前兩個階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解決問題。 使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它自己跑去游泳。 具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式?！皦K塊化”按區(qū)域，“條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用，不再分區(qū)域，而是依據(jù)其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務(wù)組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊。 原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔(dān)，新興渠道或樣板市場則由“招商組”和“促銷組”等進(jìn)行攻堅。 創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合、先條后塊 當(dāng)然，“條條化”按職能管理也并非完美。當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理，也會有貽誤戰(zhàn)機的可能。這時候，外設(shè)分公司或辦事處，實行區(qū)域“自治”成為必然選擇。這樣就又難免走回到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認(rèn)為，即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合、先條后塊”，在區(qū)域內(nèi)要形成職能的專業(yè)分工，同時做好“塊塊化”的必要準(zhǔn)備。 在四種情況下，不可以輕率盲動。 1、人才準(zhǔn)備不足 實行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個過程。不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”，最少服務(wù)類、管理類、指導(dǎo)類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產(chǎn)生放大作用。 案例：曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無幾。 2、資源準(zhǔn)備不足 實行“塊塊化”管理，會導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時不可分兵。整體上是強勢的企業(yè)，如果把人、財、物分散到區(qū)域市場，也可能出現(xiàn)局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。 案例：某環(huán)保企業(yè)，一直是行業(yè)中強勢品牌。當(dāng)人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進(jìn)一步拓展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成七大區(qū)域投放，市場干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競爭對手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟棄了。各區(qū)域銷售均處于進(jìn)退兩難的境地。 3、管理基礎(chǔ)不足 實行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。把人、財、物各項權(quán)力下放到區(qū)域市場，企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。 案例：某保健品企業(yè)，當(dāng)銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內(nèi)在全國設(shè)立了二十多家分公司。雖然業(yè)績攀升到了10個億，但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內(nèi)部審計部門，全國巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財務(wù)制度，對違規(guī)者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振。 4、渠道數(shù)量不足 “塊塊化”管理有一個前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會“被迫輕閑”。在企業(yè)市場初創(chuàng)時期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過少，管理與服務(wù)根本無從談起。 案例：某企業(yè)，剛剛組建營銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，不得不放棄重要工作，應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷量始終少得可憐，營銷總監(jiān)不得不引疚辭職。 總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績就一定會上去，這是第一個錯誤；招到了人又不會管理，把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不見心不煩，這是第二個錯誤；以為業(yè)務(wù)員會自己找活兒干、自己出業(yè)績，而不知道能力不足、資源不足時業(yè)務(wù)員會放棄努力，這是第三個錯誤。 讓所有人都摸石頭過河其實是管理者能力不足的標(biāo)志?？繕I(yè)務(wù)人員自我提高，企業(yè)時間上等不起，業(yè)績上耽誤不起。不培養(yǎng)成熟，不下放市場，這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準(zhǔn)則。 管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚其長而避其短，而如何變其短為長，采用“條塊結(jié)合、先條后塊”的方式不失為一種解決之道。當(dāng)然，這需要企業(yè)管理者本身具備足夠的營銷水平，同時付出艱苦的努力。
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2015-03-21查看詳情>> 達(dá)成銷售最應(yīng)該重視什么 現(xiàn)在我們再來談一些具體的方法。在一個銷售當(dāng)中，我要讓客戶舒服地， 自愿地向我購買，往往是，我不能改變他，我卻可以改變我自己。我與他的關(guān)系 如同兩頭的鉤子，一頭鉤著我，一頭鉤著他，當(dāng)我發(fā)生改變時，他會不會發(fā)生改 變？當(dāng)然會！ 那么我該怎么做，才能讓他相應(yīng)出現(xiàn)我所希望的改變？如果我這樣，他出現(xiàn) 的改變不是我要的，我只能先改變自己，如果他相應(yīng)的改變還不是我要的，我就 只能再改變自己，直到客戶出現(xiàn)我所要的那種改變。這時，才說明我成功了。這 整個過程，是我不斷在變，直到我要的結(jié)果出現(xiàn)。 那么，如何才能夠讓別人更好地接受你、并最終達(dá)成自己的銷售？ 研究者曾統(tǒng)計過所有有效的銷售過程，最后發(fā)現(xiàn)，在其中：觀察與聆聽，占 了40％；建立共同的信念與價值，占了30％；而溝通，占了20％；銷售，則只占 10％?？梢姡^察與聆聽，是何等的重要，只為銷售而銷售，它的成效卻只占很 小的比例。 當(dāng)然，這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)表指的并不是先后秩序，比方說你要用100分鐘去談判 ，不是要你先與客戶面對面坐著，什么話都不說，然后40分鐘到了，接下來再去 建立共同的信念與價值，用掉30分鐘，然后再去溝通，最后再去銷售。這幾項其 實是并行的，我們在銷售時，是同時觀察，同時建立，同時溝通，同時銷售，只 是統(tǒng)計全過程中它們各占的比例，才發(fā)現(xiàn)它們彼此所占比例有所不同。 在場的各位，有幾個關(guān)注了連戰(zhàn)在大陸的訪問？有誰看了他在北大的演講？ 你會發(fā)現(xiàn)什么是建立共同的信念與價值。連戰(zhàn)說道：在北京，有北京大學(xué)，在臺 灣，有臺灣大學(xué)；在中國有鄧小平，在臺灣有蔣經(jīng)國；然后他又拿出了許多雙方 共同的目標(biāo)，我們都是炎黃子孫，我們都希望在外國人眼中成為一個國富民強的 國家，所以我們應(yīng)該聯(lián)系起來，一起去賺世界的錢，這當(dāng)然也是雙方共同的愿望 與目標(biāo)。你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他下午再去會見胡總書記時，胡總書記會不會先看到他的 演講？會的！于是在雙方見面之前，已經(jīng)建立了許多共同的信念與價值了。 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己與對方有很多共同東西時，你內(nèi)心是什么感覺？是同道，是知 己，當(dāng)然熱烈歡迎。這就是我們30％要做的事。 那么，溝通又是什么？讓他明白我真正的意思，也讓我明白他真正的意思。 現(xiàn)在我們再看看什么是“觀察與聆聽” ？ 你會發(fā)現(xiàn)，我們對客戶的“觀察與聆聽”，往往會發(fā)生在見到客戶之前。如 果我們要去拜訪一個陌生客戶，我的觀察，是先去閱讀有關(guān)客戶的資料。越重要 的客戶，我就要拿到越多的資料，沒有10點到20點有關(guān)這個客戶的資料，你就不 要去見這個人。 比如說，今天我要去拜見A公司采購部的某某經(jīng)理，我們則先要了解，A公司 是做什么的？它有什么經(jīng)營架構(gòu)？它現(xiàn)在的業(yè)績怎么樣？它們是怎樣進(jìn)行采購的 ？這個采購部的經(jīng)理，是男的還是女的？長得俊不俊帥不帥？結(jié)過婚沒有？有沒 有孩子？當(dāng)我有了一系列資料后，我才去見他。 那這些資料哪里可以拿得到？各種精英們，我們可以有幾種方式拿到我們所 要的資料？來，舉舉例?？梢詮膹V告，從網(wǎng)上，從他的同行、他的朋友，或是從 他身邊的人。比如我先見到他的秘書，然后問：介不介意問幾個問題，請問你們 采購部的經(jīng)理是男的還是女的？這樣你會不會拿到你要的資料？會的。 我們常常感覺到，當(dāng)我們要去見一個新的客戶前，我們會有不少挫折，產(chǎn)生 許多挫敗感。那么，他需要什么才會成功？當(dāng)然是經(jīng)驗?？墒墙?jīng)驗又怎么來？他 不去做會得到經(jīng)驗嗎？ 如果你帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，里面有很多新兵，做事情沒有自信。我們來看看，自 信是怎么來的？來自于能力。能力又怎么來的？是從我的經(jīng)驗中來的。而經(jīng)驗又 怎么來的？是從做，從實踐中得來。實踐的經(jīng)驗又是從哪里來的？是從學(xué)習(xí)中來 的。 請問，作為一個剛離開學(xué)校的大學(xué)生，一個剛工作的新手，一般他要見多少 客戶才可以簽到單？100個嗎？其實，100個也不一定能簽到單。那么，如果他今 天去見了一百個人都是失敗的，那他還會做得起勁嗎？ 那我們該怎么做呢，一般我們先為他定出三四個目標(biāo)：第一個目標(biāo)，當(dāng)然能 簽到單是最好的；第二個目標(biāo)，如果這次去簽不到單，至少，你要更了解這個客 戶，你至少要拿回關(guān)于客戶的20點資料回來，在這個過程中你要多問，拿到了20 點資料，就算完成了你的第二個目標(biāo)；第三個目標(biāo)是什么，就算你沒有問到20點 的資料，你至少能把你的名片，公司的資料給客戶留下來，而且讓客戶會保存下 來，而不是你一轉(zhuǎn)身他就丟到垃圾桶內(nèi)，當(dāng)然，不管你采用什么方法。所以，有 些公司總會把自己的資料做得很精美，精美得讓客戶不舍得丟。 那第四個目標(biāo)是什么？你至少留下一個能下一次拜訪他的借口。這怎么做到 ？比如你發(fā)現(xiàn)顧客喜歡圍棋，你就可以說：“吳先生，原來你也喜歡圍棋啊，最 近剛出了一本吳清源的傳記，叫《天外有天》，你有嗎？沒有？那好，下一次我 帶給你”?；蚴瞧渌脑掝}：“你也對這感興趣啊，我最近剛在雜志上看了一篇 這樣的資料，可惜今天沒有帶來，這樣吧，下一次我一定帶來給你”。這樣，就 留下了一個下次拜訪他的借口。 這樣一來，你說我有沒有達(dá)到我的目標(biāo)？至少我達(dá)到了幾個小目標(biāo)。成功還 是失敗？至少我有了幾個小成功。 雖然客戶并沒有簽單，我卻至少了解了更多客戶的資料。雖然客戶很忙，正 準(zhǔn)備去開會，但是我還是彬彬有禮對待他，滿臉微笑，不厭其煩。盡管客戶本來 并沒耐心，也不誠心見我，但我還有他需要的東西送給他，盡管是下一次。雖然 我是新兵，但我給客戶的印象，則是淡定從容，按部就班地做好要做的事，而且 完全是從客戶的利益出發(fā)。你想一想，客戶對我會有什么樣的感受？ 那我又如何能擁有那么多的知識，客戶懂圍棋，我也得懂圍棋，客戶懂音樂 ，我也得懂音樂，我怎樣才能懂得那樣多？其實，現(xiàn)在擁有相關(guān)知識的途徑有很 多，你可以利用團(tuán)隊中成員各自的喜好，從而來收集你需要的資料，也可以在網(wǎng) 絡(luò)上檢索，鍵入一個主題詞，你要的資料要多少有多少。 或者，還沒找到足夠的資料，你就要去拜訪他了，或他已經(jīng)來拜訪你了，你 則可以從他身上找到足夠的資料。比如說現(xiàn)在，各位從我的身上，要找出十條可 以談話的資料，你會找到什么？一是領(lǐng)帶，你的領(lǐng)帶好漂亮啊，是什么質(zhì)地的？ 在哪里買的？價格是多少？我也很想買一條送給我的男朋友。二是皮鞋，你的皮 鞋怎么這么亮？用什么鞋油的??？三是身材，你怎么這么瘦？你是如何保持體型 的？還有呢？發(fā)型、眼鏡、西服、筆……。 我曾經(jīng)有一次，到一家公司去談業(yè)務(wù)，談的是培訓(xùn)費，做三天，費用是6萬 到7萬之間，這對一家小公司來說，并不是一個小數(shù)目。當(dāng)我到他那兒時，我發(fā) 現(xiàn)總經(jīng)理正在用鋼筆寫東西，我就在旁邊等著，直到他寫完，把筆放在，我才說 ：“黃總，已經(jīng)很少有人用鋼筆了，我跟你一樣，我也喜歡用鋼筆”。他一聽到 我這么說，眼睛一下子發(fā)亮了。這只是一句很普通的話，我也喜歡用鋼筆，之后 我把我的鋼筆拿了出來，并對他說：“我就感覺到，寫鋼筆比較有寫書法的感覺 ”。這使他更加來了興趣：“你也喜歡書法？”于是從漢隸，一直聊到唐草，然 而再從草書，聊到魏碑，再聊到正楷。聊了很長時間后，然后問你有什么事？哪 個月比較合適？連價格都沒問。這里什么，是我們建立了一個感覺良好的關(guān)系。 從客戶身上來找資料。又比如，今天我到了一個客戶的辦公室里面，看他房 間與桌面上收拾得非常整齊，背后是一個書架，里面擺滿了“成功學(xué)”，墻上則 掛著一幅對聯(lián)：“豈能盡如人意，但求無愧我心”，對這樣的客戶，你應(yīng)該說些 什么？好了，回過頭，你再到另一個客戶的辦公室，發(fā)現(xiàn)房間一邊豎著一個釣竿 ，另一邊，則滿滿排著各種各樣的小擺設(shè)，還掛著一張照片，拿著一條魚，還有 一個冠軍杯，邊上還有一個空鳥籠，里面擺著一只茶壺。請問，對這樣的客戶， 你又要與他談什么？ 對前面一個人，你會與他談休閑、消遣、娛樂嗎？不會！我們要談工作，工 作要認(rèn)真，做事要努力，人生要奮斗。而面對后一個人，你則應(yīng)該跟他談家庭， 談?wù)`樂，人生要活得開心，活得快樂。如果他拿一個空鳥籠里面養(yǎng)一只茶壺，你 會與他談什么？當(dāng)然是談茶壺，談工夫茶啦。這就是在觀察中找談話資料。 既然關(guān)系建立在感覺上，我就先讓他拿到這份感覺。那這樣會不會很假？見 人說人話，見鬼說鬼話。其實不是的，比如今天我一進(jìn)去，我是不喜歡鳥的，也 很討厭鳥，我會不會跟他談鳥？你不必談啊，你可以在其它方面找到一些你喜歡 的東西。 會不會有一些東西是你喜歡的？都沒有?。磕悄憔筒灰?dāng)銷售員了，還是去 做其它更適合你的工作，通常一個銷售員的性格是很需要外向、開朗、靈活的， 一個很內(nèi)向的人，是不太適合去做銷售的，除非從現(xiàn)在開始建立你自己的外向。 一個外向的銷售員，總能夠從客戶身上找到許多共同的喜好與共同的話題。 所以我們要擴大自己的喜好，擴大自己的視野，擴大自己的見識。那你想想 看，我這樣去談，我是真還是假？我是真情流露，還是蒙騙過關(guān)？我談的都是真 是，越談就越開心。你會發(fā)現(xiàn)作為一個銷售，今天談圍棋，明天談數(shù)碼，后天談 鉤魚，都是我喜歡的，這樣做一個銷售，你說我開心不開心？我會喜歡這門工作 嗎？又有玩，又可以簽到單，我當(dāng)然又喜歡又開心啦！ 觀察與聆聽是什么？就是要多問少說，不單要用我的眼睛，還要用我的耳朵 ，用我的感覺。 那是不是什么都能問呢？你去問“你有沒有二奶”，你說這是不是我要的資 料??？這些根本就不是我要的資料，你何必去問那些你不該問的事？你也許會說 自己當(dāng)然不會這么去問這樣的問題，可你有沒發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們談話談到興起時，我 們常常會不自覺觸及一些不該問的問題，剛才好不容易建立起的好感覺，一句話 就給毀了。而問這些不該問的問題，得到的資料對我來說根本不重要。 我們應(yīng)該多問的是，戴先生，你在這家公司做多少年了？以前你們的產(chǎn)品是 跟哪一家公司采購的？你們后來又為什么會跟他們停止合作了？是不是因為他們 品質(zhì)不好？除了現(xiàn)在用的這些型號之外，還有什么型號可以代替嗎？你們關(guān)注的 合理價位是在哪里？這些才是我要問的，我要問的是我要的資料。談完了鳥籠之 后，回到這個話題，談一下就回到這個，談一下再回到這個。如果對方始終不愿 意多談，那說明圓場還圓得不好，你可以上一趟洗手間，打破這個狀態(tài)，然后回 過頭來再談。
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2015-03-21查看詳情>> 別把客戶當(dāng)上帝！ 隨著市場競爭的日趨激烈，顧客的戰(zhàn)略意義越來越得到企業(yè)管理者的重視?，F(xiàn)代意義的"以顧客中心"也早已從"滿足顧客需求"發(fā)展到了涵蓋品牌、服務(wù)、廣告、公關(guān)、企業(yè)文化以及業(yè)務(wù)流程重組等每一個企業(yè)經(jīng)營活動的神經(jīng)。無庸置疑，"顧客是上帝"的企業(yè)理念對于提高中國企業(yè)營銷水平曾經(jīng)起到了一定的積極意義。但是，如果不能真正把握甚至是誤解"顧客是上帝"這句話的真正含義，相反對于企業(yè)卻是一件有害的事情。 上帝不會無禮 如果以"顧客是上帝"的理念要求企業(yè)員工以顧客為尊，為顧客提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)當(dāng)然無可厚非。"上帝"理應(yīng)得到足夠的尊重與禮待，但尊重和禮貌都是雙方的，顧客也要"顧德",不能違背起碼的相互平等、相互尊重的原則才好。遺憾的是，很多企業(yè)以"顧客是上帝"為由要求企業(yè)員工迎合甚至滿足顧客所有的要求則未必妥當(dāng)。因為上帝不會無禮，而顧客卻經(jīng)常發(fā)生"無禮"的錯誤。 《現(xiàn)代快報》就曾轉(zhuǎn)載了這樣一條新聞：一位酒店服務(wù)生在推門送客時，不慎碰到一位顧客的胳膊，服務(wù)生忙不迭賠禮道歉，但這位顧客卻得理不饒人，破口大罵；上海某餐廳在晚間營業(yè)時，由于突然跳閘停電，食客竟趁黑逃單；武漢某商場為顧客備了幾百把"雷鋒傘",結(jié)果借出去的傘除了一小學(xué)生歸還外，其余的竟有借無還……面對這樣的"上帝",我們?nèi)绾文軌驁猿?顧客永遠(yuǎn)是對的"的原則？面對這樣的顧客，我們又如何能夠"參照第一條"?（服務(wù)理念第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；服務(wù)理念第二：如果顧客有錯，請參照第一條） 另一個更為可笑的例子是，在"顧客是上帝"的理念指導(dǎo)下，湖南某酒店餐飲部的女經(jīng)理竟然總結(jié)出一套"發(fā)嗲服務(wù)法"并授之于麾下的服務(wù)小姐。該女經(jīng)理訓(xùn)示服務(wù)小姐要盡量用眉目和身體語言來招徠挽留顧客，要"零距離"接近顧客，甚至發(fā)生身體接觸，并要求做事、說話都要肉麻，用"發(fā)嗲"招呼顧客，越肉麻客人會越喜歡。試想一下，如果這也算是"顧客是上帝"的話，是不是中國所有的酒店都應(yīng)該再"改進(jìn)改進(jìn)",以滿足"上帝"更多需求，招攬更多顧客（最好別收費）。 上帝不能被搶奪 "顧客是上帝"在第二次世界大戰(zhàn)以來一直統(tǒng)治著世界營銷史，但如今這看似至高無上的營銷理念似乎將要崩潰了。因為，每一個企業(yè)都不能回避其獲得利潤的本質(zhì)，每一個企業(yè)都在試圖"搶奪上帝"和"征服上帝".哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特（MichealE.Porter）針對企業(yè)的競爭環(huán)境，提出了著名的波特模型，波特認(rèn)為，企業(yè)最關(guān)心是它所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度，而競爭強度又取決于"潛在的競爭者"、"現(xiàn)有的競爭者"、"替代品的生產(chǎn)"、"供應(yīng)者的討價還價的能力"及"購買者的討價還價的能力"這五種基本的競爭力量。顯然，在這五種競爭力量當(dāng)中，"現(xiàn)有的競爭者"、"潛在的競爭者"和"替代品的生產(chǎn)"與企業(yè)競爭的直接結(jié)果顯然就是"搶奪企業(yè)顧客（上帝）";而"購買者討價還價"背后的直接原因就是"競爭者"或"替代品"能夠提供更高質(zhì)量和更低價格的同類產(chǎn)品。 因此"顧客壓價"實際上間接地轉(zhuǎn)化成了企業(yè)與"現(xiàn)有競爭者"和"潛在競爭者"之間的競爭。企業(yè)一旦面臨顧客的壓價要不屈服于這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而"失去顧客";表面上，大部分"供應(yīng)者"并不直接搶奪企業(yè)的顧客。 他們只是憑借于自身產(chǎn)品的質(zhì)量和市場優(yōu)勢，通過提高企業(yè)投入的"要素價格"與降低"單位質(zhì)量價值"的能力，從而影響現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應(yīng)商相對于小型的分散的服裝廠商來說，這種"供應(yīng)方討價還價的能力就十分明顯?；蛘?，某供應(yīng)商的產(chǎn)品具有明顯的質(zhì)量優(yōu)勢，而市場上無法得到這種高質(zhì)量的產(chǎn)品，或者是企業(yè)的"轉(zhuǎn)換成本"相對高于從供應(yīng)商那里獲得的利益，此時的"供應(yīng)者討價還價的能力"尤其突出。 事實上，這種"供應(yīng)者的討價還價能力"同樣轉(zhuǎn)化成了與"現(xiàn)有競爭者"之間的競爭，最終導(dǎo)致對企業(yè)顧客的搶奪。因為只有"競爭者"或"替代品"愿意以更高的價格購買"供應(yīng)者"的產(chǎn)品，這種"討價還價的能力"也才能表現(xiàn)出來。同樣，企業(yè)要不接受"高價"的原料投入生產(chǎn)，降低盈利，要不被"競爭者"獲得這種優(yōu)勢，搶奪更多的顧客。從這個意義上來說，營銷就是戰(zhàn)爭，顧客就是企業(yè)要占領(lǐng)的陣地。所有的企業(yè)競爭聚焦于對上帝（顧客）的搶奪！難道"上帝"也可以被搶奪？ 上帝不分三六九等 上帝最平等。然而，顧客天生不平等，天生就有三六九等之分。榮登全球16位頂尖管理大師之列的佩珀斯先生和羅杰斯博士，根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值，將顧客劃分為三類：最有價值顧客（MostValuableCus-tomer）、最具增長性顧客（MostGrow-ableCustomer）和負(fù)值顧客（BelowZeroCustomer）。他們的觀點是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)視最有價值顧客和最具增長性顧客為"上帝",而對負(fù)值顧客不但不能視為"上帝",而且必須最快地拋棄掉。因為負(fù)值顧客給企業(yè)帶來不了任何價值，只會耗用企業(yè)資源。確實如此，據(jù)統(tǒng)計，英國航空公司65%的利潤由35%的顧客創(chuàng)造。俄亥俄州哥倫比亞第一銀行全部的利潤則是由10%的顧客創(chuàng)造，80%的顧客讓銀行賠錢。 "平等待客"是自古以來的經(jīng)商之道。雖然"拋棄九等顧客"的觀點目前并沒有得到企業(yè)界和顧客的普遍的接受。但對企業(yè)來說，與那些為企業(yè)創(chuàng)造了75%-80%利潤的20%-30%的那部分重要顧客建立牢固關(guān)系，則無可厚非，將大部分營銷預(yù)算花在那些只創(chuàng)造公司20%利潤的80%的顧客身上，無疑也是一種浪費或是效率低下。這是一個不容爭論的事實。 事實上，無論是一對一營銷還是顧客關(guān)系管理技術(shù)等現(xiàn)代營銷思想已經(jīng)以一種"顧客分類管理"的方式"不公平"地對待了"三六九等"不同級別的"上帝":2002年，摩托羅拉中國公司新設(shè)了大客戶部，專為大客戶提供更為周到細(xì)致的服務(wù)；中國聯(lián)通成立客戶關(guān)系管理中心，實施顧客分類管理；中國移動為其80萬月消費1000元以上的客戶贈送精美的《世紀(jì)虹》內(nèi)刊……如果你因為自己是"上帝"而為此憤憤不平，試想一下，如果送一份五元錢的外賣，為了確保準(zhǔn)時送到，還要打的。我們是否需要為這種服務(wù)精神喝彩？ "上帝"不喜歡熱鬧 上帝喜歡熱鬧。禮拜天是上帝最開心的時候，因為這時候上帝的信徒總會集中于教堂贊美上帝。然而，顧客并不是這樣。很多時候顧客需要清靜，需要一些私人空間或者說是需要一個合適的環(huán)境。他們不喜歡被人打擾，更不喜歡多余的"服務(wù)".曾經(jīng)，我和一位外國朋友在一家菜館用餐，剛一落座便圍上來五六個穿著各種閃光面料服裝啤酒促銷小姐，個個甜美可人。 但他們?yōu)榱藫寠Z有利地形，爭先恐后地介紹啤酒，卻將我的外國朋友擠得差點跌倒，皮鞋也被小姐們踩了個花臉。這樣的"服務(wù)"只考慮自身的利益，根本不管顧客的感受，實在是讓人難以接受和恭維。和朋友一塊兒吃飯本來是件輕松愉快的事，但面對五六個促銷不成功決不罷休的"圍攻者",讓我們一點興致都沒有了。朋友告訴我說，這種啤酒促銷簡直就是一種騷擾，讓人覺得很不安，在國外飯店里根本沒有這種情況。 員工比"上帝"更重要 "顧客第一"、"顧客至上"的口號我們已經(jīng)喊了很多年。好象從沒有人懷疑過它的科學(xué)性。然而，確實有這樣一家企業(yè)，它放棄了"顧客第一"的原則，倡導(dǎo)的是"員工第一，顧客第二。 "這就是美國西南航空公司。西南航空公司總裁凱勒認(rèn)為："如果認(rèn)為'顧客永遠(yuǎn)是對的',那就是企業(yè)主對員工最嚴(yán)重的背叛。事實上，顧客經(jīng)常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其它航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工！" 誠然，沒有顧客的存在也就沒有企業(yè)的存在。但從另一方面來說，企業(yè)的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關(guān)鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業(yè)必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠完美的服務(wù)，企業(yè)必須首先對自己的員工提供真誠而完美的服務(wù)；要想為顧客提供一流品質(zhì)的產(chǎn)品，必須首先將自己員工的素質(zhì)塑造到一流；如果在顧客前面，我們的員工必須矮人一等，必須拋棄自尊，如果我們的員工連起碼的人格尊嚴(yán)都得不到滿足，他們又如何能夠提供出一流的服務(wù)？ 事實上，對企業(yè)來說，員工也是顧客，是企業(yè)的"內(nèi)部"顧客。從這個角度來說，"員工第一"理念的提出，非但沒有否定與弱化"顧客至上",反而是對"顧客至上"的一種更深層次的理解，它準(zhǔn)確地豐富和發(fā)展了"顧客"的內(nèi)涵，使之更具有現(xiàn)代意味。這才是真正的以人為本。面對這樣的尊重和關(guān)愛，西南航空公司的員工能不感動？ 上帝不需要互動 上帝從不與信徒對話，更不參與信徒的生活。然而，顧客并不是如此。在信息時代的今天，人們已經(jīng)越來越不能夠滿足于純粹的商品交易，而要求能夠直接與企業(yè)對話，甚至是參與企業(yè)。而互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)更為企業(yè)互動提供了前所未有的機會和方法，它們賦予了顧客選擇信息、回應(yīng)公司以及與全世界人士談?wù)摴竞推放频哪芰?。微軟公司在推出視?5時曾出現(xiàn)過一天打來40000個電話的情形；麥當(dāng)勞曾在1996年舉辦了一項頭獎為100萬美元的益智問答比賽，數(shù)天之內(nèi)就有十幾個網(wǎng)站提供比賽的答案，其中的一個網(wǎng)站提供了3500-6000個問題的答案；97年發(fā)生的恒生筆記本電腦事件，因一名用戶的電腦得不到有效的維修而要求網(wǎng)友在網(wǎng)上粘貼其與恒升交涉的經(jīng)歷文章。 結(jié)果，在網(wǎng)上和網(wǎng)下的媒體上，引起軒然大波，事件引起的退貨高達(dá)2451萬元。盡管恒升在以后的法院裁決中勝訴，但卻得了個"贏了官司，輸了聲譽"的下場。這些例子說明，在網(wǎng)絡(luò)時代，由于信息傳播的廣泛性和迅速性，企業(yè)營銷的任何瑕疵都有可能給企業(yè)帶來災(zāi)難性的打擊。特別是高技術(shù)產(chǎn)品在其市場投放初期，由于技術(shù)上的不確定性，面臨著顧客反饋信息、不斷改進(jìn)產(chǎn)品性能的任務(wù)，因而建立與顧客密切的聯(lián)系，傾聽顧客的心聲，加強雙方的交流便顯得尤為重要。 有研究表明，一個品牌的層次與其顧客參與的程度存在著一種正比的關(guān)系。如果企業(yè)品牌在顧客心目中的層次和地位越低，顧客參與企業(yè)的愿望也相對較弱，而如果一個品牌在顧客心目中的層次和地位越高，甚至是認(rèn)為這個品牌關(guān)系到自己的切身利益，那么這個顧客就越愿意參與這個企業(yè)的各種活動，企業(yè)與顧客的關(guān)系越緊密，特別是當(dāng)他們將品牌視為一種精神品牌，這種參與程度可以達(dá)到最高境界。因此，這就要求企業(yè)必須改變以往的單向的灌輸式信息傳播方式，而盡量與顧客進(jìn)行溝通和互動，讓顧客參與其中，才能建立起長期的穩(wěn)定的顧客感情和友誼，從而立于不敗之地。 與其將顧客當(dāng)上帝不如將顧客當(dāng)朋友。
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2015-03-21查看詳情>> 現(xiàn)在是學(xué)習(xí)的時代，企業(yè)是學(xué)習(xí)型的組織，培訓(xùn)就成為了企業(yè)管理非常重要的一個手段。但是，對于企業(yè)培訓(xùn)主、專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)講師來說，特別要注意的是定位。只有定位準(zhǔn)了，才會有出人意料的結(jié)果，才會有火爆的局面，才會給培訓(xùn)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)機構(gòu)、企業(yè)主留下深刻的印象，生意才會源源不斷。反之，一切都等于零。 定位準(zhǔn)是什么意思呢？我先分享一個火爆的案例。前不久，我在財智贏家總裁俱樂部演講《中式大陸用人策略與老板解脫之道》，來者都是總裁或者董事長，沒有一個副總以下的聽眾學(xué)員，兩天的課程進(jìn)展得很瘋狂，臺上臺下完全打成一片，現(xiàn)場提出的問題很多，我及時解答，大家很滿意，我覺得是將遇良才、棋逢對手，很開心、很火爆。這里的關(guān)鍵是，課程的對象就應(yīng)該是老板或者老總，而老板或老總的課程期望就應(yīng)該是大陸用人策略和解脫之道，正好匹配了。所以，我自己說這一堂課是我涉足培訓(xùn)11年來最好的一次。這就叫人課匹配的定位準(zhǔn)。 課程定位準(zhǔn)的因素有哪些呢？一是人對課題要準(zhǔn)，即有了課題，尋找的對象要準(zhǔn)；二是課題對人要準(zhǔn)，即有了人的需求，準(zhǔn)備的課題要準(zhǔn)；三是公開課與內(nèi)訓(xùn)課人員層次要準(zhǔn)，不能參訓(xùn)人員參差不齊；四是公開課不要一個企業(yè)人員過多而變味成了內(nèi)訓(xùn)課；五是內(nèi)訓(xùn)課不要參雜（過多）外來人員。 這些道理大家都明白，特別是培訓(xùn)機構(gòu)的老總更明白，但是，不是人人都能夠做得到，因為存在利益關(guān)系。講到利益，我認(rèn)為應(yīng)該遵循義、信、利的原則。義就是義氣、狹義，在中國大陸，人們還是都比較講義氣的，很多時候還需要“兩肋插刀”的精神，而不是坑蒙拐騙的手段，否則生意做不長久；信就是誠實、信用，不能為了利益到處誘騙，成功一單算一單，那樣就沒有未來；利說的是短期、中期、長期利益的處理，過程中無非是你多一點我多一點的問題，關(guān)鍵還在于如何建立一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成永久的雙贏伙伴。但是，今天確實有的機構(gòu)不顧及這么多，能成交就算成功。我曾經(jīng)在長春的近300號人的公開課上見到某一個企業(yè)為了湊數(shù)就來了近200人，當(dāng)然是企業(yè)掏錢，員工經(jīng)理老總一齊來聽課，結(jié)果是因為不是自己掏錢又習(xí)慣周末休息的國營老少爺們上午老總走、中午經(jīng)理走、下午員工，第二天的課空空蕩蕩，這對我來說沒有價值；在沈陽的一個內(nèi)訓(xùn)課上，說好了35人，我主要安排實戰(zhàn)演練和現(xiàn)場沙盤模擬訓(xùn)練，結(jié)果企業(yè)要搭順風(fēng)車邀請了其他幾個公司的經(jīng)理20號人參加，雖然人數(shù)不是大問題，但是我的課是針對這個企業(yè)而獨特設(shè)計的，對于新來的人又怎么能夠參與得進(jìn)來呢？有人不滿意，我更不滿意，效果可想而知。 定位準(zhǔn)，表面是技術(shù)問題、能力問題，本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利益問題、道義與良心及責(zé)任問題。如果說培訓(xùn)機構(gòu)為了生存，有時候不得已要做一些暫時違背原則的事情，我也可以理解，但是，作為講師就要特別注意，如果你不注意，什么課都接，最后砸的還是自己的牌子，所以，講師不能是課就上、有錢就賺。前不久，有一個公司通過培訓(xùn)機構(gòu)找我，請我用我的中式大陸管理思想給700多銷售隊伍講一堂為期一天的集體內(nèi)訓(xùn)課程，教育大家團(tuán)結(jié)、凝聚、少干私活、全心全意為公司的利益著想，我說這樣的課我不上，要上就是騙人，出現(xiàn)員工“走私”或者“外遇”的情形，一般不是員工的問題，而是企業(yè)的問題，當(dāng)員工有志難生、有苦難言而又有利可圖的時候，都會采取不正當(dāng)?shù)氖侄稳ァ皳棋X”。正確的解決方案應(yīng)該是企業(yè)的老板請我去咨詢診斷或者我來給他們的老板和管理層講如何設(shè)計“阿基米德BOSS薪酬激勵體系”（薪酬績效激勵三位一體，我把傳銷模式的精華部分、PE模式的精華部分、項目管理機制的精華部分有機地植入企業(yè)，產(chǎn)生的準(zhǔn)老板與真老板模式，讓企業(yè)跨越信仰管理、制度管理和文化管理的障礙，直接過度到符合時代潮流的人人都做老板的機制管理），從機制上如何促成員工都做老板、享受老板待遇，想“外遇”都不可能的自我管理、無為而治。如果我昧著良心地接下來了課程，也會讓大家笑哈哈，也會有所收獲，但那是欺騙老板和糊弄金錢的行為，我不會干。所以，作為講師，我們不能什么課都接，甚至都違背了基本規(guī)律的課都要去迎合老板需要去接，那樣就是沒有良心，課程也不可能有準(zhǔn)確定位。 我常說我的課就是一副副中藥，課的內(nèi)容就是一味味中藥成分，這些成分包括思辨、老板、人生、智慧、企業(yè)、關(guān)系、情懷、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、變革、心態(tài)調(diào)整、溝通、激勵、團(tuán)隊建設(shè)、企業(yè)文化、人力資源、選才、用才、育人、留才等20味主要中藥元素，任意組合就可以出很多管理實操及訓(xùn)練課程，比如中式大陸人力資源思辨管理、中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革、中式大陸用人策略與老板解脫之道、企業(yè)文化建設(shè)與再造、薪酬設(shè)計、績效設(shè)計、招聘管理、員工關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、流程再造、分權(quán)與授權(quán)設(shè)計等等課程。 課程定位準(zhǔn)不準(zhǔn)，就看現(xiàn)場掌聲有多狠；人課匹配對不對，就看聽眾觀眾多陶醉；課程氛圍好不好，就看現(xiàn)場提問有多少；課程結(jié)果妙不妙，就看臺上臺下怎擁抱。我常說我的課就是一副副中藥，課的內(nèi)容就是一味味中藥成分（實戰(zhàn)、自采，原創(chuàng)、原裝、原配、原汁、原味），我的課程好不好，別聽我說別信廣告，看是否具有實戰(zhàn)、實用、實效的療效。
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2015-03-21查看詳情>> 每每為企業(yè)進(jìn)行完培訓(xùn)后總有兩種截然不同的感覺縈繞在心中，喜的是培訓(xùn)講課的效果十分好，受培訓(xùn)的人員都覺得非常受用，這讓我覺得很欣慰?？稍诟吲d的同時也同樣收到了很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)這樣的反饋：他們在培訓(xùn)這個事情上都走過彎路，一些不良的培訓(xùn)企業(yè)甚至差點把他們的企業(yè)帶入死胡同里，這又怎么能不讓人感覺到悲哀呢？ 這些企業(yè)原本都是帶著問題、帶著期望的找到培訓(xùn)機構(gòu)，希望通過培訓(xùn)解決企業(yè)問題，提高員工整體作戰(zhàn)素質(zhì)，以便面對今后更嚴(yán)峻的市場環(huán)境?？墒峭粓雠嘤?xùn)下來，看似熱火朝天、群情激昂的場面一等結(jié)束后卻有點讓人丈二和尚摸不著頭腦，到底自己要解決的問題解決沒有，員工得沒得到提高，老板心里沒底，員工心理沒數(shù)，只感覺著培訓(xùn)的錢是又打了水漂啊。 其實，現(xiàn)在的很多培訓(xùn)都已經(jīng)變了味道了，害慘了很多急于解決問題的企業(yè)。有很多機構(gòu)所謂的“培訓(xùn)”，都是本著打一槍換一個地方的原則，要么課程教材通用、千篇一律；要么內(nèi)容教條、形而上學(xué)，培訓(xùn)方式過于呆板、陳舊，缺乏創(chuàng)新，在會議室里訓(xùn)人或者是教條般地講死理論，沒有真正實戰(zhàn)的案例；要么就是一些所謂的“大師”在裝腔作勢，沒有經(jīng)過市場的歷練就敢指揮企業(yè)該如何如何，豈不是天大的笑話嗎？ 經(jīng)過調(diào)查與研究：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不充分導(dǎo)致了企業(yè)競爭力的衰減，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的成本支出，這些真實的數(shù)據(jù)和世界500強企業(yè)的成功經(jīng)驗足可表明培訓(xùn)對于企業(yè)的積極作用，這也逐漸成為國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的共識。 在中國大陸，剛剛步入現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的成長歷史還相當(dāng)短暫，與發(fā)達(dá)國家相比還有一定的差距；有組織的企業(yè)培訓(xùn)活動開展的比較晚一些，真正將培訓(xùn)納入人力資源管理范疇正規(guī)運作，也不過是五六年的光景，雖然培訓(xùn)這一概念我們并不陌生，但我們的企業(yè)卻還沒有正視它，對它還缺乏全面的認(rèn)識，我們看到：企業(yè)無論大小，幾乎都在進(jìn)行著多種形式的培訓(xùn)嘗試，現(xiàn)場技能培訓(xùn)、產(chǎn)品銷售培訓(xùn)、人員凝聚力培訓(xùn)、潛能開發(fā)培訓(xùn)，甚至也有將企業(yè)內(nèi)訓(xùn)做成軍訓(xùn)的。 這是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)活動組織、執(zhí)行者以及企業(yè)員工等對培訓(xùn)理解的欠缺。 目前中國大多數(shù)企業(yè)普遍存在的情形：他們已經(jīng)意識到對員工進(jìn)行在職培訓(xùn)的重要性，并且花費了大量的金錢與時間，但其表現(xiàn)出來的“盲目性”、“臨時性”和“急迫性”事實上又讓企業(yè)沒有能夠真正收獲“培訓(xùn)的價值”！往往造成各類“急救式”培訓(xùn)效果。具體表現(xiàn)是：他們普遍認(rèn)為培訓(xùn)是萬能的，一旦發(fā)現(xiàn)員工存在一些“差距”時，就寄希望于培訓(xùn)能夠改變一切，完全忽視了培訓(xùn)前期的調(diào)研、中期的針對性、后期的評估。與此同時，一些愿意“討好企業(yè)”的培訓(xùn)者恰恰又愿意去迎合這種“盲目需求”；正因為“盲目”，致使很多企業(yè)的培訓(xùn)安排就“臨時”而“急迫”。 了解培訓(xùn)、剖析培訓(xùn)的實際問題對提高認(rèn)識、轉(zhuǎn)變企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀，真正發(fā)揮培訓(xùn)在企業(yè)中的作用具有重大的現(xiàn)實意義。 我認(rèn)為，培訓(xùn)不是隨隨便便誰都能做的，培訓(xùn)機構(gòu)覺得是無所謂走走過場的事情，但可能給正面臨困難的企業(yè)特別是中小企業(yè)帶去更大的問題，甚至是導(dǎo)致死亡的問題，應(yīng)該說，培訓(xùn)的實操性在我看來是至關(guān)重要的。 筆者認(rèn)為，最好的培訓(xùn)是以實戰(zhàn)、實用、實效為根本目的，強調(diào)量身定做的低成本實戰(zhàn)性，打破以往眾多培訓(xùn)課程空洞說教，照本宣科之陋習(xí)。通過正反案例，生動剖析，全景展示。適合時宜地安排一些能夠開啟心智活躍氣氛的故事，講一些在企業(yè)身邊發(fā)生的實實在在的案例；選擇本地、本企業(yè)的案例，案例貼近員工很具有感染力、發(fā)生的時間也是最近階段的；同時對被培訓(xùn)員工進(jìn)行現(xiàn)場模擬操練，緊接著討論等互動方法，以此來增強被培訓(xùn)員工的參與解決問題的積極性，使員工在快樂的培訓(xùn)氛圍中掌握知識點，使得他們輕松學(xué)習(xí)，輕松記憶，這樣就可使知識的掌握更加牢固。 而我們在為眾多的企事業(yè)單位進(jìn)行培訓(xùn)時無一例外的都是這么做的。 在培訓(xùn)之前詳細(xì)了解企業(yè)的情況和當(dāng)前遇到的瓶頸與問題，在根據(jù)當(dāng)前的市場情況和企業(yè)的實力，拿出有針對性的培訓(xùn)方案。只有這樣做，才能算是真正的有針對性、實效性和實用性。不是說自己是大師自己就真的是了，那些所謂的學(xué)院派在學(xué)校里可能能被稱作老師，可是面對瞬息萬變的市場環(huán)境，激烈的市場競爭，他們是永遠(yuǎn)不可能成為大師的。真正的大師是經(jīng)過市場歷練，在摸爬滾打中鍛煉出來的，特殊的經(jīng)歷和獨到的眼光是他們最寶貴的財富，也是他們的制勝法寶。 因為只有與企業(yè)實際問題相結(jié)合，才能使培訓(xùn)達(dá)到它真正應(yīng)該有的作用，讓企業(yè)問題得以解決，讓員工素質(zhì)得以提到，讓企業(yè)規(guī)模得以發(fā)展。 應(yīng)該提醒企業(yè)的是，培訓(xùn)機構(gòu)的素質(zhì)良莠不齊，為了避免自己的損失應(yīng)該擦亮眼睛找尋有實戰(zhàn)實力的機構(gòu)進(jìn)行合作才是，不然只能浪費自己的時間和金錢，找到為企業(yè)量身定做的培訓(xùn)才是最重要的。
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