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谷歌需要管理者嗎？自谷歌創(chuàng)立開(kāi)始，一向信奉“技術(shù)至上”的公司員工就一直質(zhì)疑管理的價(jià)值。正如軟件工程師埃里克·福萊特（Eric Flatt）所說(shuō)，“我們是一家由工程師組成，為工程師創(chuàng)建的公司。”其實(shí)，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時(shí)間花在項(xiàng)目設(shè)計(jì)或是調(diào)試上，而不是花在與老板溝通或是督促他人進(jìn)步上。在他們心中，管理對(duì)他們的工作有弊無(wú)利，只會(huì)讓他們分心，無(wú)法專(zhuān)注于“真正的工作”——實(shí)實(shí)在在且目標(biāo)明確的任務(wù)。谷歌員工真的不需要管理者嗎？在谷歌最初發(fā)展的那幾年，創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（SergeyBrin）也始終在探索這一問(wèn)題的答案。2002年，他們開(kāi)始在谷歌推行扁平化組織試驗(yàn)：取消工程師管理者的職位，營(yíng)造類(lèi)似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級(jí)別障礙，提升員工創(chuàng)造力。但是這項(xiàng)試驗(yàn)只延續(xù)了短短幾個(gè)月：還是有相當(dāng)多的員工直接跑去向拉里·佩奇匯報(bào)情況，而匯報(bào)的事情又是諸如項(xiàng)目開(kāi)支或是個(gè)人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創(chuàng)始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創(chuàng)始人很快意識(shí)到管理者在谷歌多方面的重要性，例如，戰(zhàn)略溝通、幫助員工確定優(yōu)先項(xiàng)目、促進(jìn)協(xié)作、為員工職業(yè)發(fā)展提供支持以及制定符合公司目標(biāo)的流程和體制等。當(dāng)時(shí)，作為一家擁有逾3.7萬(wàn)名員工的大型組織，谷歌已經(jīng)開(kāi)始有了一些組織層級(jí)，但數(shù)量并不多：只有5000位經(jīng)理、1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經(jīng)理手下有30名直接下屬，這并不常見(jiàn)。福萊特解釋稱(chēng)，這是為了防止過(guò)度管理而專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的。“當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有30個(gè)人時(shí)，你所擁有的干預(yù)空間并不多。為了確保團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你必須想方設(shè)法為工程師們創(chuàng)造最佳的工作環(huán)境?！彼f(shuō)。為推動(dòng)決策制定和創(chuàng)新，谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權(quán)或是升職，這種自由氛圍讓技術(shù)專(zhuān)家感受到了更大程度上的尊重，進(jìn)一步提升了解決問(wèn)題的靈活性，從而激發(fā)了更多創(chuàng)意的產(chǎn)生。整體而言，等級(jí)權(quán)威在谷歌并不奏效，只有令人信服的邏輯及支持?jǐn)?shù)據(jù)，才能讓公司上下聽(tīng)從你的想法、服從你的決定。毫無(wú)質(zhì)疑地接受上級(jí)命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。然而，谷歌的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了：如果那些才華出眾、萬(wàn)里挑一選來(lái)的員工視管理一文不值，那么該如何讓組織運(yùn)行高效？要如何將質(zhì)疑者變?yōu)樽冯S者，說(shuō)服他們花時(shí)間來(lái)管理別人？分析軟因素如果想要了解谷歌是如何制定策略以證明管理的價(jià)值，我們需要回看2006年。當(dāng)時(shí)，拉力·佩奇和謝爾蓋·布林將拉斯洛·博克（Laszlo Bock）招致麾下，領(lǐng)導(dǎo)谷歌的人力資源部門(mén)，更準(zhǔn)確的說(shuō)法是，人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。一開(kāi)始，人力運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)員工的績(jī)效考核，這包括年度360度評(píng)估。與此同時(shí)，它還負(fù)責(zé)幫助谷歌進(jìn)行員工調(diào)查，并為其分析結(jié)果。調(diào)查內(nèi)容涉及員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、公司福利以及企業(yè)文化等。一年后，隨著人力運(yùn)營(yíng)部團(tuán)隊(duì)的日益穩(wěn)固，拉斯洛·博克從第一資本（Capital One)將普拉薩德·塞提（Prasad Setty）挖來(lái)，讓其帶領(lǐng)一支人力分析團(tuán)隊(duì)。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部所采用的經(jīng)驗(yàn)分析法。塞提照著他的話去做了。他招聘了多名有著出色研究能力的博士生。這支新團(tuán)隊(duì)致力于組織變革?！拔也幌Ｍ覀兊膱F(tuán)隊(duì)僅僅只會(huì)簡(jiǎn)單匯報(bào)情況，”塞提回憶道，“如果全是數(shù)據(jù)，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設(shè)驅(qū)動(dòng)（Hypothesis-driven）的人，對(duì)數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑，幫助公司解決問(wèn)題?！? 后來(lái)，人力分析團(tuán)隊(duì)日漸發(fā)展為一支專(zhuān)注解決員工福利、工作效率等相關(guān)問(wèn)題的小團(tuán)隊(duì)。2009年初，這個(gè)團(tuán)隊(duì)首次向塞提提交了一組研究問(wèn)題。其中，有一個(gè)問(wèn)題頗為引人矚目：管理有用嗎？自谷歌成立以來(lái)，該問(wèn)題就一直不斷重復(fù)地被提及。為找到答案，谷歌啟動(dòng)了一項(xiàng)被稱(chēng)為“氧氣項(xiàng)目”（ProjectOxygen）的跨年度研究計(jì)劃。隨著時(shí)間的推移，這項(xiàng)計(jì)劃慢慢發(fā)展為可以多方面評(píng)估公司關(guān)鍵管理行為的項(xiàng)目，并在溝通及培訓(xùn)中培養(yǎng)員工的行為。截至2012年11月，公司員工普遍開(kāi)始接受過(guò)這一項(xiàng)目。同時(shí)，數(shù)據(jù)顯示，谷歌多個(gè)領(lǐng)域的管理效能及表現(xiàn)都得到了極大的提升。在人力資源領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)據(jù)分析仍然是件新鮮事，僅有為數(shù)不多的公司在這么做。但是如今，谷歌、寶潔、Harrah’s以及其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始采用數(shù)據(jù)分析，來(lái)解決人力資源方面的需求。 “氧氣項(xiàng)目”真實(shí)還原了谷歌管理者的決策制定標(biāo)準(zhǔn)，滿足了他們對(duì)于嚴(yán)謹(jǐn)分析方法的需求，成為衡量后續(xù)影響的首選工具。谷歌發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的變革完美地迎合了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。著手推廣 “氧氣項(xiàng)目”聯(lián)席負(fù)責(zé)人尼爾·帕特爾（Neal Patel)回憶說(shuō)：“我們深知，團(tuán)隊(duì)必須謹(jǐn)慎行事。對(duì)于論證，谷歌有著相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)，即便是對(duì)待那些或許已經(jīng)被其他機(jī)構(gòu)證明是真理的東西，我們也極為謹(jǐn)慎。簡(jiǎn)單的相關(guān)性并不具有說(shuō)服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個(gè)完全相反的論點(diǎn)——管理無(wú)用。幸運(yùn)的是，我們失敗了。” 最初，帕特爾和他的團(tuán)隊(duì)查看了所有的離職訪問(wèn)調(diào)查數(shù)據(jù)，想看看員工是否將管理問(wèn)題列為他們離開(kāi)谷歌的原因。雖然他們發(fā)現(xiàn)離職率確實(shí)與對(duì)管理者的滿意度較低之間存在一定聯(lián)系，但若擴(kuò)大到整個(gè)公司來(lái)考慮的話，這一結(jié)論并不成立，因?yàn)楣镜恼w離職率并不高。此外，也沒(méi)有證據(jù)顯示，管理者的表現(xiàn)是員工離職的原因之一。接著，帕特爾仔細(xì)查看了“Google geist”評(píng)分表以及半年度評(píng)估報(bào)告，以比較管理者的滿意度與業(yè)績(jī)表現(xiàn)。無(wú)論是哪一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，他都會(huì)查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。 “最初，”他說(shuō)，“那些數(shù)字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其實(shí)他們做得也相當(dāng)好。如此一來(lái)，當(dāng)所有管理者的水平都相當(dāng)時(shí)，我們?cè)撊绾握页鲎C據(jù)以證明管理的價(jià)值呢？”問(wèn)題的出路就是，必須運(yùn)用更為復(fù)雜、精細(xì)的多變量統(tǒng)計(jì)方法，來(lái)證明“即便管理水準(zhǔn)僅有細(xì)微的提升，也會(huì)帶來(lái)巨大改變。” 最終， “氧氣項(xiàng)目”團(tuán)隊(duì)得出結(jié)論：管理確實(shí)有用。為實(shí)踐發(fā)現(xiàn)結(jié)果，谷歌首先必須列出那些最佳管理者的行為表現(xiàn)。為此，研究人員設(shè)計(jì)了一個(gè)雙盲定性訪問(wèn)，其中包括向管理者詢問(wèn)“你們會(huì)多長(zhǎng)時(shí)間與直接下屬討論他們的職業(yè)發(fā)展？”以及“你為你的團(tuán)隊(duì)愿景都做過(guò)什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之間的差別。經(jīng)過(guò)一系列評(píng)估，氧氣項(xiàng)目識(shí)別出了出色管理者的8項(xiàng)行為表現(xiàn)。事實(shí)上，這8項(xiàng)行為并不令人感到意外，“我們希望這份表單能夠引起共鳴，因?yàn)樗腔诠雀钄?shù)據(jù)而來(lái)的結(jié)論。這些行為特質(zhì)與我們有關(guān)，來(lái)源于我們并為我們所用。”“氧氣項(xiàng)目”的另一名聯(lián)席負(fù)責(zé)人米歇爾·多諾萬(wàn)（Michelle Donovan）說(shuō)。谷歌最佳管理者怎樣做? 通過(guò)分析員工調(diào)查問(wèn)卷及表現(xiàn)評(píng)估的結(jié)果，谷歌的人力分析團(tuán)隊(duì)識(shí)別總結(jié)出了8項(xiàng)關(guān)鍵行為，以呈現(xiàn)該公司最高效的管理者的表現(xiàn)。一名優(yōu)秀的管理者: 1.是一名好的教練； 2.授權(quán)于團(tuán)隊(duì)，放棄微管理； 3.關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的成功及個(gè)人福利； 4.工作富有成效且以結(jié)果為導(dǎo)向； 5.是一名優(yōu)秀的溝通者，擅于傾聽(tīng)并分享信息； 6.幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展； 7.對(duì)于團(tuán)隊(duì)愿景及戰(zhàn)略有清晰地規(guī)劃； 8.具備關(guān)鍵的技術(shù)能力，能夠給予團(tuán)隊(duì)建議。付諸實(shí)踐在谷歌，這份行為表單主要有以下3方面作用：讓員工有機(jī)會(huì)探討管理；直接為員工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的職責(zé)。這8項(xiàng)行為不是死板僵硬的固定公式，而是無(wú)所不包的行為指南。因?yàn)閺囊婚_(kāi)始，人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就清楚地知道，他們需要根據(jù)“氧氣項(xiàng)目”的結(jié)果來(lái)建立評(píng)估及培訓(xùn)項(xiàng)目，以幫助管理者采用新行為標(biāo)準(zhǔn)。為提高接受程度，人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為不同部門(mén)的員工量身定制了專(zhuān)屬調(diào)查工具：行政及全球業(yè)務(wù)部門(mén)員工的向上反饋調(diào)查(Upward FeedbackSurvey，UFS)；工程師的技術(shù)管理者調(diào)查（Tech managers Survey，TMS）。這兩項(xiàng)評(píng)估工具都需要員工基于管理者的一系列行為對(duì)其做出評(píng)價(jià) （采用5分制）。管理究竟有沒(méi)有用？回答了這個(gè)問(wèn)題，谷歌在通往偉大的路上，一路狂奔人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)選擇在2010年6月發(fā)放第一批調(diào)查問(wèn)卷。他們不斷向員工強(qiáng)調(diào)問(wèn)卷所涉及的資料將保密，并且只用于自我提升。"氧氣項(xiàng)目’終歸是個(gè)提升工具，而非業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，”團(tuán)隊(duì)分析員瑪麗·斯蒂穆勒（Mary Skate Stimmler）說(shuō)，“我們意識(shí)到，匿名問(wèn)卷并非絕對(duì)公平，但是低分總有緣由。” 盡管調(diào)查問(wèn)卷不是強(qiáng)制性的，但絕大部分的員工還是完成了這項(xiàng)工作。很快，管理者們收到了打分表以及個(gè)人評(píng)價(jià)，這些反饋都是他們急于與團(tuán)隊(duì)分享的信息。這些報(bào)告清晰地反映了8項(xiàng)行為的得分情況，其中包括最佳實(shí)踐的詳細(xì)信息，以及管理者如何改進(jìn)的建議。人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目及時(shí)且實(shí)用。例如，在“愿景”課堂上，參與者需要練習(xí)團(tuán)隊(duì)愿景寫(xiě)作方法——通過(guò)引人入勝的故事將愿景生活化。2011年，谷歌增加了“Start Right”研討會(huì)項(xiàng)目，定期為新晉管理者提供每次兩小時(shí)的輔導(dǎo)以及管理者旗艦課程。管理者幾乎都欣然接受了課程，并積極公開(kāi)實(shí)踐培訓(xùn)內(nèi)容。例如，埃里克·克雷伯格（Eric Clayberg）就認(rèn)為培訓(xùn)的價(jià)值無(wú)可比擬。作為一名資深軟件工程師經(jīng)理，克雷伯格曾連續(xù)多次創(chuàng)業(yè)，在谷歌收購(gòu)他的公司之前，他已經(jīng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走過(guò)了18個(gè)年。但是，他認(rèn)為自己在6個(gè)月的“氧氣項(xiàng)目”中所學(xué)到的管理知識(shí)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)去的18年?！芭e個(gè)例子，”他說(shuō)，“我之前很擔(dān)心谷歌的扁平化結(jié)構(gòu)；我知道這將很難讓團(tuán)隊(duì)里的人升職。但我從課堂上學(xué)到，可以在晉升機(jī)會(huì)之外給予員工更多的職業(yè)發(fā)展。現(xiàn)在，我會(huì)花1/3或是一半的時(shí)間想辦法幫助團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步?！倍遥羁死撞褚馔獾氖?，他的建議很受下屬歡迎?！肮こ處焸兒軈拹杭夹g(shù)層面上事無(wú)巨細(xì)的微管理，”他說(shuō)，“但是他們很樂(lè)意接受職業(yè)發(fā)展的近距離指導(dǎo)?！? 衡量結(jié)果通過(guò)分析匯總后的調(diào)查數(shù)據(jù)，人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分析了“氧氣項(xiàng)目”所產(chǎn)生的影響。從2010年至2012年，UFS和TMS的好感度中位數(shù)從83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在工作輔導(dǎo)和職業(yè)發(fā)展方面。在一個(gè)高得分者的環(huán)境里，人們很看重得分。比如谷歌副總裁塞巴斯蒂恩·馬洛特（Sebastien Marotte），他于2011年從甲骨文公司的高級(jí)銷(xiāo)售職位上離開(kāi)，加盟谷歌。在剛加入谷歌的前半年中，馬洛特專(zhuān)注于完成自己的銷(xiāo)售指標(biāo)（他確實(shí)做得很成功），與此同時(shí)管理著一支150人的團(tuán)隊(duì)。而后，他收到了UFS得分，這令他大感吃驚。 “我問(wèn)自己，‘真的應(yīng)該來(lái)這家公司嗎，還是應(yīng)該回到甲骨文？’這太出乎意料了，”他說(shuō)，“因?yàn)樵谖业牡谝淮螛I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中，老板給了我不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，但UFS得分卻相當(dāng)慘?！敝?，在人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)同事的幫助下，馬洛特仔細(xì)分析了自己得到的評(píng)價(jià)，并思考如何改變。他回憶稱(chēng)：“我們分析了所有的評(píng)價(jià)并據(jù)此制定了一份計(jì)劃。我知道了要如何與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，以及如何提高團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的曝光度。經(jīng)過(guò)兩個(gè)調(diào)查周期，我的UFS好感度從46%上升至86%。這一過(guò)程很艱難但讓人很有成就感。我是作為一名高級(jí)銷(xiāo)售來(lái)到這的，但如今我覺(jué)得自己真正像一名總經(jīng)理?！? “為評(píng)估而管理”看上去不是什么冒險(xiǎn)的決定。這是因?yàn)檫@8項(xiàng)行為表現(xiàn)的重點(diǎn)在于評(píng)估實(shí)實(shí)在在的行為舉動(dòng)，為了贏得高分而裝樣子不是那么簡(jiǎn)單。在調(diào)查中，員工并不需要評(píng)估管理者的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀或是信仰；他們所要評(píng)估的是管理者每項(xiàng)行為的實(shí)踐程度。 “我們并不打算從根本上改變?nèi)藗冊(cè)诠雀璧墓ぷ鞣绞?，”博克說(shuō)，“那是自以為是的冒險(xiǎn)行為。相反，我們強(qiáng)調(diào)的是，‘我們有一些辦法可以讓你成為更好的管理者?！鸪?，他們可能并不完全相信這些建議，但在做出改變并得到更為出色的UFS和TMS得分后，他們最終將接納這些行為?！? 當(dāng)然，“氧氣項(xiàng)目”也有其局限性。長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，執(zhí)著地追求卓越管理絕非易事。這種持續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)之一在于“過(guò)度評(píng)估”。UFS和TMS都是依靠員工的意愿而進(jìn)行的。盡管谷歌員工自愿每半年回答一次問(wèn)卷調(diào)查，但他們同時(shí)被要求完成其他多項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查。如果員工開(kāi)始厭煩填寫(xiě)各式各樣的問(wèn)卷怎么辦？同時(shí)，項(xiàng)目持續(xù)性還依賴于管理者的表現(xiàn)，他們是否真的在8項(xiàng)行為上表現(xiàn)出色，以及這些行為是否與高管職位掛鉤？盡管調(diào)查問(wèn)卷的得分反映了員工的滿意度以及對(duì)工作環(huán)境的感知情況，但我們?nèi)匀徊磺宄@些無(wú)形的感受到底在多大程度上會(huì)對(duì)銷(xiāo)售、生產(chǎn)力及利潤(rùn)這些根本的衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響。（即便谷歌擁有強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)工具，但這些因果關(guān)系仍然很難有效測(cè)量。）而且，如果這8項(xiàng)行為確實(shí)能夠?yàn)榻M織表現(xiàn)帶來(lái)好處，它們也仍然很難成為谷歌的持久競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檫@8項(xiàng)行為并非谷歌特有，其他高科技公司同樣具備數(shù)據(jù)處理能力，如此一來(lái)，效仿谷歌的做法并不是什么難事。當(dāng)然，“氧氣項(xiàng)目”已經(jīng)完成了其設(shè)定的目標(biāo)：它不僅讓那些谷歌的質(zhì)疑者相信管理的價(jià)值，還識(shí)別且描述出了最關(guān)鍵的行為，并將其制度化。在谷歌這樣的公司，A級(jí)員工比比皆是，管理者需要承擔(dān)更為復(fù)雜且更高要求的職責(zé)。單純監(jiān)督員工的日常工作是不夠的，他們必須滿足員工的個(gè)人需要、發(fā)展以及職業(yè)規(guī)劃需求。這意味著他們要向員工提供更為智慧、可靠的反饋，以幫助他們獲得更大程度的提升，但這種干預(yù)必須明智而審慎地進(jìn)行。因?yàn)楦邔W(xué)歷、高智商的員工通常不愿意受到控制。既要讓員工保持愉悅心情及高漲的熱情，同時(shí)又要幫助他們從評(píng)估反饋中獲得提升，掌握其中的平衡點(diǎn)十分微妙。總而言之，利用科學(xué)且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)采集及分析工具，來(lái)挖掘管理藝術(shù)及技巧的深度奧秘，正是谷歌方式的核心所在。文章由搜根網(wǎng)整理發(fā)布，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處！

“管理你的上司”，對(duì)許多人而言，這聽(tīng)上去可能有些異乎尋常，或者令人產(chǎn)生懷疑。但今天要談的，不是權(quán)術(shù)上的計(jì)謀或阿諛?lè)畛?。管理上司的真正原因在于：獲得我們能以最佳方式完成工作所需的資源，以讓自己、上司以及組織能夠取得最佳業(yè)績(jī)。卓有成效的管理者，不僅把時(shí)間和精力花在處理與下屬的關(guān)系上，還花在處理與上司的關(guān)系上。但很多富有才干的管理者人卻忽視了這一點(diǎn)，他們能夠?qū)ο聦?、產(chǎn)品銷(xiāo)售、市場(chǎng)和技術(shù)給予積極的指導(dǎo)和監(jiān)督，在面對(duì)上司時(shí)卻采取了一種近乎被動(dòng)的態(tài)度；而這種態(tài)度總是會(huì)損害他們自身及公司的利益。對(duì)上下級(jí)關(guān)系的誤解當(dāng)上下級(jí)之間出現(xiàn)沖突時(shí)，人們往往認(rèn)為是因?yàn)樾睦砘蛐愿竦脑颍坏珜?shí)際上，性格沖突只是問(wèn)題的一部分——有時(shí)甚至只是很小一部分。有些人會(huì)在上下級(jí)的關(guān)系上持有不現(xiàn)實(shí)的假定和期望；有些管理者沒(méi)有意識(shí)到上司對(duì)自己的依賴。他們沒(méi)有看到上司在有效完成工作時(shí)，多么需要他們的幫助與合作。還有一些管理者認(rèn)為自己不太需要依賴上司，無(wú)視自己需要從上司那里得到幫助和信息以更好完成工作這一事實(shí)。也有許多管理者想當(dāng)然地認(rèn)為，上司一定會(huì)知道下屬需要什么信息或幫助，并予以提供。而大多數(shù)杰出的管理者都會(huì)自己承擔(dān)起主要責(zé)任，他們會(huì)主動(dòng)尋找完成一項(xiàng)工作所需的信息和幫助，而不是等待上司來(lái)提供。理解上司管理上司需要對(duì)上司及其所處的環(huán)境有良好的理解。你需要理解上司的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是什么？壓力何在？尤其是，來(lái)自上司的上司以及同一級(jí)別管理者的壓力有哪些？上司有哪些長(zhǎng)處和短處？他是喜歡在沖突中獲得進(jìn)步、還是努力使沖突最小化？能夠高效地同上司一起工作的管理者，會(huì)抓住機(jī)會(huì)向上司及其身邊的人員詢問(wèn)，以驗(yàn)證自己所做的相關(guān)假設(shè)是否正確。他們還會(huì)從上司的行為中尋找線索。許多成效高的管理者會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持這么做，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到上司優(yōu)先考慮的問(wèn)題和關(guān)注的焦點(diǎn)在不斷改變。保持對(duì)上司工作風(fēng)格的敏感性很重要，對(duì)新上任的上司尤其如此。例如，在一家公司，一位注重條理與規(guī)則的新總裁接替了不拘禮節(jié)、依靠直覺(jué)判斷的前總裁。新總裁喜歡書(shū)面報(bào)告與安排好議程的正式會(huì)議，一位管理者意識(shí)到了新總裁的這種需要，于是與新總裁進(jìn)行了交流，了解他需要哪種類(lèi)型的信息和報(bào)告，以及需要以怎樣的頻率提供。這位管理者堅(jiān)持在會(huì)議前呈交背景資料信息和簡(jiǎn)要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行了這些準(zhǔn)備后，會(huì)議進(jìn)行得很成功。而另有一位部門(mén)管理者，從未真正理解新總裁的工作風(fēng)格與前任總裁有何不同。他很少向新任總裁提供會(huì)議所需的參考信息，而總裁在與這位管理者開(kāi)會(huì)時(shí)也從未有準(zhǔn)備充分的感覺(jué)。事實(shí)上，在他們開(kāi)會(huì)時(shí)，總裁花了很多時(shí)間詢問(wèn)這位管理者還未掌握的信息，這讓總裁感到這些會(huì)議既令人沮喪又效率低。最后，這位部門(mén)管理者不得不辭職。認(rèn)識(shí)自己上司只是上下級(jí)關(guān)系中的一半；培養(yǎng)有效的工作關(guān)系要求你了解自己的需求、優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，以及個(gè)人風(fēng)格。你并不需要改變自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要對(duì)哪些因素會(huì)妨礙或有助于同上司一起工作有清晰的認(rèn)識(shí)。然后，在這種認(rèn)識(shí)的指導(dǎo)下，采取相應(yīng)措施使上下級(jí)關(guān)系更有效。雖然上下級(jí)是一種相互依賴的關(guān)系，但通常是下屬對(duì)上司的依賴強(qiáng)于上司對(duì)下屬的依賴。當(dāng)下屬的行為或選擇受到上司決定的限制時(shí)，下屬在某種程度上感到受挫是不可避免的，有時(shí)甚至是某種程度的憤怒。而管理者處理這些挫折的方式，在很大程度上取決于他對(duì)掌權(quán)人物的依賴傾向。在這種情況下，一些人的本能反應(yīng)是怨恨上司的權(quán)威并與上司抗?fàn)?。有時(shí)候，人們會(huì)使沖突升級(jí)，直至超過(guò)合理的限度。視上司為敵人的這類(lèi)管理者，通常在自己也未察覺(jué)的情況下與上司為了爭(zhēng)吵而爭(zhēng)吵。下屬在行為受約束時(shí)的反應(yīng)通常很強(qiáng)烈，有時(shí)還會(huì)很沖動(dòng)。他們認(rèn)為上司的職權(quán)成了自己職業(yè)發(fā)展中的障礙。心理學(xué)家把這種類(lèi)型的反應(yīng)稱(chēng)為“反依賴行為”。對(duì)大多數(shù)上司來(lái)說(shuō)，反依賴的下屬很難對(duì)付，而且通常他們過(guò)去與上司的關(guān)系也很緊張；這類(lèi)人如果與具有支配和獨(dú)裁傾向的上司共事，則會(huì)產(chǎn)生更多問(wèn)題。還有一類(lèi)處于另一個(gè)極端的管理者，他們?cè)谏纤咀龀鲈愀鉀Q定時(shí)，會(huì)忍氣吞聲、非常恭順地行事——即使上司可能會(huì)歡迎不同意見(jiàn)，或者只要有更多信息就能更改決定。由于這些管理者的反應(yīng)與具體情形無(wú)關(guān)，他們與反依賴類(lèi)型的管理者一樣，都屬于過(guò)度反應(yīng)。他們會(huì)對(duì)上司“過(guò)度依賴”。反依賴和過(guò)度依賴這兩種類(lèi)型，都會(huì)導(dǎo)致管理者在對(duì)上司的看法上持有不現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)。這兩種類(lèi)型的人都忽略了一點(diǎn)，即大多數(shù)上司與其他人一樣，都是不完美的，難免會(huì)犯錯(cuò)誤。他們沒(méi)有無(wú)限的時(shí)間，也沒(méi)有如百科全書(shū)般豐富的知識(shí)或超越感官的知覺(jué)；他們也并非邪惡的敵人。當(dāng)你對(duì)兩種極端傾向及其中間情形有著清醒認(rèn)識(shí)時(shí)，就非常有助于理解你自己的傾向，以及理解這對(duì)于你處理與上司關(guān)系的意義。培養(yǎng)并管理上下級(jí)關(guān)系在對(duì)上司和自己有了清晰的認(rèn)識(shí)后，通常你就可以建立一種適合于你和上司的共同工作方式。這種方式以明確的相互期待為特征，幫助上下級(jí)在工作中成效更高。工作風(fēng)格的包容和適應(yīng) 上下級(jí)之間需要彼此包容和適應(yīng)工作風(fēng)格上的差異，這一點(diǎn)很重要。例如一位管理者（與上司保持著不錯(cuò)的關(guān)系）發(fā)現(xiàn)開(kāi)會(huì)時(shí)，上司常常漫不經(jīng)心，有時(shí)甚至傲慢無(wú)禮。原因是什么呢？這位管理者傾向于跳躍性和探索性思維，他經(jīng)常偏離討論的主題，去討論背景因素等。而他的上司喜歡用最少量的背景細(xì)節(jié)來(lái)討論問(wèn)題，因此當(dāng)下屬偏離當(dāng)前的問(wèn)題時(shí)，他會(huì)變得不耐煩并且注意力分散。意識(shí)到這一風(fēng)格上的差異后，這位管理者在同上司開(kāi)會(huì)時(shí)變得更加精簡(jiǎn)和直接。為了幫助自己做到這一點(diǎn)，每次開(kāi)會(huì)前他都會(huì)列出會(huì)議的簡(jiǎn)要議程。當(dāng)他認(rèn)為需要偏離一下主題的時(shí)候，他會(huì)說(shuō)明原因。他的這些個(gè)人風(fēng)格上的微小改變讓會(huì)議更高效，也使上司的沮喪感大為降低。創(chuàng)建融洽的上下級(jí)關(guān)系，還要彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短；另外，下屬需要根據(jù)上司偏好的接收信息、制定決策等方式，來(lái)調(diào)整自己的工作風(fēng)格。如高度參與型的上司總會(huì)以這樣或那樣的方式參與進(jìn)來(lái)，因此主動(dòng)把他們納入到工作中會(huì)有諸多好處。有些老板喜歡授權(quán)，你就可以將已經(jīng)做好的重要決策告訴他。明確相互間的期待有一些上司會(huì)非常清晰與詳細(xì)地闡明對(duì)下屬的期望，但大多數(shù)上司并不能如此。雖然許多公司為交流彼此的期望建立了相應(yīng)的制度（諸如正式的計(jì)劃過(guò)程、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃評(píng)估、績(jī)效評(píng)估），但這些制度的效果并不是最理想；因此，你要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)上司的期待是什么。對(duì)于有些上司，你需要寫(xiě)好詳細(xì)的工作綱要，以便獲得批準(zhǔn)；對(duì)于另外一些上司，謹(jǐn)慎地計(jì)劃你們之間的談話很重要。同時(shí)，你還需要與上司溝通你的期待，說(shuō)服上司接受你最重要的事項(xiàng)。如果上司是要求高的人，那么影響上司并使之重視你的期望就更加重要，因?yàn)檫@類(lèi)上司常常會(huì)設(shè)定不現(xiàn)實(shí)的高標(biāo)準(zhǔn)，你要讓他進(jìn)行調(diào)整以與現(xiàn)實(shí)保持一致。管理信息流對(duì)于下屬的工作，上司究竟需要知道多少信息，取決于上司的工作風(fēng)格、所處的環(huán)境以及對(duì)下屬的信心。然而，上司需要的信息常常多于下屬主動(dòng)提供的信息。在有效處理給上司的信息流時(shí)，如果上司不喜歡聽(tīng)到壞消息，這項(xiàng)工作就會(huì)變得很困難。上司常常會(huì)在自己的行為中表現(xiàn)出他們只想聽(tīng)到好消息，他們甚至可能對(duì)那些從不向他們通報(bào)問(wèn)題的下級(jí)評(píng)價(jià)更高。然而，為了公司和所有人的利益，管理者既需要知道成功，也需要了解失敗。有一些下屬在面對(duì)只想聽(tīng)好消息的上司時(shí)，通過(guò)尋找間接途徑將必須通報(bào)的問(wèn)題傳遞給上司，比如通過(guò)公司的管理信息系統(tǒng)。另一些下屬則以純粹意外的壞消息形式，確保讓上司立刻得知潛在的或已出現(xiàn)的問(wèn)題。可靠與誠(chéng)實(shí) 幾乎沒(méi)有人會(huì)故意讓人覺(jué)得自己不可信賴，然而許多管理者一不小心就給人留下了這樣的印象，這是因?yàn)樗麄兪韬隽嘶虿淮_定上司優(yōu)先考慮的問(wèn)題是什么。讓上司信賴一個(gè)多次超過(guò)最后期限完成工作的下屬，也是非常困難的。正如一位總裁（在描述一位下屬時(shí)）所說(shuō)的那樣：“我寧愿他更穩(wěn)定可靠，哪怕他所取得的超乎尋常的成功少一點(diǎn)——至少我可以信賴他?！痹S多管理者也并非故意要欺騙上司，但是掩蓋事實(shí)真相、故意降低問(wèn)題的嚴(yán)重性很容易發(fā)生。由于不誠(chéng)實(shí)會(huì)破壞一個(gè)人的可信度，下屬的這一品質(zhì)可能是最令上司煩惱的。如果缺乏基本程度的信任，上司感到必須查看下屬的所有決定，這將導(dǎo)致授權(quán)變得很困難。充分利用上司的時(shí)間和資源不要讓上司的時(shí)間浪費(fèi)在小事情上，要有選擇地將上司擁有的資源用來(lái)完成最重要的目標(biāo)——包括你和上司的目標(biāo)，以及公司的目標(biāo)。這聽(tīng)起來(lái)似乎淺顯易懂，但是許多管理者會(huì)在一些相對(duì)不重要的事情上消耗上司太多時(shí)間。如一位副總裁花了很大力氣，讓其上司同樣也花了很大力氣，解雇了另一部門(mén)中一位愛(ài)管閑事的秘書(shū)。后來(lái)，當(dāng)這位副總裁需要處理更重大的問(wèn)題時(shí)，就碰到了麻煩——由于在一個(gè)相對(duì)不重要的事情上耗盡了資源，副總裁使自己和上司都很難達(dá)到更重要的目標(biāo)。花費(fèi)時(shí)間和精力去處理同上司的關(guān)系非常重要，而很多人還沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。它可以消除潛在的嚴(yán)重問(wèn)題，降低工作的復(fù)雜性。卓有成效的管理者都能認(rèn)識(shí)到，他們必須與所有人建立、妥善處理相互間的關(guān)系——當(dāng)然也包括上司。文章來(lái)自哈佛商業(yè)評(píng)論，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處！