有人說雇傭關系像婚姻，我覺得更像愛情，你見過結婚證三年到期，還要換本的嘛？
一段感情，有人走到最后，有人沒有。
走到最后讓人羨慕，走不到最后也不必傷懷，情感的意義不在于形式上的陪伴，而是在一起時的幸福和成長。
1 to 留 or not to 留
擁有低離職率和高留置率的好處不言自明，組織能保持核心業(yè)務團隊的穩(wěn)定性和業(yè)務與市場發(fā)展的持續(xù)性。相較離職率高的企業(yè)，能保留人才是公司更有效地控制了招聘成本、培訓成本，節(jié)省對員工能力素質評估和配置、績效評估和忠誠度保有上的精力。
同時，心理學家的研究發(fā)現，企業(yè)連續(xù)工作時間在 2-5 年的員工群體，其創(chuàng)新自我效能感和創(chuàng)新行為顯著高于其他工齡段的員工。
翰威特調查顯示，即便是最佳雇主中，也有近 60% 表示自己面臨人才短缺的問題，而所有公司人才最急缺的職能幾乎聚焦于三塊：銷售、研發(fā)、工程 / 設計。在知識經濟的時代，價值創(chuàng)造的流程逐漸扁平和縮短，員工工作交付更接近客戶，也就是說，所有員工都日益成為經濟效益的直接創(chuàng)造者。作為知識與技能的載體，人力資源的爭奪，是企業(yè)市場競爭的重點，人力資源的優(yōu)勢也是競爭中的勝券。
在這樣一個時代背景下，研究如何提高人才留置率(employee retention)對于企有著非常重要的意義。
留得是什么
留的是準時上下班嗎？
留的是嚴格的工作紀律嗎？
留的是整體劃一的節(jié)奏嗎？
有很多公司，明明是知識密集型企業(yè)，非要像操作工人一樣，員工守則里要求整齊劃一，要求紀律嚴明，要求嚴謹工間交談。
你的員工是利用大腦在給你掙錢，你覺得管得住他上班時間的行為就能提高公司盈利能力了？德魯克老爺子都說過了，知識型員工到底在努力思考還是在裝作很忙卻磨洋工你根本看不出來，所以你要他準點必須坐那必須干啥干啥有毛用？
如果你搞不清楚這個，即使留下來人，也起不到什么好的作用。因為你不知道留下的人的價值是什么，不知道如何提高他們的價值與貢獻，對不對？
其實想通也不難，他們的價值就是企業(yè)生存與發(fā)展的目標嘛。所以。我們想留下的是基于對組織的理解和認同下的——最直接的智力資源、敬業(yè)度、創(chuàng)新行為、組織公民行為，間接的高績效，最終的企業(yè)盈利能力和競爭優(yōu)勢?？偟脕碚f，留得還是回報。
基于這樣一個目的，我們就能很快地確定，我們留的不是人。一旦想明白這點，我們接下來的討論就會變得簡單。
一個搞科技研發(fā)朋友，問我將來公司員工帶著新點子離開去創(chuàng)業(yè)，那公司豈不是損失大了？
我說，企業(yè)大了總離不開回報兩個字，不要只著眼于去與留。
對于企業(yè)來說，能實現資本的投資回報率，不就已經很好？他要真的靠譜，你干嘛不拿公司的資金投給他，供應鏈、渠道為他所用？如果他沒有管理能力，等他搞不下去時，你作為股東再優(yōu)先平價受讓股權，買回來接著干唄~
2 為什么要離職
新員工進入一家公司，都會對這里的職業(yè)發(fā)展抱以積極的預期，這種期望就像新開始的一段感情(這只是為了大家形象理解，小紅老師可不是情感節(jié)目主持人)，雖然知道彼此都有缺點，但總是在開場前充滿美好的想象，哪怕生活總會流于柴米油鹽，也不妨開始的咖啡玫瑰。
這種彼此奔著美好預期，并暗下決心要自我約束忠貞于對方的狀態(tài)，就是心理契約(psychological contract), 也就是兩者間以彼此貢獻為基礎的默認關系(Rousseau, 1995)。所以接下來我就從心理契約的角度講講員工離職的心路歷程，這有助于我們理解如何保留他們。
心理契約分兩個類型，一邊是交易型，一邊是關系型，中間還有個中點。這就好比是臨時合同（以完成一定工作為期限）、正常合同（有固定期限）、長期合同（無固定期限）。
臨時合同，哦不，是交易型心理契約，是較短的時間框架和具體的義務。金錢資源是交換時的主要工具。
而關系型的契約，則以長期存在的關系和較為模糊的義務。而關系型的契約，取決于個人興趣，會默認一方會直接把對方的利益置于自己的利益之前。這種契約是長期的，交換的不僅是金錢，還包括情感，如忠誠度和從屬關系。
這兩種契約的差異就是，你到底跟我談錢還是談感情，談錢就是一錘子買賣，別怪我漫天要價。談感情就可以給你躉批，價格好商量，但是你也得照顧我的感情。
在招聘時，尤其是校招時，好多公司 PPT 做的很花哨，也拿出企業(yè)文化和價值觀說事，我們是一個非常有正義的企業(yè)，我們提倡公平，我們大膽用人，你就把它想象成什么樣呢……反正全中國數我們企業(yè)最好。
好么，一大幫學生被忽悠來了。
忽悠來就忽悠來吧，很多男女朋友不就是這樣忽悠來的嘛。
結果新員工就踏踏實實干活，干了一段時間發(fā)現，好像不是那么回事。公司薪酬沒兌現，晉升機會也沒有。
要知道，在心理契約的框架內，兩者的地位也不是對等的，一方是契約制定者，一方是接受者。作為接受者的員工，因為不能有效影響這段雇傭關系，這就造成他們缺乏對這段感情的控制感。一旦他們覺得違背了契約，就會產生強烈的虐待感和不公平感。
所以，如果契約關系中的雇主方出現如下情形，沒有滿足默認的義務時，就違背了他們之間的心理契約。
說好了要做我的經紀人，我在外面努力工作養(yǎng)家養(yǎng)公司，結果經紀人和老婆在家努力給我網購綠帽子的既視感。你說這契約還能履行嗎？
那些跳過槽的哥們，你們曾經有過被公司或組織(領導)拋棄和背叛的感覺沒有？
不止感情破裂
你知道，當心理契約被違背時，員工的感受并不單純是指出組織背叛承諾：喂，干嘛呢，說好了要做彼此的天使，留我二缺一算幾個意思？
員工更多的則是質疑公司是否滿足了自己的期待？這種期待源自員工過去的工作經歷、規(guī)范以及和其他員工比較(Motes & Zweig, 2009)。也就是說，員工進入一個非理性狀態(tài)：當年吃了上頓沒下頓，交不起社保發(fā)不起工資，我是當完保潔又當保安，做了銷售又做小蜜，現在剛融完 B 輪，你要踢老娘走，來來來，滯納金違約金青春損失補償金，新賬舊賬咱們算清楚！
你看看，員工不再跟你理論到底為什么違背契約，而是站在你的對立面開始審視你、質疑你，挖老賬，搞對峙。
心理契約的違背，會對員工是否繼續(xù)服務于該雇主的意圖以及工作滿意度產生負面影響，進而使員工產生離職的意愿，并試圖尋找外部的機會，一旦找到更合適的，就成為真正的離職行為。
心理學家發(fā)現，在心理契約被破壞以后，員工就會更加傾向于交易型(Robinson, 1994)，也就是剛才我們舉例說的臨時合同，不再重視工作中的社會情感，拉遠與雇主的心理距離，而使契約更具交易性，你給我多少錢，我就干多少活，少特么講情懷，免費睡老娘沒門。
心理契約被破懷之后，員工會依次表現出以下 5 種方式：
這個歷程可以從日常行為中觀察發(fā)現，之前兢兢業(yè)業(yè)甘之如飴的員工，最近老是抱怨“工資這么低，活這么多，怎么干！”或者“我的時間就只能干這么點工作，你要硬塞那么多活干嗎不招一個人？”那就說明他離交辭職信不遠了，之所以現在沒交，可能是等著年終獎可能是還在尋找更合適的機會。
當然，也并不是所有人都會選擇破壞或離開，也有人對雇主破壞心理契約的行為，選擇了忠誠或者忽視，接著在這個企業(yè)好好待著，這個跟個體的性格和對待工作與組織的看法也有關系。
離職也不止這么簡單
但是，僅僅這些就促進了員工離職嗎？當然不止這些因素了。
下表中左側是影響員工離職意愿和離職行為的因素分類，右側是具體的影響因素。后面 + 號的表示正相關，大家在高中數學課上應該講過這個，表示這個因素水平越高，離職傾向越高。- 號表示負相關，表示這個因素水平越高，離職傾向越低。
離職意愿與離職行為的影響因素
以下這些因素，每段文字不多，權當科普。
自我效能感(self-efficacy)
自我效能感是指人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的自信程度(注意是某項)，泛化的自我效能感就是自信。
當然你也會看到某些人在公開場合講話很害羞，但是談到他所研究的領域后，則會顯得非常自信，指點江山激昂文字。一旦退回到現實狀態(tài)，又會變得嬌羞不已，可見他們在專業(yè)領域的自我效能感還是蠻高的。心理學家發(fā)現，自我效能高的個體，往往表現出較低的離職意愿，這可能跟他們對自己在組織內部有更好的發(fā)展預期相關的。所以當我們招聘時，那些自信的人總能獲得更高的分數。
工作嵌入度(job embeddedness)、工作卷入(job involvement)、工作投入度(work engagement)、組織認同(organizational identification)、組織承諾(organizational commitment)
這幾個概念在心理學上是有很大區(qū)別的，但是他們之間有著一定的重疊與聯系。我們就合并同類項，大概意思就是員工對組織或工作角色認可、投入以及結合程度。這種越認可組織和工作，或越投入到工作中，離職傾向就越低。這種投入和認同的狀態(tài)，往往是個性決定的，并不能改變，所以我們要選在這些心理維度上高水平的人。他們表現出來的觀點有：
- 我生命中所有的目標都是與工作相關的。
- 工作應該被看作是生活的重心。
- 只有當人投入到工作中時，生命才是有價值的（保爾·柯察金的臺詞還記得嗎？）
- 我真的將公司遇到的問題看作是自己的問題。
- 我認為如今員工跳槽的頻率過于頻繁。
- 對我個人而言，這家公司具有很重要的個人意義。
工作滿意度(job satisfaction)
工作滿意度是員工從同他們的工作中感受到的愉悅程度，簡單理解：這份工作干的爽不爽。工作滿意度和離職之間存在 -.4 強相關關系。不過，他們之間的關系也受到外部勞動力市場的供需情況影響。
大五人格(Big Five Personality)
大五人格是個很有意思的話題，因為它把沉寂了很久的關于人格和其它心理狀態(tài)的研究，又炒火了，這一火就到現在。而且目前為止，它也是唯一受到心理學界廣泛認可的一種人格分類方式，注意，是唯一。你們知道的 MBTI 和 DISC，那都沒有獲得心理學界的廣泛認可，是的，你沒有看錯，你可以不信我，你可以去翻翻心理學專著或文獻（順帶手科普一下，省的你們走彎路）。
大五人格中的盡責心(conscientiousness)，帶表了謹慎細心、自律、公正、條理、盡職、成就、克制等人格特點。它和離職率也是呈相關關系的，也就是說，當員工的盡責心越高，離職傾向就越低。個體的盡責心水平通過量表可以得出，通過專業(yè)人士的系統觀察也可以得出。
受教育水平(education background)
這個大家也好理解。之前我在某公司對員工的素質考核中發(fā)現，員工受教育水平和領導觀察到的忠誠度呈負相關，也就是說，學歷高的那些人群，老板們普遍覺得忠誠度不高。
當然，教育水平與離職呈正相關，也是客觀存在的事實。教育程度高者因具有較高的期望和可能更好的工作選擇，而不愿留在同一家公司，這個與個體的高市場競爭力有關。所以你要想招個高學歷的，那就要承擔這個風險，但高學歷也未必都有較高的離職傾向，可以結合大五人格的盡責心來招聘。
工作自主性(work autonomy)
研究發(fā)現工作自主性（工作設計上的更多授權）可以導致內生的工作滿意度，從而降低員工的離職意向(Iverson,1999)。
薪酬(compensation)
薪酬是個老話題，說多少都還會有人接著問。
許多經濟學家研究發(fā)現，薪酬和離職意向之間存在非常顯著的負相關關系(Harald & Wages, 2006)，也就是說，薪酬水平越高則離職傾向越低。
不過在這里要糾正大家一點錯誤，很多人認為薪酬是員工離職的主要原因，但實際上，薪酬絕對值本身從來沒有進入真正離職原因的前兩位。
這本身與中國文化有關系。中國人更加傾向于長期導向，也就是關系型的心理契約，所以對比起西方如米國人，更能接受短期內的工資低于實際貢獻，所以離職本身，或多或少都有沖動色彩有關。主要是發(fā)現我努力了這么久，怎么還沒有回報？
以及，薪酬因其剛性而不會降低，所以薪酬的問題只會是調薪頻率和增幅大小的問題，可能會引起員工內部的不公平感，而如果組織在信息和程序上也都不甚公平，這個不公平感就會被無限放大。因此才有員工為了增幅比別人少了兩百塊錢而辭職，兩百塊錢真的對他來說算大數？他只是不蒸饅頭爭口氣而已。
晉升機會(promotion chances)
作為組織的激勵機制，晉升同樣也通過工作滿意度對離職意向有影響，Gaertner(1999)發(fā)現晉升機會通過員工組織承諾和工作滿意度間接影響員工離職意圖。確保員工有足夠的晉升機會是維系組織員工的重要策略之一。
在官本位的中國文化下，大家都在謀求職位的晉升來獲得薪水的增長，而管理職位是有限的，所以許多企業(yè)都面臨這樣一個難題，老的人還在任，新的人需要發(fā)展機會，蘿卜太多坑不夠用了怎么辦？
金字塔的組織結構注定了有更多的人難以實現職業(yè)上的發(fā)展。而更穩(wěn)定的人才結構應該是中間多兩端少的紡錘形，應該讓更多有能力的人晉升到合適的層級，所以許多公司在嘗試管理序列之外，建立專業(yè)技術、操作等職位序列，打通職業(yè)發(fā)展的通道，實現多序列的路徑，供員工實現職業(yè)發(fā)展。
工作常規(guī)化/重復性、工作過載
這個就不用解釋了，工作事務性、重復性高，或者工作超負荷，員工的離職傾向越高。最鮮活的示例就是富士康，高重復性的工作，超負荷運轉，誰干下去時間長了都煩得要死，沒有成長沒有樂趣，枯燥無味，離職是必須的，所以富士康購買了許多機器人來替代人的工作。
所以它給我們的啟示是，那些事務性工作盡量讓機器和系統來做，如果實現不了，你就心里意識到這個是個流動性高的職位及時做好備份或預案。
角色模糊/沖突(role ambiguity/ role conflict)
是指個體所體驗到的角色環(huán)境的不確定性, 如角色定勢之間的關系、其它人對角色的期望、滿足這種期望的步驟、角色的行為目標及對角色行為的評價等。常見的有，目標、規(guī)則、方法不清晰，權責不對稱，我不知道如何開展工作。
角色沖突指個體所體驗到的難以調和的同時來自于環(huán)境的不同期待。比如，我不清楚工作業(yè)績的標準，我發(fā)現公司和老板要求的不一樣，我經常陷入矛盾的要求中去，公司的規(guī)則和部門領導的指令是不一樣的，我不知道各項工作之間的關系。
角色模糊 / 沖突與離職存在正相關的關系，也就是說角色模糊 / 沖突水平越高，員工的離職傾向越高。這就需要組織開展科學的工作分析與設計，人崗匹配，合理安排工作目標，進行有效的組織溝通，明確職工的工作職責和工作關系，減少工作中的沖突，減少工作壓力的有效方法。
挑戰(zhàn)性壓力源/阻斷性壓力源(challenge stressor- hindrance stressor)
挑戰(zhàn)性壓力是指“個體認為對其職業(yè)生涯發(fā)展有利的工作壓力”，包括工作超負荷、時間壓力、工作職責和責任等；阻斷性壓力則是指“個體認為阻礙其職業(yè)生涯發(fā)展的工作壓力”，包括角色模糊、組織政治、工作不安全感。
阻斷性壓力與離職傾向呈顯著的正相關，面臨阻斷性壓力時，員工由于知覺到這些壓力會給自己帶來不好的后果，會阻礙自己完成工作以及職業(yè)發(fā)展，因而會產生消極情緒(例如，缺乏成就感和歸屬感等), 從而對工作和組織產生不滿，進而產生離職的念頭，表現出低的工作滿意度和高的離職傾向。
所以如果解決阻斷性壓力源的問題，其實還是一個組織的系統修復工作，如何讓辦公環(huán)境中減少組織政治、工作不安全感和角色模糊的現象。
人崗匹配(person-job fit)
人－崗匹配是指員工的個人屬性與其所從事崗位的屬性之間的一致性程度。它包括要求－能力匹配(demands–abilities fit)和需要－供給匹配(needs – supplies fit)兩種形式。
人－崗匹配度較高的員工能夠更好地完成崗位工作，工作壓力更小，也更可能得到上級認可與表揚，對自己完成工作的能力更加自信，由于需要－供給匹配，員工在本職位的穩(wěn)定性也會更高；相反，由于自身能力不能充分滿足崗位要求，人－崗匹配度較低的員工在工作中可能遇到更多的困難，更可能受到主管的批評和訓斥，并感受到更多的負面情緒（例如，壓力、焦慮），因此導致較低水平的自我效能感，產生離職傾向。
人 - 崗匹配是我們人員配置的理想目標，理解容易，操作困難。這點做得最好的要數美國，美國的勞工署(U.S. Department of Labor)對美國大大小小的職位進行了分類和職位分析、勝任模型的建立，還免費對外開放，這就是職位信息系統(Occupational Information Network, O*NET)，O*NET OnLine 。
O*NET 職位信息系統
他們幫助企業(yè)做了職位分析和素質模型梳理的工作，甚至把每個崗位的員工特征、知識需求、經驗要求、勞動力特征、職位要求、具體職業(yè)數據都放上面了。作為企業(yè)的 HR，只需要根據自己企業(yè)的實際情況，微調崗位職責與能力素質標準，就可以很快找到合適的候選人。而潛在求職者也可以通過這個系統較好地了解自己是否適合某些職位。這樣一個系統的工程……我也是真心羨慕美帝……為自己國家企業(yè)省了多少素質模型開發(fā)的錢啊……
我們國家……連高考的標準化都沒有搞定的一個國家，就不要談這個了。
當人崗匹配度較高時，對雙方都是經濟的，員工付出更少取得更高績效，公司也不用承擔過高的培訓成本與激勵成本。因為員工就在崗位上這樣干活，就已經很享受。這個應該叫順勢而為～
組織道德氛圍(organizational ethical climate)
又稱組織倫理氛圍，是組織在處理倫理問題上的特征，也是組織成員在什么是符合倫理的行為和應該如何處理倫理問題兩方面所形成的共同感知。大多數研究者認為，他們所定義的組織倫理氛圍不是用來測量組織道德水平的高低，而是對組織內部占主導地位的倫理思維模式的描述。
如果組織成員在其偏好的倫理氛圍和實際感知到的組織倫理氛圍之間取得匹配的話，那么他們對工作就有更高的滿意度，組織承諾水平也比較高，并傾向于繼續(xù)留在組織中。
團隊凝聚力(group cohesiveness)
團隊凝聚力是群體內成員為了共同追求組織目標與任務的實現，而緊密結合在一起的動態(tài)過程。
團隊凝聚力能夠在兩個方面提高員工在組織內的忠誠度與滿意度，一是高團隊凝聚力下，成員依賴性強、滲透性高，互幫互助，降低工作 - 家庭沖突，減少工作中的退縮行為。二是增強團隊內部溝通，個體得到更多支持和信任，使得壓力轉化為動力。在同樣的壓力與困難下，感知到的壓力更小，降低了離職的幾率。
人-團隊匹配(person- organization fit)
人與團隊匹配是指員工個人與其所在的工作團隊(包括同事和領導者)之間的適合性。
這是因為團隊中的許多角色要求團隊成員之間進行有效的人際互動,員工促進和發(fā)展高質量人際互動的能力不僅直接影響其對團隊的貢獻，而且會對團隊其他成員的績效產生積極的影響。
個人與團隊之間的匹配包含兩個方面，即價值觀方面的相容性匹配和勝任力上的互補性匹配。
如果團隊成員在價值觀、個性或目標的一致性越高，溝通越充分，則沖突越少，工作滿意度越高，離職意圖越低，工作效率越高。
領導 - 成員交換理論(leader-member exchange theory, LMX)
LMX 理論認為，領導者會區(qū)別對待下屬個體。那些承諾責任并愿意為組織投入更大努力的下屬，比起那些沒有展示出這些行為的下屬獲得更多來自領導的資源（例如，信息、信任和關注）獎勵。慢慢就會形成一個內圈和外圈，內圈的下屬就是領導的親信，外圈的……呃~
如果你和領導的交換水平更高，也就是說你如果是相對的內圈的親信，那么你離職的幾率就更低，這不是廢話嗎，當然是非親信離職率更高了。
如果領導對不同成員區(qū)別對待是因為這些成員在工作能力和工作表現上有高低之分, 這種差異化會被認為是合理的。相反, 如果領導以個人喜好對不同成員采取差別有序的管理方式, 這種關系差異化就會帶來不公平和沖突進而對成員和團隊帶來負面影響。
這給我們的啟發(fā)是，要做領導的親信??？……呃……給我們的啟發(fā)是，作為領導者，你盡量不要畫圈子區(qū)別對待，要不然，你的外圈下屬就沒法好好滴跟你干了！
服務型領導 (servant leadership)
又稱之為公仆型領導，Greenleaf(1977)認為領導產生于服務, 即領導者首先應該是一個仆人(servant)或服務者 (stewardship), 他應具有為別人服務的主動愿望,滿足他人的需求, 這樣才能取得其追隨者的信任, 形成對于追隨者的領導力。服務型領導者是 “那些能把他人的需求、愿望和利益放在自身利益之上的領導者, 是那些首要動機是服務他人而不是領導和控制他人的領導者”。
研究得到結果，服務型領導與下屬的情感性承諾以及員工工作滿意度正相關。間接通過這些心理因素降低離職幾率。
辱虐管理(abusive supervision)
又稱虐待式管理，是這樣一種領導行為：它是下屬感知到的管理者持續(xù)表現的言語或非言語形式的，但不包括肢體上接觸的敵意行為。目前，研究者已發(fā)現辱虐管理對員工有消極影響，包括增加離職意愿和降低工作績效。
這個不用解釋了吧，換自己身上想想~
組織公正(organizational justice)
組織公正指的是員工對工作環(huán)境中組織內部管理實務與相關決策的公正程度的感知，目前，學者一般將組織公正分為分配公正(distributive justice)、程序公正(procedure justice) 和互動公正 (interactional justice) 三類。三類中，中國人最能耐受的是分配公平，在集體主義文化下，人們更希望不破壞和諧。人們最為關注的是程序公平，程序公平是指組織用于做決策的方法是否公平。當人們認為決策過程不公開、不公正時，員工會降低對組織的承諾、減少組織公民行為，表現出高的離職傾向以及低績效行為。
這給我們的啟示是，要做管理活動中，在制訂政策時，多聽取員工的聲音，讓員工有更好的發(fā)聲渠道。
當然了，個人離職決策過程可以區(qū)分為主觀的理性決策過程與沖動性行為兩種。前者的離職決策，是經過對工作滿足、尋找新工作的效益和機會以及各種外在環(huán)境的可能情況進行理性評估后所做的決定。后者則是個人在一時的沖動下所做的離職決策。比如網上涌現出諸多的“世界那么大，我想去看看”，以及一言不合就裸辭的廣大 90 后們（此處是說你們的灑脫，并無歧視），隨著網絡宣傳的效應，各種逃離也是甚囂塵上。
但這跟我們上面表里面的結果也是對的上的，就是工齡越長，離職的意愿和離職行為也就越低，而頻繁離職的往往聚焦于職業(yè)探索期和磨合期的剛畢業(yè)年輕人，這種前期的認知偏差和后期的主動換行調試，也是無可厚非的。
3 如何留
員工為什么愿意留下來？
其實對于一個普通的雇傭關系，如果能做好上面提到的薪酬、發(fā)展機會、工作成就感、領導風格、組織氛圍、工作壓力等方面，員工不太會想著要離職的。
這其中有些是正向激勵的，讓員工工作滿意度更高，有些是需要降低不滿意度的，比如工作壓力。而對員工來說，最有意義的在哪呢？
那就是工作所給與的成長與成就感，這是最有效的內部激勵，而組織如果有太多流程上的阻礙使得工作效率低下，則會消耗員工的熱情直至倦怠。
Hay Group 的咨詢顧問 Mark Royal & Tom Agnew 合著的《The Energy of Engagement》。有中文譯本叫《別把你的好員工推開》，感覺出版人還挺雞賊的，如果照翻成《敬業(yè)的能量》，那還真賣不出去了。但是最后定的名字風格太像那些垃圾暢銷書了，特此聲明，本書不垃圾，三星推薦。
書中就提到，對績劣者的包容就是對績優(yōu)者積極性的打擊。
所以，其實我們應該更加關注工作本身的成就感實現員工的內在激勵。
邏輯理順，問題又來了，組織的資源有限，應該優(yōu)先留誰不留誰？
不能無差別的對所有員工都保留，我們得進行人才評價。把那些高績效和高潛力（或高能力與高敬業(yè)）的留下來，把那些雙差的都開掉。
某公司基于素質考評結果的銷售人員人才盤點圖
這是之前小紅老師利用某公司的績效考核數據，通過統計學的因子分析，確定的雙維度的評價模式，得到的人才盤點結果。
如果你公司的一象限的員工辭職率很高，那說明你確實遇到了嚴重的人才流失危機。二三象限要具體分析。而如果是四象限，如果你們人才評估的模式與流程沒有問題，那恭喜你，你們公司是一個有著高績效和人才活力的公司。
一個公司難免招聘失效，導致不符合價值觀且能力較低的進來了，但這都無所謂，誰在外面吃飯還沒遲到過地溝油和小強，關鍵是身體有排異的機制，會通過腹瀉，把吃進去的臟東西排出來。對公司也是一樣，我們要廣泛吸收優(yōu)秀與匹配的人才，但是對于吸收不好的，以及在履行合同期間因為諸如和領導處不來種種原因發(fā)現與崗位和組織不匹配的，該解除勞動合同也要解除。
基于以上的人才盤點的方法，是識別出組織當下的核心人才，然后在通過人力資源規(guī)劃來找到未來市場競爭所需要的人才，然后對目標人群進行定義和分析，知道如何吸引與留住他們。
當然從人力資源的角度來說，還是一個招募與配置，管理與激勵的過程。
從四個角度來分析，一是招聘合適的人，二是工作設計與人崗匹配，三是人力資源體系建設，四是領導力培養(yǎng)和組織建設。
招聘合適的人
還是要從人力資源規(guī)劃的角度來評估，我們到底是要穩(wěn)定的人，還是優(yōu)秀的人，這需要我們對組織所需要不同職能人員的畫像(mapping)。
雖然穩(wěn)定的人員未必不優(yōu)秀，但具體操作還要有側重，除非你的雇主品牌很高而職位又沒有 close 的時限。所以還是對優(yōu)秀和穩(wěn)定，設定優(yōu)先權重，招聘穩(wěn)定性好的人，其實沒有那么難。通過結構化面試（需要對面試官進行系統性培養(yǎng)）和心理測評技術，我們挑選那些自我效能水平高、大五人格盡責性高的個體，準確度應該很高的。
但穩(wěn)定是個相對狀態(tài)，穩(wěn)定性是暫時狀態(tài)，人是載體，隨著組織不同人力資源政策的干預（自變量），員工的心理狀態(tài)也會有波動和改變，所以最后可能穩(wěn)定的人也會被逼走。
所以接下來我們再看其他的影響因素。
做好工作設計與人崗匹配
說實話，這塊是人力資源管理的重中之重。組織內的所有人，都是人力資源服務客戶，但有兩個客戶是非常重要的，一個是老板，一個是員工。從員工層面說，你只有讓他得到他想要的，你才能通過他們得到你想要的努力與績效。
在這方面人力資源和員工目標是一致的，那如何做好工作設計？一是專業(yè)化，而是豐富度。
專業(yè)化的分工，是讓人們的工作更加細分而且更加有效率，不要讓一個人做太多角色模糊、邊界不明確的工作，以使得整個流程更加順暢，讓員工能從工作中獲得積極的反饋和適當的成就感。
豐富度的考量，是要把知識員工的智力因素用進來，許多人抱怨找個大學生干的工作高中生都能干，那只能怪一件事，企業(yè)沒有做好工作設計和人員的畫像，如果真的高中生都能做，你干嘛招聘本科生？所以現在我們許多人在做著應該用信息系統來做的工作，比如考勤比如訂單管理，這些常規(guī)性、事務性工作會讓一個人工作倦怠(burnout)，所以這樣的工作做得久了，大家都沒有激情。
我們應該做的，是最大化的發(fā)揮員工的職能工作的成效，而不是僅僅當成一個活動的機器。讓員工能從工作中學到知識、獲得成長，提高員工的自我效能感。
人崗匹配，是我們做好工作設計后，要根據員工個人的能力素質的情況，配置到合適的崗位，實現性格與能力和崗位的匹配，這樣采有可能讓員工在適合自己的工作崗位上，取得成績，而不是在不擅長的領域四處碰壁。
人力資源體系的建設
這塊說起來、看上去都很假大空，其實并不難，人力資源體系的建設只要做兩步：第一步是瞄準企業(yè)戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略性的人力資源管理體系，第二步是根據現有實際問題，做好結構性的完善。
戰(zhàn)略人力資源管理需要的是深入的業(yè)務視角。我們公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，我們的現狀是什么，我們如何達成戰(zhàn)略目標，作為人力資源我們需要在哪幾方面努力？以及我們人力資源管理的現狀如何，我們面臨大的難題是什么？我們的政策制訂是否符合公司的現狀和將來的市場競爭情況？我們現在為吸引和保留人才，應該采取領跑的薪酬策略，還是完善福利，還是制訂 ESOP 計劃？這些計劃能否吸引我們的目標人才群體？這些計劃能否激勵這個員工群體？
而結構性的完善，則是在戰(zhàn)略人力資源管理體系的指導下，更加專業(yè)地針對企業(yè)面臨的具體情況作出針對性的調整與完善。比如，我們應該強調薪酬的激勵，還是弱化薪酬的差異？我們要從招聘合適的人、做好工作設計與人崗匹配、領導力培養(yǎng)和組織建設幾方面，查漏補缺，看看哪塊的問題最嚴重，然后有針對性地進行完善。
在這里特別強調一句：我的文章里，列出的影響因素有很多，但是對于某家企業(yè)卻不盡相同，所以要結合公司戰(zhàn)略看看我們最核心的人員和最核心的工作是什么，然后再結合上面離職的影響因素來看看，我們哪塊做的不到位，才能系統性地提升組織的留置率。
在結構化完善中，我們談薪酬的老話題。對大多數人回想離職原因，首當其沖的是待遇問題。這是易得性直覺在作祟，我在如何評價《職人介紹所》關于 HR 的「不要避開漲薪和員工談關懷」？里寫到過。
大家都會覺得，薪酬體系的完善，需要通過精細化的績效考核，實現依照績效的薪酬給付，拉大不同績效的分的差距，就能實現對于優(yōu)秀者的激勵和對于后進者的鞭策。然而，如果我們多花一點心思學學心理學的研究成果，就能知道，實際上過于精細化的考核與薪酬兌現，并不適用于大部分的中國企業(yè)，Glazer(2002)從組織公平的角度發(fā)現，在個人主義文化下，資源根據功績分配，個體會感到更高的公平感，比如根據績效來決定工資增長的程度。但在集體主義文化下，資源被均等地分配，個體才會感到更高的公平感，因為這有利于和諧。你不用擔心這種和諧會有損于對績優(yōu)者的打擊，因為績優(yōu)者會有更高的機會通過晉升獲得報酬的增加，而中國正是這樣一個集體主義和長期導向的文化，績優(yōu)者可以接受短期內的不公平，只要有更多的發(fā)展機會。
當然了，工資高點對于員工并沒有太多的壞處，最直接的可以提高吸引力和留置率。但如果公司不能給員工提供更多的內在激勵，這些外部激勵并不能奏效，并不能帶來更高的員工績效，而且即便是老牌的世界 500 強企業(yè)，諸如施樂或通用的管理者(Pfeffer, 1998)，也會認為只關注用高薪，會發(fā)現第一這個策略是無效的，第二你浪費了很多金錢。
領導力培養(yǎng)和組織建設
下面這張圖是合益的領導力四環(huán)模型，其中最關鍵的邏輯是領導風格在 70% 的程度上影響了部門的組織氛圍，組織氛圍又 30% 的影響了員工的組織公民行為(Organizational Citizenship Behavior, OCB)，而組織公民行為被認為是對組織績效有很大影響作用的因素，而且組織公民行為本身也被認為是績效的子維度周邊績效。
兵熊熊一個，將熊熊一窩，這句話大家不可能沒聽過，雖然領導力這個詞被諸多的培訓機構以及叫爛了，前些年跟領導力相關的培訓也不知道市場上冒出多少種，但我們對于它的重要性的認識還是比較統一的。
HayGroup 領導力四環(huán)模型
所以，應該讓管理人員認識與掌握多種領導風格，在具體情境中靈活運用，二是在自身的管理中要推動程序公平的實施，這樣才能促進員工更多的留任傾向。
以及，管理者關注與在組織內部建立積極的組織文化，讓員工感受到更多的人文關懷，維護與建設好心理契約關系。
綜上，其實留人不用刻意去留，要有筑巢引鳳的概念，吸引他們留下來，這家要我們關注員工的內在需求，要讓員工獲得內部的激勵，在這里更有成就感，更能獲得成長，畢竟老祖宗告訴我們，堵不如疏，對吧？
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2017-02-08 
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