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又到年底了，又到制定明年培訓計劃時，是不是又要把去年的表拿出來改一下？是不是又想下發(fā)調(diào)研問卷？是不是想做出一些新的變化？培訓計劃不是課程計劃，不是發(fā)張調(diào)研問卷，把大家想上的課收集起來，做成一張課程表；培訓計劃也不僅僅是開課時間的計劃，更是如何幫助業(yè)務解決問題的計劃；培訓計劃不僅僅是學什么怎么學的計劃，更需要有推動培訓內(nèi)容落地的計劃。

搜根網(wǎng)整理本文從復盤2016年培訓情況到整個團隊的能力提升計劃，收集和制作了10張表，希望能夠給培訓同仁們帶來幫助。

2016年培訓復盤表

這張表的重要不亞于其他任何一張表，制定計劃一定是繼往開來，要對今年的培訓工作情況進行深入地復盤，找到經(jīng)驗教訓，以提升2017年培訓質(zhì)量。

首先對標項目包括：培訓計劃完成情況、重點項目完成情況、知識資源與成果積累、高管與業(yè)務參與度、高管與業(yè)務認可度、培訓費用和團隊成員成長。

（1）培訓計劃完成情況是從整體上進行復盤，判斷完成度如何？完成好和不好的標準是什么？什么原因造成的？

（2）從二八原理來看，不只是看中整體完成度達成什么程度，更要看重重點項目的完成度。培訓經(jīng)理一定要清楚每年的亮點工程是什么？哪些項目要花自己更多時間經(jīng)歷，所以復盤時要重點關注重點項目。

（3）知識資源和積累，主要是從內(nèi)部課程開發(fā)、案例庫建設、內(nèi)訓師培養(yǎng)和其他有形資料的積累。培訓經(jīng)理的一個重要職責是知識資源的構建，巧婦難為無米之炊，每年要將此作為重點工作。所以在復盤時也作為重點對標項。

（4）高管和業(yè)務部門是我們的客戶和用戶，他們的參與度和認可度直接決定了我們培訓的發(fā)揮空間和影響力。沒有他們的參與和認可，培訓很難開展且產(chǎn)生價值。在復盤時，要從高管出席次數(shù)、講話提及量、開會關注度、預算審批速度等維度來判斷其參與度和認可度；也要看業(yè)務部門參加培訓的積極性、對于培訓的評價、后期行動轉化度等方面判斷業(yè)務部門的參與度和認可度。

（5）培訓費用花得多還是少，都有問題，所以也要復盤下，當然花得多可能比花得少要好，至少代表我們還是申請得來預算，同時代表了領導的重視。

（6）團隊成長一直培訓部門容易忽視的部分，只關注別人的成長而顧不上自己的成長，這會導致培訓跟不上內(nèi)部和外部的節(jié)奏。所以要復盤團隊成長的如何。

其次，要從以上對標中找到亮點和不足，挖掘其背后的原因，在關聯(lián)業(yè)務度、贏得支持度、學習匹配度、激發(fā)參與度、推動實踐度和學員感知度來看到底是哪些方面做到位了，哪些方面還存在短板，以尋找可以提升的空間。

最后，要基于2016年的復盤確定2017年的具體改進點。

基于戰(zhàn)略地圖的學習需求分解表

大家都說培訓要支撐戰(zhàn)略，然而我們在制定明年培訓計劃時，有沒有考慮到公司明年的戰(zhàn)略。平衡計分卡是很好的戰(zhàn)略分解模型，同時可以據(jù)此分解出相關崗位的學習需求。

整體思路是：

（1）第一列：首先明確企業(yè)的財務指標：銷售收入、銷售利潤等。

（2）第二列：財務指標分解到具體的渠道、客戶群體，以及為他們提供什么樣的產(chǎn)品和購買體驗。

（3）第三列：為了給我們的客戶提供良好的購買體驗，哪些部門的哪些崗位需要在工作任務上做出哪些調(diào)整；比如營銷部門的營銷策略、銷售人員的銷售行為、產(chǎn)品研發(fā)部門在設計上有哪些側重。公司的戰(zhàn)略指標一定要分解形成各部門各崗位為此應該采取哪些新的工作任務或者優(yōu)化哪些工作行為。

（4）第四列：這些崗位在新的工作任務或工作要求上的挑戰(zhàn)，就需要學習一些新的知識或技能，也就是學習需求。

2017年公司戰(zhàn)略到學習需求表

基于表2的分解，需要從公司多個戰(zhàn)略重點舉措分解至各相關部門，形成各相關部門的工作要求，而這些工作要求就會形成具體的培訓（學習）需求。所以經(jīng)過層層分解，應該最后形成一張對應到各部門的戰(zhàn)略級學習需求表。

當然，僅憑培訓部門一個部門估計無法分解出這張表，所以應該去訪談相關部門，如有機會參加戰(zhàn)略級會議，贏得中高管對這張表的支持。因為這張表中的學習需求是我們想要的，而如何將公司戰(zhàn)略進行分解，是高管們想要的。

關鍵崗位學習需求挖掘表

表2和3是從戰(zhàn)略找到面向未來的學習需求，這張表是基于當前業(yè)務運營實際，挖掘出每一個關鍵崗位具體的學習需求。需要經(jīng)過大量的調(diào)研訪談才能完成。

第一列，主要是該崗位的工作任務，即其當前日常工作中需要完成哪些任務。

第二列，在完成這些工作任務時遇到的問題挑戰(zhàn)有哪些？或者是績效有問題的地方在哪里。

第三列，什么原因造成了這些差距。原因有外部環(huán)境的問題、組織的問題或者是意愿的問題，并不是所有問題都是培訓可以解決的。

第四列，為了解決這些問題挑戰(zhàn)，可能需要學習哪些具體的內(nèi)容。

最后一行，學了這些內(nèi)容后，與其工作業(yè)績有哪些關聯(lián)。

培訓需求整體調(diào)研表

表2、3、4都需要經(jīng)過調(diào)研完成，而不是閉門造車紙上談兵。尤其是表4需要深入到公司的各部門去挖掘各崗位的具體培訓需求。而挖掘這些需求有訪談、焦點小組、問卷、工作觀察、流程穿越、對標、二手資料研究等多種方法。需要針對性的結合使用，我們建議多采取一對一訪談的方式。

 整體培訓計劃表

在前期調(diào)研基礎上，要制定整體培訓計劃表。

（1）建議以項目制實施培訓計劃；

（2）一個項目的培訓對象盡量是同一崗位且起點技能相差不大的學員。

（3）學習目標要與業(yè)務收益關聯(lián)，同時要制定每個項目最后能夠產(chǎn)生的有形成果（課程、講師、案例、業(yè)務流程手冊等）。

（4）學習內(nèi)容是基于前期調(diào)研的結果，而學習形式要混合式多元化，不僅僅是面授。

（5）不僅要考慮學什么、怎么學，一定要在計劃中考慮如何推動落地。

培訓資源規(guī)劃表

基于整體的培訓計劃要提前規(guī)劃所需的培訓資源，包括課程、講師、案例、標桿企業(yè)、外部顧問和線上平臺等。尤其是需要提前規(guī)劃內(nèi)部課程和內(nèi)訓師培養(yǎng)項目，從我們多年經(jīng)驗來看，內(nèi)部課程和講師更容易落地。而內(nèi)訓師培養(yǎng)絕對不是請人來上課程開發(fā)或TTT課程這么簡單。

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Sponsors獲取表

“No Sponsor，no result ！” 贏得高管支持是培訓管理者的關鍵任務，記住是贏得而不是想當然認為高管就該重視培訓。在任何一學習項目中，最為關鍵的是學員的上級，畢竟我們是為他們培養(yǎng)人才，幫助其部門提升績效。同時，還要在學員中尋找支持者，尤其是那些績優(yōu)者和積極發(fā)言者。還要提醒的是，如果是獨立的培訓部門，還需要和HR部門、財務部門搞好關系，有些伙伴在企業(yè)內(nèi)部與HR部門都搞不好關系，那在人才發(fā)展項目推進過程中會舉步維艱。除此之外，其他與學習項目相關的業(yè)務或職能部門也不容小覷，比如戰(zhàn)略部、營銷部、運營部、監(jiān)察部等。必要時，甚至要“面子給你、里子給我”。在功勞簿上，寫下這些部門的功勞，讓他們展現(xiàn)在項目中的影響力。

很多培訓管理者缺乏在這方面的投入，在學習項目發(fā)布通知時，才展示給這些利益相關者，這是非常危險的做法，很容易陷入“孤島”。所以現(xiàn)在就應該去贏得利益相關者的支持，通常可采取的做法是拜訪、深挖痛點、展示方案、呈現(xiàn)利益、私交等。

營銷規(guī)劃表

在信息爆炸時代，“酒香也怕巷子深！”，對于培訓人來說，需要不斷營銷價值，一是不斷點燃更多人行動起來；二是不斷塑造學習文化，傳播最佳實踐；三是打造內(nèi)外部影響力。

首先，要有品牌意識，為每個項目取一個好聽的名字；其次確定每一個品牌的目標定位和學員價值，過往有哪些案例或數(shù)據(jù)可以論證這些收益；然后確定具體的營銷渠道和周期。

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團隊（個人）成長表

如文章開頭所說，幫助他人成長的人首先自己得不斷成長，不僅僅要考慮其他學員的培養(yǎng)計劃，更要考慮自己團隊的成長計劃。

在《培訓進化論：從培訓專家到學習設計師》一書里，列出了培訓人的RTC模型，包括開展培訓工作所需要掌握的資源(Resource)、需要掌握的學習技術(Technology)和個人能力(Capability)。

不管是培訓團隊還是培訓經(jīng)理個人都應該不斷夯實自己在這3個方面的基礎，在制定明年培訓計劃時，考慮通過哪些方式促進整個團隊（自己）成長。

 作者：張立志   來源：培訓每日談

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培訓需求分析與計劃制定：http://www.shlinyue.com/gkk-23318.html

培訓年度需求分析與體系建設研討會：http://www.shlinyue.com/gkk-23020.html

蝶式蛻變--打造優(yōu)秀內(nèi)部培訓師：http://www.shlinyue.com/gkk-23037.html