班組長團隊建設(shè)能力—員工樂業(yè)在班組
發(fā)布日期：2015-09-29瀏覽：6485
在現(xiàn)代社會，人一生中精力最充沛，奉獻度最高的幾十年，都是在工作崗位度過的。班組既是員工付出勞動，獲取物質(zhì)收入的場所，也是員工最重要的社交場所，是員工融入群體的主要路徑。人是群體性動物，人人都向往一個精神歸宿，在那里能夠得到認可，得到關(guān)懷、得到尊重，在那里心理壓力可以舒緩，心靈感到輕松愉悅。班組長的職業(yè)使命之一，就是員工“樂業(yè)”在班組
讓“員工樂業(yè)”，不能靠簡單的說教，而是要把握人性的規(guī)律，從人性出發(fā)，設(shè)計適宜的管理機制。下面是管理學(xué)發(fā)展史上一個著名事件：
霍桑試驗
1924年，美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。
實驗研究共分四階段：
一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。
當時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點，認為疲勞和單調(diào)感會讓工人生產(chǎn)效率降低，于是當時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”。可是經(jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行。
二、福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。
后經(jīng)進一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：
1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。
2、成員間良好的相互關(guān)系。
三、訪談實驗。
研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題做出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就訪談提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。
四、群體實驗。
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔心產(chǎn)量提高，管理當局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。
霍桑試驗的結(jié)論主要有：
1、工人是社會人，除了物質(zhì)需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學(xué)管理學(xué)派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法
2、企業(yè)中存在非正式的組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向、形成共同的行為準則和慣例，非正式組織獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式尊重相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響
3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。
霍桑實驗是管理史上具有劃時代意義的事件，它推翻了從泰勒以來把人看成經(jīng)濟人的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個新領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為?；羯嶒炇谷穗H關(guān)系的研究逐步聞名于世，使其成為行為科學(xué)的先驅(qū)，管理學(xué)從此進入了行為科學(xué)的新時代。
對照90年以前的管理學(xué)試驗，我們可以領(lǐng)悟到，除了提高物質(zhì)收入外，還可以通過提高員工對管理因素、心理因素的滿足度來提高其工作效率。那么，除了物質(zhì)收入外，班組管理中還有哪些因素影響員工的心理感受呢？
第一是公平，包括工作量的公平、工作崗位的公平和績效評價的公平。工作中有不公平感肯定會導(dǎo)致員工的不滿。
第二是工作決策的參與，員工視參與決策為對自身利益的保護和尊重，參與度越高，歸屬感就越強，敬業(yè)度就越高。
第三是勞動付出的認可和贊許，如果員工能夠感覺到自身是班組中不可或缺的骨干，他們的滿足度就好，就能夠通過更大的貢獻來獲得個人成就感。
第四是班組內(nèi)的人際關(guān)系，和諧的氛圍會讓人輕松愉快，相互幫助會讓員工對班組團隊心存感激，從而提高其工作熱情。
因此，要想讓員工“樂業(yè)”，就是從這四個方面入手，讓班組成為員工的精神皈依之所。
一、強化績效力，用公平度引導(dǎo)員工的敬業(yè)度
班組績效管理是一把“雙刃劍”，用得好，能夠最大限度地激發(fā)員工的激情，挖掘員工的潛力，提高工作的效率，反之，則會挫傷員工，影響團隊的團結(jié)，反而降低了團隊的工作效率，實為班組管理之“重器”。
班組績效管理負效的主要原因在于員工認為評價結(jié)果的不公平，怎么才能公平呢？
個體追求的最大公平其實是個人利益的最大化，個體的絕對公平就會導(dǎo)致群體的絕對不公平，因此，在績效管理中，只有相對的公平，關(guān)鍵在于“公平度”，即誰來設(shè)計，如何設(shè)計，誰來認可。因為績效管理涉及到了全體成員的個人利益，所以，最好讓員工成為績效管理設(shè)計的主體，班組長掌控過程的合理和管理導(dǎo)向即可。
績效評價全過程體現(xiàn)了公正、公平、公開、透明的原則
公正是指制度的公正：績效管理的相關(guān)條款要綜合考慮所有員工的工作貢獻，除了生產(chǎn)運營指標外，還需要包括班組建設(shè)，人文關(guān)懷等相關(guān)內(nèi)容，考核內(nèi)容一定要通過開放式的討論后確定，員工參與制定考核內(nèi)容的過程，本身就是建立制度公正的過程。
公平指心態(tài)的公平：心態(tài)的公平是針對員工而言的，只有員工的利益訴求得到尊重和保護，并經(jīng)過全員的利益平衡，公平感才能建立。
公開指過程要公開：員工實現(xiàn)績效，完成工作的結(jié)果，要公開化，讓全體員工了解自己的業(yè)績，了解他人的成就，從而對自己的績效客觀定位，并進一步促進比、學(xué)、趕、幫、超的班組文化。
透明是指全過程要透明：即制度的透明；績效統(tǒng)計的透明；結(jié)果的透明；認知的透明。將績效管理的全過程都公示出來，才讓員工在一個周期中準確了解自己的貢獻和不足，同時在團隊中找到自己的準確定位，最后呈現(xiàn)全體員工對績效管理認知上的一致，才能真正建立對績效評價的認可。
績效評價是大家集體意志的共同體現(xiàn)，體現(xiàn)了全體成員的個體訴求，保證了員工對班組管理的信賴度，提高了對工作的滿足感，奠定了“精神家園”建設(shè)的基礎(chǔ)。
二、擴大參與面，用民主管理培育員工“主人翁”意識
民主管理，就是通過管理機制的保障，讓員工成為班組管理的主體，從而改變員工的管理角色，變被動為主動，變消極為積極。
班組民主管理除了定期舉行、全員參加的班組民主管理會外，還可以有其他的形式，如：員工輪流擔任班組民主管理員、班組獻計獻策會等。這些形式作為班組民主管理會的補充，各班組可根據(jù)具體情況加以選擇。
班組民主管理是塑造和諧氛圍，培育班組優(yōu)秀文化，建設(shè)“精神家園”的第一步。實行班組民主管理，主要在三個方面（班組績效評價、班組工作管理和班組財務(wù)收支），讓員工行使三個權(quán)利（即參與權(quán)、話語權(quán)、決策權(quán)）。只有讓員工在班組中能夠“當家作主”，才會有“主人翁”的意識和“主人翁”的行為。
三、活用人本驅(qū)動，用精神收入激活員工潛能
員工對成就感的渴望是與生俱來的，組織行為學(xué)的研究表明“最有效的激勵來自于每個人的內(nèi)心”。每位員工都希望工作富有意義、自己能夠承擔更多的責任，能力得以施展、并且得到別人的認可和稱贊。因此，班組長的一個重要工作就是提供一個讓員工施展能力的舞臺，并對他們的貢獻及時給予嘉許，為此要從三個方面入手：
1. 授權(quán)——給員工充分信任和獨立空間：
給下屬最大的業(yè)務(wù)權(quán)限，把主動權(quán)交給下屬，讓他們擔任起業(yè)務(wù)重任；相信員工，鼓勵員工創(chuàng)造性工作，鼓勵在本職工作上的鉆研與改善。要知道，只有下屬業(yè)務(wù)素質(zhì)提高了，班組長才更有可能把自己從繁瑣的事務(wù)中解脫出來，從事管理工作。
崗位就是認可，責任就是價值，只有授以員工崗位責任，才能讓員工在崗位上獲得成就感。
2. 肯定——自信的員工最具活力
自信是獲得成就感的基礎(chǔ)，我們不能奢望一個整天唉聲嘆氣、縮頭縮腦的員工會有成就感。要讓員工建立一種“國華人”的自信，樹立一種“我是企業(yè)重要的、不可分割的一部分”的思想。班組長要經(jīng)常給下屬一種鼓勵：你能行，你能做得很好。
員工的自信來自于班組對他的認可，班組長要將自身的工作壓力轉(zhuǎn)化為員工工作的動力，將完成工作目標的過程當作員工不斷提高，不斷自我超越的過程。讓員工發(fā)揮潛能，渴望挑戰(zhàn)，在實現(xiàn)工作目標的同時，實現(xiàn)個人的工作價值。
3. 挑戰(zhàn)——員工自我實現(xiàn)的機會
班組長要適時給下屬一些具有挑戰(zhàn)性的工作，讓員工有一種通過努力后成功的喜悅和成就感。
給予員工挑戰(zhàn)自我，發(fā)揮特長的工作機會，既是對員工能力的肯定，又能激發(fā)員工繼續(xù)努力、積極向上的工作熱情。
在挑戰(zhàn)中要允許員工失敗，鼓勵和幫助員工在失敗中學(xué)習(xí)成長，引導(dǎo)員工參與班組管理創(chuàng)新和技術(shù)革新，讓員工體會到?jīng)Q策者的成就和喜悅。
四、打造文化力，為班組成員凝體塑魂
班組文化是班組成員在長期的共同工作中，形成的群體共性價值觀。應(yīng)該說，無論好壞，每一個班組都有自己的文化，我們經(jīng)常說的班組文化建設(shè)，是指符合企業(yè)價值導(dǎo)向，能夠提高班組向心力和戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀文化的建設(shè)工程。
“消滅一個民族最好的辦法就是徹底消滅它的文化”，反之，員工以班組為“精神家園”的最終標志，就是文化的認同。讓員工認同班組的主流價值觀，讓班組價值觀包容個人價值導(dǎo)向。
1. 用文化符號，提煉和倡導(dǎo)優(yōu)秀文化
班組文化不能只停留在意識中，應(yīng)該有一個符號載體，象軍隊有軍旗，軍歌、家族有族徽、家法等，班組文化建設(shè)也需要有體現(xiàn)鮮明個性的承載方式。
班組文化符號是團隊個性化的產(chǎn)物，它來自于大家的共同總結(jié)，形成一致性的理解，切忌上綱上線，識其文而不知其意?；蛘邽樾问剿?，做八股文章。
2. 讓制度成為優(yōu)秀文化的投影
在社會領(lǐng)域，法律是公民的及格線，只要不違法，你可以隨意行事，所以要用文化來培育優(yōu)秀的公民。而在企業(yè)中，因企業(yè)是一個利益體，所以企業(yè)制度所管轄的范圍要大得多，并以此來獲得最佳的經(jīng)濟效益。員工只有遵循制度的要求才能獲得物質(zhì)收入，所以，企業(yè)制度才是事實上的文化投影，并對員工的行為產(chǎn)生最大的規(guī)范作用。
美國IBM的核心價值觀是“精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個人”，其創(chuàng)始人湯姆。沃森規(guī)定，公司員工必須“穿黑色正裝和白色襯衫”，這是這個時代美國的中產(chǎn)階級的典型裝束，IBM的這個要求就體現(xiàn)了“高品質(zhì)客戶服務(wù)”這條核心價值觀。隨著時間的流逝，IBM的客戶基本改變了他們在工作時間的著裝，而且很少有技術(shù)型的買家在公司出現(xiàn)時會身穿白襯衫和黑色套裝。這個時候，IBM“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”核心價值觀沒有過時，可是穿正裝的制度規(guī)定卻與社會環(huán)境格格不入了。
班組文化建設(shè)，不是拿出一個時髦的文本，而是用優(yōu)秀的文化審視現(xiàn)行的班組制度，讓文化的內(nèi)在塑造和制度的外在引導(dǎo)產(chǎn)生合力，讓員工在文化上認同，在制度上形成心理契約。
3. 開展班組集體活動，培育共同的價值觀
班組員工在工作狀態(tài)下各司其職，很少有機會聚在一起；而且在工作中有配合，也有利益沖突，不易形成彼此認同。因此，有必要開展豐富的班組活動，“一致對外”，化解內(nèi)部矛盾，增強團隊凝聚力。
經(jīng)營是企業(yè)的生命，文化是企業(yè)的靈魂。班組文化建設(shè)不是口號，不是插花，而是根植于心、感悟于行。濃郁的文化氛圍可以熏陶人、改造人、激勵人，這是推進班組文化建設(shè)的意義所在 。
4．倡導(dǎo)互幫互助，培育愛心文化
隨著中國的獨生子女走向工作崗位，成為職場的骨干力量，他們的生活負擔也就成為了班組長必須考慮的問題。他們沒有兄弟姐妹，親戚、同學(xué)也可能遠隔萬里，他們在生活中如果遇到問題，班組的兄弟們就成了他們的靠山：
中國處于一個快速變革期，快節(jié)奏的生活、高壓力的工作使員工總是處于動蕩之中，人們逐步變得敏感、焦躁。如果班組能夠給員工提供安定、和諧和寧靜，員工就會在這里找到心靈的幸福，將班組視為他們的精神家園。
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