向管理轉(zhuǎn)型：從技術(shù)走向管理
發(fā)布日期：2015-08-06瀏覽：3230
古人云：學(xué)而優(yōu)則仕，在當(dāng)今社會，則是技而優(yōu)則管或?qū)６鴥?yōu)則管。然而很多優(yōu)秀的工程師成為基層主管之后，卻面臨諸多困惑。對技術(shù)性工作始終有割舍不下的情結(jié)；對管理工作陌生，甚至在管理中無從下手；對于整理日常事務(wù)性工作不感興趣，工作忙亂，每天總有做不完的事情；對下屬總是不放心，總想事事親力親為，生怕出一點差錯；對同事無法坦誠相待；對上級忐忑不安，時刻畢恭畢敬，誠惶誠恐，怕領(lǐng)導(dǎo)對自己不滿意等。
總之，要想完成從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)型，不僅僅需要能力上的進步，更需要換位思考以達到思想上的提升。面臨角色定位、思維模式、工作方法及技能的一系列轉(zhuǎn)變和提升。
技術(shù)和管理需要不同的思維方式，不同的解決問題的思路和方法。管理者在管理中要面對更多的不確定性。在管理員工和管理決策上信息相對缺乏，需要在各種資源、目標(biāo)和現(xiàn)實條件之間做出平衡，更要以大局的視角來考慮和解決問題。
技術(shù)骨干由于在本專業(yè)領(lǐng)域工作表現(xiàn)突出，對自身能力比較自信，所以要想讓他們公開承認自己在管理上的欠缺是一件很難為情的事情，這種欠缺可以分為心態(tài)和技能兩種。
心理學(xué)上講，如果一個人因為過去的實踐經(jīng)驗得到提升，那么這種經(jīng)驗在未來的工作中會趨向于進一步強化，這是許多技術(shù)骨干沿襲原來崗位的工作習(xí)慣和溝通方式，不肯做出改變的根本原因。
新上任的技術(shù)型管理者需要告訴大家自己未來的管理目標(biāo)，公司也會對管理者提出管理方面的新要求，這就促進了技術(shù)型管理者對自身角色進行調(diào)整。
我們經(jīng)常關(guān)注成功的管理者是如何行事、如何管理的，但往往忽略了他們的思考過程。管理者在管理的過程中是不會展現(xiàn)出他們的思維方式的，因此，要想從技術(shù)骨干變成一名優(yōu)秀的技術(shù)型管理者就必須先轉(zhuǎn)變自己的思維模式。
一名技術(shù)骨干特點是：自己做事和做自己的事，他所追求的尺度就是公平，所帶來的成就感也是個人方面的。技術(shù)型管理者的特點是：不僅僅自己會做事，同時還要讓別人會做事，他所追求的尺度是效果第一，所帶來的成就感也不再是個人方面的，而是一個團體的。所以，從技術(shù)骨干向管理人才轉(zhuǎn)型所扮演的角色也要隨之而改變。
許多技術(shù)骨干剛開始進入職業(yè)生涯時，沒有想過自己有一天也會涉足管理，然而他們發(fā)現(xiàn)，自己的管理職責(zé)卻在逐步增多。工作中關(guān)鍵的、日益增加的部分是管理他人。
要想從一名技術(shù)型骨干轉(zhuǎn)變成一位優(yōu)秀的技術(shù)性管理者，首先要做的是克服專業(yè)技術(shù)人員固有的思維方式和工作習(xí)慣，也就是先解決最基本的問題---明確自己的角色定位。只有認清自己的角色定位，才能明確地知道自己該干什么和怎么干。
1、技術(shù)骨干與管理者的特質(zhì)區(qū)別
技術(shù)骨干更多的是關(guān)心“事”，關(guān)注是否順利完成；而管理者更關(guān)注是否充分挖掘了每個員工的最大價值，團隊成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力。
技術(shù)骨干堅持非黑即白的是非觀，由于長期從事技術(shù)活動，更相信經(jīng)過反復(fù)驗證的事情，是非權(quán)責(zé)分明；管理者則認為在管理中沒有絕對的正確或錯誤，只要不違背一些特定的原則就行，所以他們在觀念上也就沒有非黑即白，而是因人而異，具體問題具體分析。
技術(shù)骨干做事只對事不對人，無論對客戶還是上司，就事論事，不會變通，更不會因人而異；管理者則堅持對事也對人，常常根據(jù)具體情況做出相應(yīng)的反應(yīng)。
技術(shù)骨干更多的是享受過程的樂趣，對于結(jié)構(gòu)并不過分重視，只管耕耘；管理者則更強調(diào)工作的結(jié)果和價值所在。
技術(shù)骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件事；管理者則是“算乘法”，所有關(guān)鍵要素齊頭并進，其中任何一個要素都要求配合完成。
2、做好角色的轉(zhuǎn)換
從客觀的技術(shù)領(lǐng)域進入以主觀為主的管理領(lǐng)域，技術(shù)骨干發(fā)現(xiàn)這種角色轉(zhuǎn)換要比預(yù)想的更具挑戰(zhàn)性。
許多技術(shù)骨干對管理者持一種否定或者觀望的態(tài)度。在他們的眼里，管理者似乎是猶豫不決，又沒有精湛的技術(shù)，還常常自以為是的人。技術(shù)骨干相信會找到并解決管理過程中存在的種種問題，技術(shù)骨干提拔到管理崗位后，將要面臨許多他們不熟悉的問題。
技術(shù)骨干剛被提拔為管理者時，不要立刻著手改變自己所在公司的現(xiàn)狀。在這之前，要給自己留出了解情況的時間。任何角色的轉(zhuǎn)換都是一個痛苦而又復(fù)雜的過程。管理也像其他任何一種專業(yè)一樣，需要專門的知識和才能。
當(dāng)你作為一名管理者開始上任時，會發(fā)現(xiàn)你的時間不再屬于自己，而要花大部分時間與員工溝通交流并指導(dǎo)他們的工作。管理者構(gòu)成了公司的信息網(wǎng)絡(luò)，各種各樣的數(shù)據(jù)通過這個網(wǎng)絡(luò)流動。在你扮演管理者這個新角色時，你應(yīng)該學(xué)會如何包裝自己的工作，如何過濾社交信息和無關(guān)的信息，如何辨別哪些是需要及時處理的，哪些又是可以緩一緩或者交代員工來完成的。
要學(xué)會關(guān)心員工在工作內(nèi)和工作外的興趣、目標(biāo)以及他們對所承擔(dān)的工作的看法。要當(dāng)好一名優(yōu)秀管理者，開展個人溝通就是新任管理者的責(zé)任。你要鼓勵團隊成員之間的交流。千萬別讓自己成為所有團隊內(nèi)部交流的必經(jīng)渠道，那樣的話，你會忙得焦頭爛額。
作為管理者，必須設(shè)法不時地獎勵下屬，可以安排一些社交活動來使下屬放松一下，例如，舉辦晚會。當(dāng)?shù)竭_某一個重要里程碑時，要舉行一次時間較長的午餐會，釋放一下團隊的緊張情緒。這種活動不僅對你的團隊有好處，對你自己也有益。這些活動會使你更了解自己的下屬，觀察他們之間如何相互交流，甚至還可以了解到公司的哪些問題最讓他們憂心。
從技術(shù)骨干到管理者的障礙與優(yōu)勢
專業(yè)技術(shù)人員和優(yōu)秀管理者在各自的職業(yè)生涯中形成了獨具一格的習(xí)慣和作風(fēng)。從技術(shù)崗位提升到管理崗位，對于習(xí)慣了單兵作戰(zhàn)的技術(shù)骨干，如何才能華麗轉(zhuǎn)身為統(tǒng)觀全局的管理者呢？接下來我們具體分析這三大障礙：
（1）局限的專業(yè)思維模式
技術(shù)重于管理的價值觀，技術(shù)項目解決方案不需要對整個流程有太多的了解。但是承擔(dān)管理職責(zé)以后，必須要從全局出發(fā)，思考整個工作如何部署、調(diào)動什么資源、怎么進行計劃組織和授權(quán)等，才能更好地提供支持或解決問題。需要180度扭轉(zhuǎn)思維，輾轉(zhuǎn)在人員和工作的關(guān)系平衡之間。
（2）親力親為的工作習(xí)慣
技術(shù)骨干更傾向于親力親為，要求能夠看到具體的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品等實實在在的產(chǎn)出，而管理者的職責(zé)是帶領(lǐng)、協(xié)調(diào)整個團隊工作，利用好各專業(yè)的人才來為產(chǎn)出負責(zé)，強調(diào)集體產(chǎn)出成果。同時，技術(shù)骨干會因為專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威而變得非常自信，習(xí)慣于單向溝通，不擅長傾聽，而管理工作則需要聆聽不同的聲音，了解各方需求，進而說服對方采取一定的行動。
（3）單一化的能力
技術(shù)骨干更具專注于專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的新動向、在專業(yè)能力的培養(yǎng)和提升方面投入大量的時間和精力。相對而言，在決策、溝通協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略思考以及計劃組織能力等方面關(guān)注比較少。因此，技術(shù)骨干在向管理者轉(zhuǎn)型的過程中，，能力的培養(yǎng)和提升是他們必須要研修的功課，管理層次越高，管理能力提升要求也越高。
任何事物都有兩面性，所以技術(shù)骨干向管理者轉(zhuǎn)變會有障礙，同樣也會有一定的優(yōu)勢。盡管轉(zhuǎn)型過程中障礙重重，但是技術(shù)骨干轉(zhuǎn)崗為管理者的優(yōu)勢還是很明顯的。
技術(shù)精湛、經(jīng)驗豐富。企業(yè)的技術(shù)骨干大都技術(shù)精湛、經(jīng)驗豐富。因此相比其他背景的工作人員，他對公司的業(yè)務(wù)的理解更為深厚，不僅能夠緊密貼合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還能夠站在行業(yè)前沿，為公司提供戰(zhàn)略研究建議。
容易與一線達成共識。由技術(shù)骨干轉(zhuǎn)型而成的管理者在工作方法、思維邏輯與外行的管理者相比，更容易與一線形成共識，達成協(xié)作。
快速反應(yīng)、準(zhǔn)確應(yīng)對能力強。技術(shù)骨干大都是從業(yè)務(wù)一線成長起來的，深諳前線業(yè)務(wù)快速可持續(xù)發(fā)展最需要開展的工作。
一名優(yōu)秀的技術(shù)型管理者是制度的設(shè)計者也是制度的執(zhí)行者，擁有策劃者和執(zhí)行者的雙重角色，是管理思想的核心所在。所以，不管是戰(zhàn)勝障礙還是利用優(yōu)勢，從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)變還有一段很長的路需要走。
總之，要想完成從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)型，不僅僅需要能力上的進步，更需要換位思考以達到思想上的提升。面臨角色定位、思維模式、工作方法及技能的一系列轉(zhuǎn)變和提升。
技術(shù)和管理需要不同的思維方式，不同的解決問題的思路和方法。管理者在管理中要面對更多的不確定性。在管理員工和管理決策上信息相對缺乏，需要在各種資源、目標(biāo)和現(xiàn)實條件之間做出平衡，更要以大局的視角來考慮和解決問題。
技術(shù)骨干由于在本專業(yè)領(lǐng)域工作表現(xiàn)突出，對自身能力比較自信，所以要想讓他們公開承認自己在管理上的欠缺是一件很難為情的事情，這種欠缺可以分為心態(tài)和技能兩種。
心理學(xué)上講，如果一個人因為過去的實踐經(jīng)驗得到提升，那么這種經(jīng)驗在未來的工作中會趨向于進一步強化，這是許多技術(shù)骨干沿襲原來崗位的工作習(xí)慣和溝通方式，不肯做出改變的根本原因。
新上任的技術(shù)型管理者需要告訴大家自己未來的管理目標(biāo)，公司也會對管理者提出管理方面的新要求，這就促進了技術(shù)型管理者對自身角色進行調(diào)整。
我們經(jīng)常關(guān)注成功的管理者是如何行事、如何管理的，但往往忽略了他們的思考過程。管理者在管理的過程中是不會展現(xiàn)出他們的思維方式的，因此，要想從技術(shù)骨干變成一名優(yōu)秀的技術(shù)型管理者就必須先轉(zhuǎn)變自己的思維模式。
一名技術(shù)骨干特點是：自己做事和做自己的事，他所追求的尺度就是公平，所帶來的成就感也是個人方面的。技術(shù)型管理者的特點是：不僅僅自己會做事，同時還要讓別人會做事，他所追求的尺度是效果第一，所帶來的成就感也不再是個人方面的，而是一個團體的。所以，從技術(shù)骨干向管理人才轉(zhuǎn)型所扮演的角色也要隨之而改變。
許多技術(shù)骨干剛開始進入職業(yè)生涯時，沒有想過自己有一天也會涉足管理，然而他們發(fā)現(xiàn)，自己的管理職責(zé)卻在逐步增多。工作中關(guān)鍵的、日益增加的部分是管理他人。
要想從一名技術(shù)型骨干轉(zhuǎn)變成一位優(yōu)秀的技術(shù)性管理者，首先要做的是克服專業(yè)技術(shù)人員固有的思維方式和工作習(xí)慣，也就是先解決最基本的問題---明確自己的角色定位。只有認清自己的角色定位，才能明確地知道自己該干什么和怎么干。
1、技術(shù)骨干與管理者的特質(zhì)區(qū)別
技術(shù)骨干更多的是關(guān)心“事”，關(guān)注是否順利完成；而管理者更關(guān)注是否充分挖掘了每個員工的最大價值，團隊成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力。
技術(shù)骨干堅持非黑即白的是非觀，由于長期從事技術(shù)活動，更相信經(jīng)過反復(fù)驗證的事情，是非權(quán)責(zé)分明；管理者則認為在管理中沒有絕對的正確或錯誤，只要不違背一些特定的原則就行，所以他們在觀念上也就沒有非黑即白，而是因人而異，具體問題具體分析。
技術(shù)骨干做事只對事不對人，無論對客戶還是上司，就事論事，不會變通，更不會因人而異；管理者則堅持對事也對人，常常根據(jù)具體情況做出相應(yīng)的反應(yīng)。
技術(shù)骨干更多的是享受過程的樂趣，對于結(jié)構(gòu)并不過分重視，只管耕耘；管理者則更強調(diào)工作的結(jié)果和價值所在。
技術(shù)骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件事；管理者則是“算乘法”，所有關(guān)鍵要素齊頭并進，其中任何一個要素都要求配合完成。
2、做好角色的轉(zhuǎn)換
從客觀的技術(shù)領(lǐng)域進入以主觀為主的管理領(lǐng)域，技術(shù)骨干發(fā)現(xiàn)這種角色轉(zhuǎn)換要比預(yù)想的更具挑戰(zhàn)性。
許多技術(shù)骨干對管理者持一種否定或者觀望的態(tài)度。在他們的眼里，管理者似乎是猶豫不決，又沒有精湛的技術(shù)，還常常自以為是的人。技術(shù)骨干相信會找到并解決管理過程中存在的種種問題，技術(shù)骨干提拔到管理崗位后，將要面臨許多他們不熟悉的問題。
技術(shù)骨干剛被提拔為管理者時，不要立刻著手改變自己所在公司的現(xiàn)狀。在這之前，要給自己留出了解情況的時間。任何角色的轉(zhuǎn)換都是一個痛苦而又復(fù)雜的過程。管理也像其他任何一種專業(yè)一樣，需要專門的知識和才能。
當(dāng)你作為一名管理者開始上任時，會發(fā)現(xiàn)你的時間不再屬于自己，而要花大部分時間與員工溝通交流并指導(dǎo)他們的工作。管理者構(gòu)成了公司的信息網(wǎng)絡(luò)，各種各樣的數(shù)據(jù)通過這個網(wǎng)絡(luò)流動。在你扮演管理者這個新角色時，你應(yīng)該學(xué)會如何包裝自己的工作，如何過濾社交信息和無關(guān)的信息，如何辨別哪些是需要及時處理的，哪些又是可以緩一緩或者交代員工來完成的。
要學(xué)會關(guān)心員工在工作內(nèi)和工作外的興趣、目標(biāo)以及他們對所承擔(dān)的工作的看法。要當(dāng)好一名優(yōu)秀管理者，開展個人溝通就是新任管理者的責(zé)任。你要鼓勵團隊成員之間的交流。千萬別讓自己成為所有團隊內(nèi)部交流的必經(jīng)渠道，那樣的話，你會忙得焦頭爛額。
作為管理者，必須設(shè)法不時地獎勵下屬，可以安排一些社交活動來使下屬放松一下，例如，舉辦晚會。當(dāng)?shù)竭_某一個重要里程碑時，要舉行一次時間較長的午餐會，釋放一下團隊的緊張情緒。這種活動不僅對你的團隊有好處，對你自己也有益。這些活動會使你更了解自己的下屬，觀察他們之間如何相互交流，甚至還可以了解到公司的哪些問題最讓他們憂心。
從技術(shù)骨干到管理者的障礙與優(yōu)勢
專業(yè)技術(shù)人員和優(yōu)秀管理者在各自的職業(yè)生涯中形成了獨具一格的習(xí)慣和作風(fēng)。從技術(shù)崗位提升到管理崗位，對于習(xí)慣了單兵作戰(zhàn)的技術(shù)骨干，如何才能華麗轉(zhuǎn)身為統(tǒng)觀全局的管理者呢？接下來我們具體分析這三大障礙：
（1）局限的專業(yè)思維模式
技術(shù)重于管理的價值觀，技術(shù)項目解決方案不需要對整個流程有太多的了解。但是承擔(dān)管理職責(zé)以后，必須要從全局出發(fā)，思考整個工作如何部署、調(diào)動什么資源、怎么進行計劃組織和授權(quán)等，才能更好地提供支持或解決問題。需要180度扭轉(zhuǎn)思維，輾轉(zhuǎn)在人員和工作的關(guān)系平衡之間。
（2）親力親為的工作習(xí)慣
技術(shù)骨干更傾向于親力親為，要求能夠看到具體的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品等實實在在的產(chǎn)出，而管理者的職責(zé)是帶領(lǐng)、協(xié)調(diào)整個團隊工作，利用好各專業(yè)的人才來為產(chǎn)出負責(zé)，強調(diào)集體產(chǎn)出成果。同時，技術(shù)骨干會因為專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威而變得非常自信，習(xí)慣于單向溝通，不擅長傾聽，而管理工作則需要聆聽不同的聲音，了解各方需求，進而說服對方采取一定的行動。
（3）單一化的能力
技術(shù)骨干更具專注于專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的新動向、在專業(yè)能力的培養(yǎng)和提升方面投入大量的時間和精力。相對而言，在決策、溝通協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略思考以及計劃組織能力等方面關(guān)注比較少。因此，技術(shù)骨干在向管理者轉(zhuǎn)型的過程中，，能力的培養(yǎng)和提升是他們必須要研修的功課，管理層次越高，管理能力提升要求也越高。
任何事物都有兩面性，所以技術(shù)骨干向管理者轉(zhuǎn)變會有障礙，同樣也會有一定的優(yōu)勢。盡管轉(zhuǎn)型過程中障礙重重，但是技術(shù)骨干轉(zhuǎn)崗為管理者的優(yōu)勢還是很明顯的。
技術(shù)精湛、經(jīng)驗豐富。企業(yè)的技術(shù)骨干大都技術(shù)精湛、經(jīng)驗豐富。因此相比其他背景的工作人員，他對公司的業(yè)務(wù)的理解更為深厚，不僅能夠緊密貼合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還能夠站在行業(yè)前沿，為公司提供戰(zhàn)略研究建議。
容易與一線達成共識。由技術(shù)骨干轉(zhuǎn)型而成的管理者在工作方法、思維邏輯與外行的管理者相比，更容易與一線形成共識，達成協(xié)作。
快速反應(yīng)、準(zhǔn)確應(yīng)對能力強。技術(shù)骨干大都是從業(yè)務(wù)一線成長起來的，深諳前線業(yè)務(wù)快速可持續(xù)發(fā)展最需要開展的工作。
一名優(yōu)秀的技術(shù)型管理者是制度的設(shè)計者也是制度的執(zhí)行者，擁有策劃者和執(zhí)行者的雙重角色，是管理思想的核心所在。所以，不管是戰(zhàn)勝障礙還是利用優(yōu)勢，從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)變還有一段很長的路需要走。
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