連鎖店長兵法十三篇
發(fā)布日期：2015-04-17瀏覽：3915
店者，廣而占之也；長者，掌也。
店長顧名思義，乃是一店之長。作為一店之長的店長，在連鎖行業(yè)里的地位舉足輕重，隨著連鎖行業(yè)的發(fā)展，店長的作用將日益凸顯，對店長的綜合素質(zhì)的要求也將越來越高。這已經(jīng)成為連鎖行業(yè)里不爭的事實，“店長荒”的出現(xiàn)便是最直接的佐證。
“千軍易得，一將難求”，有多少連鎖店就需要多少連鎖店店長，預計要開多少連鎖店就有多少連鎖店店長的人材缺口，考究“店長荒”背后的數(shù)字并沒有太多實際意義，培養(yǎng)、選拔、任用、提高現(xiàn)有及準“店長”業(yè)已成為各連鎖零售企業(yè)當前和今后一段時間最為緊迫的任務！
既要有“廣而占之”深耕顧客的經(jīng)營能力（廣而占之的另外一層含義是：廣泛的開店，占領(lǐng)商圈，這是對連鎖企業(yè)而言，直接關(guān)系到店長的人材需求，在此我們姑且不論），又要有“統(tǒng)而率之”的領(lǐng)導能力，是我們對店長的基本要求。在現(xiàn)行的各類店長培訓素材之外，本人試圖借助傳統(tǒng)的《兵法》理論，探討連鎖店店長的經(jīng)營能力和領(lǐng)導能力培養(yǎng)和提升的話題，以期“拋磚引玉”，為緩解“店長荒”略盡綿薄之力。
店長兵法第一篇：明道篇
商者：門口立人也；管者：竹官也；理者：玉里也；生者：人土也；意者：一心立一日也。此六道者經(jīng)綸店務者，不可不明也。
隨著連鎖行業(yè)的店面擴張，競爭加劇，連鎖企業(yè)的競爭早已經(jīng)從一城一區(qū)“面”的競爭態(tài)勢向一店一街“點”的競爭態(tài)勢轉(zhuǎn)變；核心商圈的聚合效應也勢必將越來越衰減，3C策略中的“Convenient (便利)”效應也將越來越凸顯。隨之帶來的問題是，商圈的深耕，鎖定周邊忠誠顧客群的經(jīng)營技術(shù)問題。其根本則是連鎖店的經(jīng)營之道，其核心是連鎖店的服務意識、能力、水準。而這一切，取決于連鎖店店長對“商道”的理解和踐行。何謂“商道”，最通行的說法是“商道即人道”，是經(jīng)商的最高“境界”，猶如禪宗的“開悟成圣”。而我的望文生義法，則謂：商者門口立人也。既是描述經(jīng)商者的一種工作狀態(tài)，即站在門外熱情迎賓，其實是連鎖店標準化經(jīng)營中的“迎賓服務的SOP（標準化作業(yè)程序）”，而事實是并沒有幾家連鎖店面能夠做到這一點?！暗瓤蜕祥T”的被動式服務，使連鎖店的單店經(jīng)營質(zhì)量隨著開店數(shù)量的急劇增加，競爭的加劇，呈現(xiàn)急速下降不可遏止的態(tài)勢，成為困擾連鎖企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟的最棘手問題。顛覆“坐商行賈”的傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營區(qū)隔，成為連鎖店“后規(guī)模經(jīng)濟”時代提升單店經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵。當“門口立人”都無法做到的情況下，連鎖店變坐商為行賈的經(jīng)營策略難度之大，可想而知。然而，不打破“等客上門”的被動式服務模式，連鎖店單店質(zhì)量下降之勢將不可避免，甚而成為導致連鎖企業(yè)的“崩盤”的致命因素。那么，如何打破“等客上門”的被動式服務模式，變坐商為行商呢？我們?nèi)暌詠韺嵺`方法包括：顧客居住區(qū)域分級、流動宣傳、社區(qū)共建、顧客聯(lián)誼、家電家居講堂等方式，但我們認為掌握和創(chuàng)新方法很簡單，關(guān)鍵在于持之一恒的堅持！所以我們制定和檢核的年度、月度、周計劃的標準便是將上述方法綜合運用，作為常規(guī)任務分解到每一個時段，成為一項保持性工作。
另外一個方面，隨著開店數(shù)量的激增，連鎖企業(yè)運營將越來越依賴2S（System:信息系統(tǒng)、Standard:標準作業(yè)程序），單店經(jīng)營質(zhì)量保持和提升的責任也將越來越依賴于店長對系統(tǒng)和標準的理解、運用、創(chuàng)新，而不至于被系統(tǒng)和標準“捆綁住手腳”，以至無所作為。貼身肉搏取勝的關(guān)鍵是“單兵作戰(zhàn)”的能力，連鎖競爭同樣遵循“剩者為王”的生存法則，而要“笑到最后”把百年老店的美好愿望變?yōu)槭聦崳x不開連鎖店店長們對培養(yǎng)和維護“終身顧客”這一經(jīng)營之道的領(lǐng)悟和堅持。
要培養(yǎng)和維護“終身顧客”就要關(guān)注顧客的終身價值，而不是單次成交利潤或銷量貢獻，意即不再是單純的顧客滿意追求；也不是復數(shù)的多次光顧、消費的成交利潤或銷量貢獻，意即不再是單純的顧客忠誠度追求；而是，真正和顧客建立起一種關(guān)系，這種關(guān)系我們稱之為“終身伙伴關(guān)系”，他需要的是一種高度包容和認同的心態(tài)，一種矢志不渝，不離不棄的狀態(tài)，是一種杜絕誘發(fā)和追求“瞬間滿意”和“偽忠誠”現(xiàn)象的短期經(jīng)營手法，是一種致力于顧客保持的保守形經(jīng)營策略，需要一種忍耐的品質(zhì)，克制浮躁、浮夸、浮華的速成心理。連鎖零售業(yè)是一場沒有終點的馬拉松，而馬拉松就是馬拉松，比拼的是耐力和心態(tài)；所謂短跑的速度跑馬拉松，對于商業(yè)領(lǐng)袖而言，是一種戰(zhàn)略意思表達；而對于連鎖店店面經(jīng)營而言根本就是無稽之談。因此一旦焦躁占據(jù)上風，連鎖零售企業(yè)的終點也就“近在眼前”了，試看今日之連鎖零售企業(yè)，三年而后，必百不存半；十年而后，必百不存十；百年之后，恐百不存一；讓我們拭目以待！連鎖企業(yè)存亡，店長有責！開宗明道，不可不知。
所以，店長之道，在于謀遠；經(jīng)營之道，在于謀略。所謂店長的謀略之道，內(nèi)實管理，外務生意。管者竹官也。顧名思義，戴笠之官，而不是戴冠之官。意即，戴著斗笠，與民同作，引而伸之，管理者必身先士卒，率身為范，不可束手旁觀，置身事外；更不可“官”本位，頤指氣使，指手畫腳，意即管理的態(tài)度是推進、促成。理者玉里也。玉之里，溫和圓潤，意即管理的宗旨是協(xié)調(diào)和諧；而傳統(tǒng)的官僚理念，使我們的管理者背道而馳，大道不行，卻以“盡信書不如無書”自解，實大謬也。生者人土也。人之于土，耕之耘之，方可有食，有食則生，無食則亡；土之于人，不忮不求，天地立命，其道在玆。所謂，天行健，君子自強不息。意即生意之道，在于勤而不惰，鍥而不舍。意者一心立一日也。生意所以生生不息，其意必到；一心一意立一日，其客必來；日復一日，誠心服務，其客必得。生意之道，店長不可不知也。
店長兵法第二篇：取勢篇
勢者，執(zhí)力也；得勢者，生，失勢者，亡。
連鎖店店長不可“只埋頭拉車，不抬頭看路”。既要著眼腳下，又要放眼未來。連鎖行業(yè)的發(fā)展形勢，需要借助現(xiàn)代化傳媒手段和載體獲得，不斷學習，不斷提高，不可僵化于思維定勢，更不可局限于有限的活動空間。
勢宏觀分之則有天下大勢、行業(yè)大勢、企業(yè)大勢之分，微觀分之則有地勢、人勢、戰(zhàn)勢。作為連鎖店店長知曉三大勢，則可志存高遠，不斷提高和發(fā)展自己的能力，從而在持續(xù)經(jīng)營，不斷提升店面的經(jīng)營質(zhì)量和單兵作戰(zhàn)能力方面有所裨益；明確三小勢，則可做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆，在打造店面戰(zhàn)斗力，提升店面士氣方面有所建樹。三大勢決定經(jīng)營高度，三小勢決定經(jīng)營業(yè)績。連鎖店店長要成為取勢和造勢的“高手”。取勢，則順應三大勢，甚而引領(lǐng)潮流創(chuàng)新，使店面在顧客心目中形象不至于老化，這對店長的學習能力和內(nèi)化能力要求比較高；造勢則是將創(chuàng)新作為一種力量推導出去，使連鎖店具備活力，是店面人員態(tài)度得到轉(zhuǎn)變，能力得到鍛煉，士氣得到提升；從而連鎖店不至于沉寂，店面人員精神渙散，傳達給顧客一種“店面衰敗”的印象。
兵法曰：勢者因利而制權(quán)也。權(quán)變形勢，為我所用，所謂：順勢者昌，逆勢者亡。非日暮途窮，不可倒行逆施者也。因此造勢，取勢，實際上就是借力、發(fā)力。企業(yè)外的借力，則需要借助異業(yè)合作，聯(lián)合造勢；企業(yè)內(nèi)的借力，則需要協(xié)同作戰(zhàn)，借助合力。外縱內(nèi)橫，借力而后發(fā)力，發(fā)力則不拘常規(guī)，創(chuàng)新經(jīng)營，并能夠堅守誠信經(jīng)營之道，堅持不懈推動“終身顧客”戰(zhàn)略，從而做到靜則蓄勢待發(fā)；動則勢不可擋；動靜相宜，生生不息，意即“兵無常勢，水無常形”，相機行事，一觸而發(fā)。是以，取勢之篇，店長不可不知也。
店長兵法第三篇：優(yōu)術(shù)篇
道為術(shù)之本；術(shù)為道之體。
態(tài)度決定高度，態(tài)度決定一切。然而，紙上談兵究非正道，與其坐而言之，不如起而行之，此之謂：道邇行遠。明道不行，是為道鬼；明道逆行，是為道賊；明道慎行，是為道士；明道篤行，是為道圣。
知道不如守道，守道不如行道。行道之要，在于優(yōu)術(shù)；優(yōu)術(shù)之要，在于學術(shù)。因此，店長的學習能力成為優(yōu)術(shù)的起點。如果店長不注重學習和知識的更新，經(jīng)營手段陳舊，觀念落后，勢必落伍于時代大勢，取勢造勢也無從談起。優(yōu)術(shù)既要優(yōu)自己的術(shù)，也要“拿來主義”優(yōu)別人的術(shù)，甚至競爭對手的“術(shù)”也可以“優(yōu)而用之”。不可偏執(zhí)于門戶之見，以至坐井觀天，貽笑大方?！笆捯?guī)曹隨”和“胡服騎射”實際上是“優(yōu)術(shù)”的兩個方面，“邯鄲學步”和“青出于藍而勝于藍”實際上“優(yōu)術(shù)”的兩種結(jié)果。靜態(tài)的學習，動態(tài)的使用，才是“優(yōu)術(shù)”的關(guān)鍵所在。
店長兵法第四篇：修身篇
將者：智、信、仁、嚴、勇也。
智者知也，自知之明謂之知；知人善任謂之智；店長作為連鎖店企業(yè)一線指揮官，不可不自知，也不可不知人；但終究是：君子不患人之不己知，患不知人也。店長應該在哪些方面自知呢？我們的看法是：知道、知行、知禮、知恥；知道則不昧，知道而行之則既固且遠；知禮則不俗，知禮而行之則得眾；知恥，知恥則后勇，知不足則可免生懈怠之心，進取則可棄舊揚新，不斷進步和提高。只有如此才能夠做到“奇變莫測，動應多端，轉(zhuǎn)禍為福，臨危制勝，此之謂智將”。但以上只是對店長自身修為的要求，而要做到知人善任之“智”，則需要采?。阂辉婚g之以是非而觀其志，二曰窮之以辭辯而觀其變，三曰咨之以計謀而觀其識，四曰告之以禍難而觀其勇，五曰醉之以酒而觀其性，六曰臨之以利而觀其廉，七曰期之以事而觀其信。所謂道不同不相為謀，同聲相應，同氣相求，只有共同的價值觀和行為模式，才能夠最終走到一起，為了共同的事業(yè)目標奮斗；所以知人不可不知其道；權(quán)變機宜，方能夠應對紛繁蕪雜的局面，因此知人善用，不可不知其應變能力，這樣才能夠做到臨危不變，應對自如；第三，通過向其咨詢問題解決的方案來判斷其思考能力，方能夠委權(quán)而用之；第四，告訴其禍難以此來測試這個人的“膽商”，所謂：危難見英雄。一個人如果沒有勇氣，在困難面前止步不前，團隊的士氣勢必大受影響；第五，讓其喝醉酒，以觀察此人是否酒后亂性，以此來判斷此人的自制能力，而自制能力對于應對外界誘惑，處理各類沖突，將至為關(guān)鍵；第六，“君子役之物；小人役于物”，一個人的對物質(zhì)誘惑的看法和態(tài)度，關(guān)系到這個人是否在物質(zhì)利益誘惑面前喪失自我原則，甚至以身試法違背集體原則；第七，把某一項委托某人，以觀察其是否善始善終，是否具備信用，如果一個人連內(nèi)部承諾都無法兌現(xiàn)，那么外部承諾更無從談起，而連鎖零售業(yè)對外誠信確實公司生存的命脈。“識人七術(shù)”與目前流行的“結(jié)構(gòu)化面試法”本質(zhì)無二。但愿我們的店長能夠掌握這一古老的方法，解決自己工作中識人用人的問題。
信者，人言也。言者頭、三、口也。頭腦三思而后開口，謂之言；言而行之，行而果之，謂之信。講者心之井也。不思而言，言而不行，行之不果謂之講。所謂言而不信，不知其可。信是維系人與人之間關(guān)系的紐帶，也是維系企業(yè)部門與部門之間關(guān)系的紐帶；更是維系企業(yè)與社會的紐帶。對于個人工作而言，取信于人，必須做到三思而后言，不可不假思索予以承諾，造成或“口惠而實不至”或“心有余而力不足”失信于他人的結(jié)果。誠信之道，是維系商業(yè)企業(yè)生存的命脈。在我國目前信用機制普遍缺失的情況下，這一點甚至可以成為企業(yè)應對競爭的優(yōu)勢。
仁者，人之與人也。如果說信是人與人建立和諧關(guān)系的紐帶，仁則是建立與他人和諧關(guān)系的紐帶的材質(zhì)。那么店長的仁，應該體現(xiàn)在哪一方面呢？其一：子曰：仁者愛人。只有以恕己之心恕人，愛己之心愛人，才能夠稱之為仁；那么，儒家有：“泛愛眾，而親仁；墨家有“兼愛非攻”；我們知道基督教是“愛”的哲學，倡“博愛”之說。我本人也傾向基督教對愛的定義："愛是恒久忍耐，又有恩慈；愛是不嫉妒，愛是不自夸，不張狂，不作害羞的事，不求自己的益處，不輕易發(fā)怒，不計算人的惡，不喜歡不義，只喜歡真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐；愛是永不止息。"（《新約?哥林多前書》第1 3章）；唯有一愛字，才能夠真正的體現(xiàn)一個人的修養(yǎng)和胸懷。仁者愛人，做到其實仁并不難，所謂“欲仁則仁”。只要我們心中有愛，我們就能夠體悟“仁”者的胸懷；我們也能夠?qū)崿F(xiàn)“仁者無敵”的成就！其二：子曰：能行五者于天下，為仁也。即恭、寬、信、敏、惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則以使人。對他人恭敬，克己復禮方能夠贏得他人的尊重和信任；對他人能夠?qū)⑿谋刃?，包容，忍讓以恕，則能夠得到下屬的愛戴和擁護；孔夫子在回答他最鐘愛的弟子之一，也是儒商鼻祖的子貢所所提出的“有沒有一個字可以一生受用”的問題時說：其恕乎！己所不欲，勿施予人。所以曾子說：夫子之道，忠恕而已；可見一個：“恕“字便可以讓我們終身受用，也值得我們用一生去實踐她；其三：克、伐、怨、欲不行焉，可以為仁矣？在這里所謂克，是斤斤計較，自私自我的意思；所謂伐是自我保護意識過強，習慣攻擊他人的意思；所謂怨是患得患失，過高地評價自己，過低地評價他人的意思；古語云：任勞不過軟功夫，不怨才是真本領(lǐng)，真正做到不忮不求，必須做到清心寡欲，推己及人；而能夠做到推己及人，則能夠“躬自厚而薄責于人，則遠怨也”。欲者谷欠也，即所謂谷之不足，得隴望蜀者也；我們被物欲、名欲所牽累，以至違背內(nèi)心的本善，從而使利益沖突演化為人際沖突，最終落得個“失道寡助”的結(jié)局；滿足了物欲物化了自我；滿足了名欲失去了友誼；由于內(nèi)心無法平和，從而招致各種生理疾病、心理疾??；真所謂得不償失。子曰：不仁者不可以久處約，不可以長處樂。至今言猶在耳，連鎖店店長不可不知也。
兵法曰：固行兵之要，務攬英雄之心。然則不仁何以攬英雄之心。又云：古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子，有難則以身先之，有功則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而葬之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而祿之；勇者，賞而勸之。此段文字較多，為免遺珠之憾，故而全錄之。由于文義較為簡單，所以不作贅譯。作為店長對于所統(tǒng)領(lǐng)的人員職務分則有現(xiàn)場主管、行政主管、物業(yè)主管、營業(yè)員、美陳員、促銷員、收銀員，性格上分，則有智、勇、開朗、內(nèi)秀等之分；但無論如何區(qū)分，店長要做到知人善任，贏得下屬尊重，首先要做到：“有難則身先士卒，有功則甘于人后”不可專權(quán)擅功。作為一店之長，還要明白：夫為將之道，軍井未汲，將不言渴；軍食未熟，將不言饑；軍火未然，將不言寒；軍幕未施，將不言困。夏不操扇，雨不張蓋，與眾同也”的“仁術(shù)”。能夠做到以上的“智仁”之術(shù)則“將之所麾，莫不心移；將之所指，莫不前死矣；將能如此，所向必捷矣。”這樣的團隊才能夠永葆戰(zhàn)斗力，也才能夠?qū)覒?zhàn)屢勝，這樣的店面才能夠真正成為“百年老店”。
約束不明，申令不信，將之罪也。作為連鎖店店長嚴格執(zhí)行公司標準化作業(yè)程序，嚴格開展人員行為和服務規(guī)范管理，嚴格執(zhí)行公司各項賞罰制度，是其基本的組織管理職責。有些店長“仁則仁矣”但卻是老好人的仁，婦人之仁的“仁”，導致連鎖店紀律渙散，一盤散沙。正所謂：夫用兵之道，尊之以爵，贍之以財，則士無不至矣；接之以禮，厲之以信，則士無不死矣；畜恩不倦，法若畫一，則士無不服矣；先之以身，后之以人，則士無不勇矣；小善必錄，小功必賞，則士無不勸矣。夫一人之身，百萬之眾，束肩斂息，重足俯聽，莫敢仰視者，法制使然也。故令不可輕，勢不可通。由此可見要做到“嚴”關(guān)鍵在于賞罰分明、一視同仁、公開公平、以身作則、以獎代罰。建立職務、薪資的激勵機制，則能夠吸引人材，為我所用；尊重下屬，樹立重信守諾的管理機制，則能夠讓下屬死心塌地追隨你共同奮斗，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠；通過對下屬的不斷的關(guān)懷，幫助，在執(zhí)行規(guī)章制度時能夠做到一視同仁，不偏不倚，則能夠使下屬內(nèi)心里敬服，而不生怨恨之心；以身作則，突前作戰(zhàn)，則團隊士氣高漲，勇往直前；在店面建立看板學習的氛圍，樹立學習標桿，營造一種積極向上的氛圍。這樣的話，就能夠做到“韓信將兵，多多亦善”，并不因為所管理人員的多寡，而增加管理的難度；相反，則能夠達到振臂一呼，應者云集；將令一舉，無不前驅(qū)的領(lǐng)導境界。故而不可輕視制度的作用，在管理制度面前必須做到人人平等，不能夠因人而異，以至制度渙散，人心頹廢。
“將帥不勇，與無將同”。作為連鎖店店長必須有一種知難不難，迎難而上的勇氣，所謂“仁能生勇”，如果連鎖店店長能夠做到發(fā)揮“行仁得眾”的團隊力量，并非單純依靠一己之力，則能夠避免“匹夫之勇”。勇而能斗是為千夫之將；勇而多計，是為萬夫之將；勇者不懼，行者無疆。作為連鎖店店長同時應該將自己身上的勇毅的品質(zhì)，用于感染員工，提升團隊的士氣，也可以說“激情”是連鎖店之所以能夠不斷提高業(yè)績的秘密武器，如果一個店長沒有激情，如果一個店面的團隊沒有士氣，那么這樣的連鎖店店長就應該立即被撤換掉；這樣的連鎖店就應該立即著手整頓。日本SHARP企業(yè)的ATOM士氣訓練，韓國LG企業(yè)的MORALE,時下流行的潛能激發(fā)極限培訓便是提升士氣，訓練勇氣的有效手段。他山之石，可以為玉，希望我們的連鎖店店長可以接觸和學習一下。
店長兵法第五篇 教戰(zhàn)篇
兵法曰：夫軍無習練，百不當一；習而用之，一可當百。
領(lǐng)導的確切含義應該是：率領(lǐng)、教導。作為連鎖店店長而言，對下屬人員言傳身教，加強員工培訓是及其必要的。連鎖店的培訓應該包括：禮儀培訓、商品培訓、服務技能培訓、規(guī)范制度培訓、銷售流程培訓、消費法律培訓等內(nèi)容；培訓的形式則有講授、隨機教導、示范演練、技能比賽等；工作場就是培訓場，連鎖店是最好的培訓場所，但是我們很多店長忽略了這一點，平時不加強員工的培訓，遇到實際問題，卻將培訓不到位的責任歸咎于總公司的培訓職能部門，這是一種推諉責任的做法，只能導致連鎖店銷售能力和服務質(zhì)量的下降，從而失去更多的顧客。
兵法曰：戎之不可不教，教之以禮義，誨之以忠信，誡之以典刑，威之以賞罰，故人知勸，然后習之，在這里對連鎖店培訓的重點給予了明確的界定。意即，連鎖店人員的服務意識培訓重于服務技能培訓，因為所謂服務，我們的界定是讓顧客舒服的事務。而顧客的滿足，首先取決于服務人員的態(tài)度，其次取決于服務人員的技能，使顧客有一種安全感、信任感、被尊重感、愉悅感。雖然說“在商言商”利潤是企業(yè)的價值取向；銷售是商業(yè)企業(yè)的利益取向。但是對顧客來說他支出的貨幣，要獲得的卻是除了實物商品之外，還需要無形的服務。然而，現(xiàn)在的連鎖企業(yè)過于依賴價格競爭，服務意識和服務能力的缺失是極其常見的。為什么家電連鎖企業(yè)的服務與五星級酒店和航空業(yè)的服務在消費者心目中的差距那么大，可以說是顧客的容忍和家電連鎖企業(yè)的懶惰使然。但是，隨著行業(yè)的發(fā)展，價格營銷最終要回歸到價值營銷；商品營銷最終要發(fā)展到服務營銷，連鎖店店長如果不未雨綢繆，著手培養(yǎng)員工的服務意識，改善服務態(tài)度，這樣的連鎖店店長必將被時代所淘汰，這樣的連鎖店必將最終毫無生命力，不可避免關(guān)門倒閉的結(jié)局。
店長兵法第六篇 權(quán)變篇
兵法曰：將法在軍，君雖有令，臣不受之。
作為連鎖店店長必須有因地制宜，靈活應變的權(quán)變能力，以應對復雜的競爭環(huán)境，而不是在競爭面前束手無策。權(quán)變的三規(guī)則依次是：權(quán)不舍本，權(quán)不損人，權(quán)不多用。所謂權(quán)不舍本，意思是在權(quán)變的時候，不能夠違反企業(yè)的基本原則和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被動等待；這樣每一個連鎖店都是一個作戰(zhàn)單位，才能夠發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的效力；第二，在行權(quán)的過程中，不要為了一己之私有損他人的利益、企業(yè)的利益；這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰(zhàn)斗力；第三，權(quán)不多用，意思是權(quán)變必須慎重而行，一旦大多數(shù)的行為都假以“權(quán)變”的名義施行，那么這種權(quán)變勢必演化成個人英雄主義，企業(yè)的標準、流程也就形同虛設(shè)，連鎖店最終演變成“獨立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運也可想而知。所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發(fā)言權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)運用上一線店長擁有絕對的權(quán)力；一旦上級越權(quán)管理，發(fā)出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認識，也應該有據(jù)理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽違，制造服從的假象。在現(xiàn)有連鎖行業(yè)管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權(quán)變規(guī)則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業(yè)對店長提出“模范的遵守制度；創(chuàng)造性的開展工作”雙重要求的根本原因。但是，制度越成熟，權(quán)變的次數(shù)就越少，這是最終的發(fā)展趨勢，麥德龍SOP手冊達600多頁，詳述了各種情況下的作業(yè)標準、規(guī)則，在這種情況下，麥德龍的店總做更多是執(zhí)行貫徹的工作，而不是權(quán)變；而國內(nèi)的連鎖企業(yè)國美、美凱龍等連鎖店的店長做的更多的是“權(quán)變”的工作，其實是企業(yè)的所處不同的發(fā)展階段使然。
店長兵法第七篇：戰(zhàn)陣篇
古之善理者不師，善師者不陳，善陳者不戰(zhàn)，善戰(zhàn)者不敗，善敗者不亡。
我們把連鎖店的硬件、環(huán)境、人員比喻做戰(zhàn)陣的三要素。我們也把“排兵布陣”作為連鎖店店長必備的核心能力之一。連鎖店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的關(guān)系之外，連鎖店的外立面形象、戶外場地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色調(diào)、店面人員的組合安排等都將直接影響到顧客是否來店、來店后是否有購買的沖動、是否能夠形成對連鎖店的良好印象從而成為再來店顧客？
由于連鎖店店長在商圈選定方面幾乎沒有話語權(quán)，大多數(shù)連鎖店店長所作的工作是在既定的商圈環(huán)境下利用既定的資源開展店面的經(jīng)營管理工作。所以在商圈的選擇、連鎖店在商圈中的立地位置、商圈內(nèi)同行競爭店的立地條件方面比較，只具有連鎖店店長的“失敗”借口價值。而對于提升連鎖店的集客力則毫無意義。在無法改變既定條件的情況下，連鎖店店長們就要考慮如何利用既定條件，同時通過后天的努力彌補既定條件的不足。譬如南京新街口商圈占據(jù)了南京市場55％以上的零售量，年均泛家電商品零售總額近30億，商圈集客力不可謂不強。但是，相對于而言，江蘇五星電器新街口店的立地位置并不理想，因此，我們在周末和重大節(jié)假日經(jīng)?？梢钥吹酱┲逍请娖黢R甲勤工儉學的大學生們，或者舉牌高喊“買電器到五星，價格巧（南京方言：便宜）一點，服務好一點”，或者組成自行車宣傳隊，自行車龍頭上無一例外的懸掛著宣傳標牌；當我們在號稱“中華電器零售第一店”蘇寧新街口店門前經(jīng)?？吹竭@一幕時，我們也就無法對五星電器新街口店店長獲得中國連鎖協(xié)會07年度“金牌店長”榮譽稱號有任何的存疑了。
“店面自強” 首先是店長自強，如果連鎖店店長在店面的環(huán)境和氛圍營造方面無所作為的話，既便來店顧客再多，成交量上不去也是徒勞。因此，連鎖店店長不可忽視氛圍的營造和人員成交能力的培訓培養(yǎng)兩個“軟功夫”。連鎖店銷售氛圍的營造離不開POP、裝飾物、賣場播音、促銷堆頭的綜合運用，無論是平常日銷售還是周末節(jié)假日銷售，連鎖店店面環(huán)境都必須作為連鎖店店長的重點工作，也必須作為連鎖店店長日常巡店的常規(guī)項目。連鎖店人員成交話術(shù)、服務技能的培訓也必須作為連鎖店店長的重點工作開展，作為連鎖店晨會、交接班會、晚會的主要內(nèi)容開展。由于賣場氛圍營造及人員能力培養(yǎng)屬于專業(yè)的課題，因此這里僅申明上述兩項工作的重要性，因此相關(guān)專業(yè)技術(shù)在這里并不做贅述。
店長兵法第八篇：戰(zhàn)氣篇
夫三軍不可奪氣，將帥不可奪心。
連鎖店在開業(yè)前后15天內(nèi)是士氣最高漲的階段，但是之后，士氣迅速滑落。這基本上成為連鎖店經(jīng)營管理中的宿病。如果一個團隊沒有士氣，那么戰(zhàn)斗力也就減弱了一大半。常見的情況是連鎖店人員精神渙散，斗志全無，整個店面死氣沉沉。這也是造成大多數(shù)連鎖店開業(yè)時紅紅火火，門庭若市；開業(yè)后冷冷清清，門可羅雀的主要原因。
在連鎖店士氣塑造的技術(shù)方面，我比較推崇日本夏普的ATOM訓練。ATOM訓練號稱是“智、仁、勇”的綜合訓練，把訓練的場所稱之為“道場”，把培訓的目標定位于：塑造形灌注魂；把訓練的紀律稱之為入門戒律；訓練過程中強調(diào)“一視同仁”，取消番號、職務的稱呼，一律貫以“戰(zhàn)友”的稱呼。訓練的內(nèi)容以早會、晚會舉辦方式為主。包括：整隊、整理制服、PRO戰(zhàn)陣隊呼、銷售口號、決心表明等環(huán)節(jié)。筆者曾室外旁聽過一次日本夏普總部ATOM訓練導師開展的訓練，內(nèi)心為之震撼。五十余歲的日本老頭在課堂上表現(xiàn)出少有的敬業(yè)精神，神情專注，振臂帶領(lǐng)學員高呼訓練口號，震耳欲聾，直指人心，令人振奮，使人鼓舞。與之可以媲美的恐怕也只有LG的Morale訓練了，通過極限運動，充分張揚士氣，想做的欲望、自信感、熱情是Morale訓練的主要目標；“JUST TO DO”馬上去做的高執(zhí)行力是Morale革新訓練的最終目標；相互問候、訓練口號、基本動作、極限運動是Morale訓練的主要內(nèi)容。90度行禮，彎腰耗時5秒，起身的動作時間是彎腰動作的一半，90公里越野，3小時睡眠等打上LG革新魔鬼訓練烙印的訓練模式，最終打造出一支我們看到的LG人隊伍。這也是我們在日常工作接觸過程中，經(jīng)常被LG市場人員執(zhí)著精神所感動，執(zhí)行精神所折服，蓬勃朝氣所感染的主要原因。我們的連鎖店店長如果能夠掌握這兩家士氣訓練技術(shù)中的任何一項，我們有理由相信您的連鎖店將充滿朝氣，您的團隊必將擁有勇往直前的“勇氣”。哪怕是重大節(jié)假日您能夠運用一下士氣提高的技術(shù)，臨陣磨槍，也肯定會有意想不到的收獲！
古之善用兵者，揣其能而料其勝負。 庫存孰足？贈品孰多？人員孰有？此為連鎖店店長戰(zhàn)備三要。[/b]
“凡事預則立，不預則廢”，有備方能不患，有恃方可無恐。連鎖店店長在日常管理的過程中需要關(guān)注貨源、人員、促銷物資是否齊備，以免成為制約銷售實現(xiàn)的要素。重大節(jié)假日尤其如此。因為，隨著連鎖企業(yè)的發(fā)展，同城多店，一庫多店，甚至一庫多城的情況越來越多，而目前連鎖企業(yè)在采購管理技術(shù)尤其是安全庫存當量的設(shè)計方面缺乏相應的標準和技術(shù)，同時點售出，技術(shù)性無貨現(xiàn)象越來越突出，從而導致成交成功，交易失敗數(shù)量越來越大，招致消費者的嚴重不滿。羅蘭貝格和中國連鎖協(xié)會聯(lián)合開展的一項研究表明，缺貨已經(jīng)成為連鎖企業(yè)形象的隱形殺手；缺貨導致的銷售額損失超過15％以上；顧客的傳店率高達37％，從而導致的顧客流失損失更是難以估量。因而，我們把戰(zhàn)備的第一要素歸結(jié)為：庫存孰足？連鎖店店長應該作為貨源組織的參謀者，提供貨源監(jiān)控信息，協(xié)助采購部門合理訂貨。
其二：促銷品在連鎖店銷售過程中的作用越來越凸顯，但是，連鎖企業(yè)的促銷品分配主要傾斜于核心店面，周邊社區(qū)門店所能夠分配到的促銷品往往是“朝不保夕”；同樣，廠方促銷品也是“救急不救窮”，甚至經(jīng)常“殺貧濟富”，把優(yōu)勢促銷資源向強勢店面傾斜。這種情況下，連鎖店店長就不得不考慮“贈品孰足”的問題了？要知道，弱勢連鎖店的成交難度其實遠比強勢店面要大的多，如果在促銷品資源方面再稍遜一籌，那么店面的經(jīng)營業(yè)績可想而知了；
其三：連鎖店店長在審視戰(zhàn)備的時候，還需要考慮一個最主要的因素，那就是“人員孰有”。由于連鎖店數(shù)量的劇增，導致廠方促銷員的數(shù)量也隨之劇增；然而，廠方促銷員的編制是有限的，如果達不到廠方的販賣量要求；廠方要么是不肯配備促銷員，要么臨時配備了促銷員后期又把編制挪為他用；另外一個問題是，如果連鎖店的集客力一般，促銷員能力越強就越可能留不住，因為在進店顧客數(shù)量不足的情況下，成交率再高，絕對銷量終歸有限，促銷員的提成也就極其有限，因此，導致促銷員隊伍不穩(wěn)定。我們經(jīng)?？吹竭B鎖店在開業(yè)前后促銷員基本上能夠配置到位，開業(yè)一段時間以后，促銷員愈來愈少，以至出現(xiàn)大面積“空柜”的現(xiàn)象。所以，很多連鎖店店長的精力已經(jīng)不是如何開展人員管理的問題，而是在有沒有人可用的問題上傷透腦筋。關(guān)于這一點，目前各連鎖企業(yè)尚無直接有效的解決方法，又缺乏全部使用自有人員，壯士斷腕的勇氣。但是作為連鎖店店長并非無所作為，我遇到的大多數(shù)連鎖店店長的經(jīng)驗是“以情動人”，通過與廠方促銷員建立良好的個人感情，營造親情化的氛圍，再通過鼓勵，打氣等方式，帶領(lǐng)團隊走出困境，改善業(yè)績，從而提高促銷員收入的方式“要人、用人、留人”。
店長兵法第十篇：縱橫篇
內(nèi)縱外橫，其勢不孤。預取先與，其得必久。
作為連鎖店店長除了必須具備人際關(guān)系能力之外，還必須具備組織公關(guān)能力。人際關(guān)系能力決定了店長能否獲得他人的認同；組織公關(guān)能力決定了連鎖店能否獲得來自于公司內(nèi)部各部門、各供應合作廠商、所在地政府機構(gòu)、周邊社區(qū)、團體組織的支持。我們前文提到變坐商為行賈，其最根本的一條是連鎖店店長應把外部業(yè)務聯(lián)系作為自己的工作之一，這樣才能夠組織人員走出去，開展社區(qū)營銷、機構(gòu)團購等大型促銷活動。筆者組織的3.31鵬欣麗都團購夜項目、4.22南城社區(qū)的團購夜項目之所以能夠分別取得日銷售8倍和6倍的成績，離不開上述兩家店面店長對社區(qū)物業(yè)的組織公關(guān)能力。他們獲得了社區(qū)免費提供宣傳攤點場地、社區(qū)保安協(xié)助發(fā)放促銷DM、社區(qū)公共宣傳欄張貼團購夜海報、社區(qū)內(nèi)懸掛團購夜條幅的支持，從而使團購夜宣傳的到達率達到100％；宣傳周期達一周；確保了團購夜當晚的來店人流及來店成交的達標。
同時，開展異業(yè)聯(lián)盟活動，也是連鎖店店長規(guī)避所在商圈店面立地位置不佳問題的有效手段。異業(yè)聯(lián)盟合作的基礎(chǔ)和前提是要找到共同的對手或者是共同的服務對象。筆者2007年在與某商家開展的聯(lián)合促銷活動，便是建立在共同的對手：當?shù)鼐哂兴氖隁v史的強勢百貨商場；共同的服務對象：當?shù)刂懈呤杖胂M者。在促銷策劃方面主要啟動聯(lián)合報紙、電視宣傳、聯(lián)合戶外宣傳、外立面聯(lián)合促銷條幅、店內(nèi)聯(lián)合促銷海報、聯(lián)合促銷廣播等，取得較好的聯(lián)動效果。
連鎖店店長的內(nèi)部營銷能力也很關(guān)鍵，但由于這是常備技能，企業(yè)之所以將任用該店長，實際上證明該店長具備整合內(nèi)部資源的能力，當然也賦予該店長整合內(nèi)部資源的權(quán)力和責任。對于連鎖店店長而言，將這一權(quán)力用得好便是盡職；不用或者用不好便是瀆職！
至于如何開展內(nèi)部營銷，我粗淺的看法是：人情至上，制度為綱，遵循層級，逐步解決。很多連鎖店店長在內(nèi)部工作過程中往往怨氣沖天，言談舉止中充滿攻擊色彩，抱怨店面的立地位置不好，采購貨源不足，價格缺乏競爭力，促銷政策保守，競爭對手靈活等，從而招致營運協(xié)同部門和關(guān)聯(lián)職能部門的不滿；同時，人非圣賢，孰能無過。很多連鎖店店長抓住采購或其他部門某一項工作失誤不遺余力，不計場合，不將時效的反復攻擊之，這樣更加招致相關(guān)人員的反感?！叭蝿诓贿^軟功夫，不怨才是硬本領(lǐng)”。這句話的作用在這里就非常明顯了。所以我們認為內(nèi)部營銷首先是人脈營銷，人脈營銷的關(guān)鍵是：恕己之心恕人，責人之心責己。這樣才能夠獲得對方的好感和認同。另外，“制度為綱”作為表達意見的佐證，增加自己意見的說服力，而不是把制度當作擋箭牌或者攻擊他人的盾牌。第三，在內(nèi)部營銷過程中逐級申報是非常必要的，標準化、程序化是連鎖企業(yè)經(jīng)營的靈魂，這樣的連鎖企業(yè)才能夠做到集團作戰(zhàn)，收發(fā)自如；越級管理和越級申報嚴重違反這一原則，連鎖企業(yè)制度嚴肅性蕩然無存的話，帶來的不是的效率提高，而是由于管理混亂，帶來更多的管理問題，從而導致效率的低下；逐級申報的另一層含義是對層級以及各層級人員的尊重，一旦某層級上的人員感到自己被忽視或者自己的失誤被越級“捅”了出去，那么如果此人沒有被“捅死”的話，后期的“小鞋”自然是穿定了。所以，越級申報不可不慎用。最后，采取逐步解決的方式并不意味著被動等待指令的下達，而是在此過程中做好充分的準備，制定至少兩份以上的預案，從而有備無患，達成自己設(shè)定的目標。
店長兵法第十一篇：競戰(zhàn)篇
知己知彼，百戰(zhàn)不貽；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗。
現(xiàn)代商戰(zhàn)“有勇不可無謀”，連鎖店店面競爭必須頭腦并用，盲目的血拼也將越來越受制于行業(yè)利潤空間的壓縮，“智戰(zhàn)”成為連鎖店競戰(zhàn)的標簽。作為連鎖店店長單純依靠公司的實力，不進行競爭店的調(diào)查研究，這一條路已經(jīng)越走越窄。無論是店面經(jīng)營策略的SWOT分析，還是具體到單筆交易爭奪的“臨門一腳”，知己知彼，掌握競爭對手的真實情況，而不是“拍腦袋決策”也將成為連鎖店店長工作要務之一。
店面競爭策略的SWOT分析，必須做到清醒的判斷自己不足因素、優(yōu)勢因素，從而趨利避害，尋求自己的機會點，制定可行性策略推進之。這是立足于競爭雙方的分析思維模式，既要有內(nèi)向思維有需要有外向思維；既需要有“哀兵必勝”的心態(tài)又需要有“永不言敗”的戰(zhàn)斗精神。十年前南京金鷹國際購物中心在與新街口百貨商店、南京中央商場的競爭方面過程中，由于其基本上已經(jīng)處于新街口商圈的邊緣位置，商圈優(yōu)勢基本上是“負分”，但是金鷹國際采取面向高端消費群體的準確定位，建設(shè)大型停車場，優(yōu)化購物環(huán)境等手段，最終在競爭中取得領(lǐng)先，甚至把南京新街口百貨商店納入囊中。SWOT分析法對于連鎖店店長而言其實是一個很好的工具，尤其是弱勢店面，運用SWOT分析自己的優(yōu)勢和機會在提升團隊士氣，打造信心方面具備明顯的作用。
研究分析競爭對手店的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，尤其是在重大時間節(jié)點之前，既可以通過公開信息報紙電視廣告對比分析；也可以發(fā)動店面員工尤其是廠方促銷員，開展對對方貨源、贈品、價格策略的調(diào)查，將上述“情報”綜合分析，提供給采購部門，以爭取相關(guān)的資源支持將更為直接有效。但是，我們很多的店長并不重視此項工作，很多具有情報價值的信息都被浪費掉了，甚至成為店面人員抱怨店長經(jīng)營意識和能力的話題。因此，把促銷員變?yōu)椤扒閳髥T”是競戰(zhàn)的重要手段。因為，顧客提供的信息由于利益因素有可能失真，而廠方促銷員提供的情報由于利益因素卻有可能“極真”。故而建議連鎖店店長們予以重視。否則“知己知彼”只能成為一句空話。
當然組織培養(yǎng)一批店面的“情報人員”，開展競爭對手市場調(diào)查也是必要的。但由于“行業(yè)的圈子很小”，經(jīng)常走動難免“暴露身份”。所以，這也是造成一旦市調(diào)人員走進競爭對手店面，馬上被相關(guān)人員“盯梢”，甚至上演類似興化五星和興化蘇寧兩家人員07年7月份大打出手的“全武行”。委托專業(yè)的市場機構(gòu)開展對手調(diào)查，對于連鎖店常規(guī)競爭對手調(diào)查而言由于費用的因素難免“小題大作”。因此，組織培養(yǎng)一批店面的“情報人員”就必須做到三管齊下，其一：選拔培養(yǎng)一批店內(nèi)固定人員從事市調(diào)工作；其二：開展新人市調(diào)培訓，作為機動人員排除；其三：臨時委托來店顧客，許以贈品、讓價等小額報酬，進行跨品類調(diào)查。
店長兵法第十二篇：作戰(zhàn)篇
兵無常勢，水無常形。
賣場就是連鎖店店長的戰(zhàn)場，而很多連鎖店店長把“店辦”作為“戰(zhàn)場”。連鎖總部是遙控指揮，地方公司是電話指揮，而店長作為前線指揮官不能夠突前指揮的話，那么連鎖店的作戰(zhàn)能力勢必令人擔憂。信息的層層傳遞，層層扭曲，失真度逐級升高，連鎖企業(yè)為之付出的代價也將越來越高。連鎖企業(yè)在對連鎖店店長的“戰(zhàn)位”管理并沒有明確的界定，“店長日巡店”制度也形同虛設(shè)。我所接觸的優(yōu)秀連鎖店店長無一例外對把銷售現(xiàn)場作為第一“戰(zhàn)位”，與連鎖店基層員工一起開展顧客接待服務工作，尤其是“套餐”成交85％以上筆數(shù)系有連鎖店店長親自參與談判完成；而我所接觸到的“失敗”店長幾乎無一例外把自己當作“老爺”，坐在辦公室里發(fā)號施令，“作威作?！薄?br /> 所謂“兵無常勢，水無常形”更確切的講是連鎖店競爭瞬息萬變，每一個顧客都應該是一宗“定制化”服務CASE。標準給予的是“定制服務”的彈性空間，而不是束縛連鎖店服務的“緊箍咒”。連鎖店店長在一線作戰(zhàn)，才能夠做到兵形似水，提供“因人而異”的個性化服務。最起碼在當前一段時間內(nèi)是如此，如果連鎖店店長想“輕松”一點，那么就希望行業(yè)整合的塵埃落定的那一天早日到來，因為行業(yè)愈不規(guī)范，就愈需要連鎖店店長的“勤勉”，畢竟“天道酬勤”是亙古不變的真理。
店長兵法第十三篇：絕戰(zhàn)篇
儒者不言兵，仁義之師，無術(shù)而自勝。
雖然《專業(yè)家電賣場經(jīng)營規(guī)范》已頒布實施，但是電器連鎖店扎堆開店的比鄰而居的趨勢有增無減，同樣的情況普遍存在于家居連鎖、綜合商超、百貨等零售行業(yè)。“貼身肉搏”勇者勝，但是血拼的結(jié)果最終導致行業(yè)利潤的削薄，最終損害的還是未來消費者的利益。拼速度、拼價格、拼規(guī)模，殺紅眼的商家最終也會把自己企業(yè)的命運斷送掉。所以，兵法曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。攻城之法，為不得已。自古知兵非好戰(zhàn)，殺敵三千自損一百，連鎖店在經(jīng)營過程中如果能夠堅持誠信經(jīng)營的原則，把重點放在顧客的服務、為顧客提供消費解決方案、顧客關(guān)系的維護和建設(shè)上，那么就能夠探尋出一條“跳出紅?！钡牡缆?，而這一條道路來不得一定急功近利，其需要隱忍和平和的心態(tài)，正所謂：路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索……
與諸位連鎖店店長們共勉。
店長顧名思義，乃是一店之長。作為一店之長的店長，在連鎖行業(yè)里的地位舉足輕重，隨著連鎖行業(yè)的發(fā)展，店長的作用將日益凸顯，對店長的綜合素質(zhì)的要求也將越來越高。這已經(jīng)成為連鎖行業(yè)里不爭的事實，“店長荒”的出現(xiàn)便是最直接的佐證。
“千軍易得，一將難求”，有多少連鎖店就需要多少連鎖店店長，預計要開多少連鎖店就有多少連鎖店店長的人材缺口，考究“店長荒”背后的數(shù)字并沒有太多實際意義，培養(yǎng)、選拔、任用、提高現(xiàn)有及準“店長”業(yè)已成為各連鎖零售企業(yè)當前和今后一段時間最為緊迫的任務！
既要有“廣而占之”深耕顧客的經(jīng)營能力（廣而占之的另外一層含義是：廣泛的開店，占領(lǐng)商圈，這是對連鎖企業(yè)而言，直接關(guān)系到店長的人材需求，在此我們姑且不論），又要有“統(tǒng)而率之”的領(lǐng)導能力，是我們對店長的基本要求。在現(xiàn)行的各類店長培訓素材之外，本人試圖借助傳統(tǒng)的《兵法》理論，探討連鎖店店長的經(jīng)營能力和領(lǐng)導能力培養(yǎng)和提升的話題，以期“拋磚引玉”，為緩解“店長荒”略盡綿薄之力。
店長兵法第一篇：明道篇
商者：門口立人也；管者：竹官也；理者：玉里也；生者：人土也；意者：一心立一日也。此六道者經(jīng)綸店務者，不可不明也。
隨著連鎖行業(yè)的店面擴張，競爭加劇，連鎖企業(yè)的競爭早已經(jīng)從一城一區(qū)“面”的競爭態(tài)勢向一店一街“點”的競爭態(tài)勢轉(zhuǎn)變；核心商圈的聚合效應也勢必將越來越衰減，3C策略中的“Convenient (便利)”效應也將越來越凸顯。隨之帶來的問題是，商圈的深耕，鎖定周邊忠誠顧客群的經(jīng)營技術(shù)問題。其根本則是連鎖店的經(jīng)營之道，其核心是連鎖店的服務意識、能力、水準。而這一切，取決于連鎖店店長對“商道”的理解和踐行。何謂“商道”，最通行的說法是“商道即人道”，是經(jīng)商的最高“境界”，猶如禪宗的“開悟成圣”。而我的望文生義法，則謂：商者門口立人也。既是描述經(jīng)商者的一種工作狀態(tài)，即站在門外熱情迎賓，其實是連鎖店標準化經(jīng)營中的“迎賓服務的SOP（標準化作業(yè)程序）”，而事實是并沒有幾家連鎖店面能夠做到這一點?！暗瓤蜕祥T”的被動式服務，使連鎖店的單店經(jīng)營質(zhì)量隨著開店數(shù)量的急劇增加，競爭的加劇，呈現(xiàn)急速下降不可遏止的態(tài)勢，成為困擾連鎖企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟的最棘手問題。顛覆“坐商行賈”的傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營區(qū)隔，成為連鎖店“后規(guī)模經(jīng)濟”時代提升單店經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵。當“門口立人”都無法做到的情況下，連鎖店變坐商為行賈的經(jīng)營策略難度之大，可想而知。然而，不打破“等客上門”的被動式服務模式，連鎖店單店質(zhì)量下降之勢將不可避免，甚而成為導致連鎖企業(yè)的“崩盤”的致命因素。那么，如何打破“等客上門”的被動式服務模式，變坐商為行商呢？我們?nèi)暌詠韺嵺`方法包括：顧客居住區(qū)域分級、流動宣傳、社區(qū)共建、顧客聯(lián)誼、家電家居講堂等方式，但我們認為掌握和創(chuàng)新方法很簡單，關(guān)鍵在于持之一恒的堅持！所以我們制定和檢核的年度、月度、周計劃的標準便是將上述方法綜合運用，作為常規(guī)任務分解到每一個時段，成為一項保持性工作。
另外一個方面，隨著開店數(shù)量的激增，連鎖企業(yè)運營將越來越依賴2S（System:信息系統(tǒng)、Standard:標準作業(yè)程序），單店經(jīng)營質(zhì)量保持和提升的責任也將越來越依賴于店長對系統(tǒng)和標準的理解、運用、創(chuàng)新，而不至于被系統(tǒng)和標準“捆綁住手腳”，以至無所作為。貼身肉搏取勝的關(guān)鍵是“單兵作戰(zhàn)”的能力，連鎖競爭同樣遵循“剩者為王”的生存法則，而要“笑到最后”把百年老店的美好愿望變?yōu)槭聦崳x不開連鎖店店長們對培養(yǎng)和維護“終身顧客”這一經(jīng)營之道的領(lǐng)悟和堅持。
要培養(yǎng)和維護“終身顧客”就要關(guān)注顧客的終身價值，而不是單次成交利潤或銷量貢獻，意即不再是單純的顧客滿意追求；也不是復數(shù)的多次光顧、消費的成交利潤或銷量貢獻，意即不再是單純的顧客忠誠度追求；而是，真正和顧客建立起一種關(guān)系，這種關(guān)系我們稱之為“終身伙伴關(guān)系”，他需要的是一種高度包容和認同的心態(tài)，一種矢志不渝，不離不棄的狀態(tài)，是一種杜絕誘發(fā)和追求“瞬間滿意”和“偽忠誠”現(xiàn)象的短期經(jīng)營手法，是一種致力于顧客保持的保守形經(jīng)營策略，需要一種忍耐的品質(zhì)，克制浮躁、浮夸、浮華的速成心理。連鎖零售業(yè)是一場沒有終點的馬拉松，而馬拉松就是馬拉松，比拼的是耐力和心態(tài)；所謂短跑的速度跑馬拉松，對于商業(yè)領(lǐng)袖而言，是一種戰(zhàn)略意思表達；而對于連鎖店店面經(jīng)營而言根本就是無稽之談。因此一旦焦躁占據(jù)上風，連鎖零售企業(yè)的終點也就“近在眼前”了，試看今日之連鎖零售企業(yè)，三年而后，必百不存半；十年而后，必百不存十；百年之后，恐百不存一；讓我們拭目以待！連鎖企業(yè)存亡，店長有責！開宗明道，不可不知。
所以，店長之道，在于謀遠；經(jīng)營之道，在于謀略。所謂店長的謀略之道，內(nèi)實管理，外務生意。管者竹官也。顧名思義，戴笠之官，而不是戴冠之官。意即，戴著斗笠，與民同作，引而伸之，管理者必身先士卒，率身為范，不可束手旁觀，置身事外；更不可“官”本位，頤指氣使，指手畫腳，意即管理的態(tài)度是推進、促成。理者玉里也。玉之里，溫和圓潤，意即管理的宗旨是協(xié)調(diào)和諧；而傳統(tǒng)的官僚理念，使我們的管理者背道而馳，大道不行，卻以“盡信書不如無書”自解，實大謬也。生者人土也。人之于土，耕之耘之，方可有食，有食則生，無食則亡；土之于人，不忮不求，天地立命，其道在玆。所謂，天行健，君子自強不息。意即生意之道，在于勤而不惰，鍥而不舍。意者一心立一日也。生意所以生生不息，其意必到；一心一意立一日，其客必來；日復一日，誠心服務，其客必得。生意之道，店長不可不知也。
店長兵法第二篇：取勢篇
勢者，執(zhí)力也；得勢者，生，失勢者，亡。
連鎖店店長不可“只埋頭拉車，不抬頭看路”。既要著眼腳下，又要放眼未來。連鎖行業(yè)的發(fā)展形勢，需要借助現(xiàn)代化傳媒手段和載體獲得，不斷學習，不斷提高，不可僵化于思維定勢，更不可局限于有限的活動空間。
勢宏觀分之則有天下大勢、行業(yè)大勢、企業(yè)大勢之分，微觀分之則有地勢、人勢、戰(zhàn)勢。作為連鎖店店長知曉三大勢，則可志存高遠，不斷提高和發(fā)展自己的能力，從而在持續(xù)經(jīng)營，不斷提升店面的經(jīng)營質(zhì)量和單兵作戰(zhàn)能力方面有所裨益；明確三小勢，則可做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆，在打造店面戰(zhàn)斗力，提升店面士氣方面有所建樹。三大勢決定經(jīng)營高度，三小勢決定經(jīng)營業(yè)績。連鎖店店長要成為取勢和造勢的“高手”。取勢，則順應三大勢，甚而引領(lǐng)潮流創(chuàng)新，使店面在顧客心目中形象不至于老化，這對店長的學習能力和內(nèi)化能力要求比較高；造勢則是將創(chuàng)新作為一種力量推導出去，使連鎖店具備活力，是店面人員態(tài)度得到轉(zhuǎn)變，能力得到鍛煉，士氣得到提升；從而連鎖店不至于沉寂，店面人員精神渙散，傳達給顧客一種“店面衰敗”的印象。
兵法曰：勢者因利而制權(quán)也。權(quán)變形勢，為我所用，所謂：順勢者昌，逆勢者亡。非日暮途窮，不可倒行逆施者也。因此造勢，取勢，實際上就是借力、發(fā)力。企業(yè)外的借力，則需要借助異業(yè)合作，聯(lián)合造勢；企業(yè)內(nèi)的借力，則需要協(xié)同作戰(zhàn)，借助合力。外縱內(nèi)橫，借力而后發(fā)力，發(fā)力則不拘常規(guī)，創(chuàng)新經(jīng)營，并能夠堅守誠信經(jīng)營之道，堅持不懈推動“終身顧客”戰(zhàn)略，從而做到靜則蓄勢待發(fā)；動則勢不可擋；動靜相宜，生生不息，意即“兵無常勢，水無常形”，相機行事，一觸而發(fā)。是以，取勢之篇，店長不可不知也。
店長兵法第三篇：優(yōu)術(shù)篇
道為術(shù)之本；術(shù)為道之體。
態(tài)度決定高度，態(tài)度決定一切。然而，紙上談兵究非正道，與其坐而言之，不如起而行之，此之謂：道邇行遠。明道不行，是為道鬼；明道逆行，是為道賊；明道慎行，是為道士；明道篤行，是為道圣。
知道不如守道，守道不如行道。行道之要，在于優(yōu)術(shù)；優(yōu)術(shù)之要，在于學術(shù)。因此，店長的學習能力成為優(yōu)術(shù)的起點。如果店長不注重學習和知識的更新，經(jīng)營手段陳舊，觀念落后，勢必落伍于時代大勢，取勢造勢也無從談起。優(yōu)術(shù)既要優(yōu)自己的術(shù)，也要“拿來主義”優(yōu)別人的術(shù)，甚至競爭對手的“術(shù)”也可以“優(yōu)而用之”。不可偏執(zhí)于門戶之見，以至坐井觀天，貽笑大方?！笆捯?guī)曹隨”和“胡服騎射”實際上是“優(yōu)術(shù)”的兩個方面，“邯鄲學步”和“青出于藍而勝于藍”實際上“優(yōu)術(shù)”的兩種結(jié)果。靜態(tài)的學習，動態(tài)的使用，才是“優(yōu)術(shù)”的關(guān)鍵所在。
店長兵法第四篇：修身篇
將者：智、信、仁、嚴、勇也。
智者知也，自知之明謂之知；知人善任謂之智；店長作為連鎖店企業(yè)一線指揮官，不可不自知，也不可不知人；但終究是：君子不患人之不己知，患不知人也。店長應該在哪些方面自知呢？我們的看法是：知道、知行、知禮、知恥；知道則不昧，知道而行之則既固且遠；知禮則不俗，知禮而行之則得眾；知恥，知恥則后勇，知不足則可免生懈怠之心，進取則可棄舊揚新，不斷進步和提高。只有如此才能夠做到“奇變莫測，動應多端，轉(zhuǎn)禍為福，臨危制勝，此之謂智將”。但以上只是對店長自身修為的要求，而要做到知人善任之“智”，則需要采?。阂辉婚g之以是非而觀其志，二曰窮之以辭辯而觀其變，三曰咨之以計謀而觀其識，四曰告之以禍難而觀其勇，五曰醉之以酒而觀其性，六曰臨之以利而觀其廉，七曰期之以事而觀其信。所謂道不同不相為謀，同聲相應，同氣相求，只有共同的價值觀和行為模式，才能夠最終走到一起，為了共同的事業(yè)目標奮斗；所以知人不可不知其道；權(quán)變機宜，方能夠應對紛繁蕪雜的局面，因此知人善用，不可不知其應變能力，這樣才能夠做到臨危不變，應對自如；第三，通過向其咨詢問題解決的方案來判斷其思考能力，方能夠委權(quán)而用之；第四，告訴其禍難以此來測試這個人的“膽商”，所謂：危難見英雄。一個人如果沒有勇氣，在困難面前止步不前，團隊的士氣勢必大受影響；第五，讓其喝醉酒，以觀察此人是否酒后亂性，以此來判斷此人的自制能力，而自制能力對于應對外界誘惑，處理各類沖突，將至為關(guān)鍵；第六，“君子役之物；小人役于物”，一個人的對物質(zhì)誘惑的看法和態(tài)度，關(guān)系到這個人是否在物質(zhì)利益誘惑面前喪失自我原則，甚至以身試法違背集體原則；第七，把某一項委托某人，以觀察其是否善始善終，是否具備信用，如果一個人連內(nèi)部承諾都無法兌現(xiàn)，那么外部承諾更無從談起，而連鎖零售業(yè)對外誠信確實公司生存的命脈。“識人七術(shù)”與目前流行的“結(jié)構(gòu)化面試法”本質(zhì)無二。但愿我們的店長能夠掌握這一古老的方法，解決自己工作中識人用人的問題。
信者，人言也。言者頭、三、口也。頭腦三思而后開口，謂之言；言而行之，行而果之，謂之信。講者心之井也。不思而言，言而不行，行之不果謂之講。所謂言而不信，不知其可。信是維系人與人之間關(guān)系的紐帶，也是維系企業(yè)部門與部門之間關(guān)系的紐帶；更是維系企業(yè)與社會的紐帶。對于個人工作而言，取信于人，必須做到三思而后言，不可不假思索予以承諾，造成或“口惠而實不至”或“心有余而力不足”失信于他人的結(jié)果。誠信之道，是維系商業(yè)企業(yè)生存的命脈。在我國目前信用機制普遍缺失的情況下，這一點甚至可以成為企業(yè)應對競爭的優(yōu)勢。
仁者，人之與人也。如果說信是人與人建立和諧關(guān)系的紐帶，仁則是建立與他人和諧關(guān)系的紐帶的材質(zhì)。那么店長的仁，應該體現(xiàn)在哪一方面呢？其一：子曰：仁者愛人。只有以恕己之心恕人，愛己之心愛人，才能夠稱之為仁；那么，儒家有：“泛愛眾，而親仁；墨家有“兼愛非攻”；我們知道基督教是“愛”的哲學，倡“博愛”之說。我本人也傾向基督教對愛的定義："愛是恒久忍耐，又有恩慈；愛是不嫉妒，愛是不自夸，不張狂，不作害羞的事，不求自己的益處，不輕易發(fā)怒，不計算人的惡，不喜歡不義，只喜歡真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐；愛是永不止息。"（《新約?哥林多前書》第1 3章）；唯有一愛字，才能夠真正的體現(xiàn)一個人的修養(yǎng)和胸懷。仁者愛人，做到其實仁并不難，所謂“欲仁則仁”。只要我們心中有愛，我們就能夠體悟“仁”者的胸懷；我們也能夠?qū)崿F(xiàn)“仁者無敵”的成就！其二：子曰：能行五者于天下，為仁也。即恭、寬、信、敏、惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則以使人。對他人恭敬，克己復禮方能夠贏得他人的尊重和信任；對他人能夠?qū)⑿谋刃?，包容，忍讓以恕，則能夠得到下屬的愛戴和擁護；孔夫子在回答他最鐘愛的弟子之一，也是儒商鼻祖的子貢所所提出的“有沒有一個字可以一生受用”的問題時說：其恕乎！己所不欲，勿施予人。所以曾子說：夫子之道，忠恕而已；可見一個：“恕“字便可以讓我們終身受用，也值得我們用一生去實踐她；其三：克、伐、怨、欲不行焉，可以為仁矣？在這里所謂克，是斤斤計較，自私自我的意思；所謂伐是自我保護意識過強，習慣攻擊他人的意思；所謂怨是患得患失，過高地評價自己，過低地評價他人的意思；古語云：任勞不過軟功夫，不怨才是真本領(lǐng)，真正做到不忮不求，必須做到清心寡欲，推己及人；而能夠做到推己及人，則能夠“躬自厚而薄責于人，則遠怨也”。欲者谷欠也，即所謂谷之不足，得隴望蜀者也；我們被物欲、名欲所牽累，以至違背內(nèi)心的本善，從而使利益沖突演化為人際沖突，最終落得個“失道寡助”的結(jié)局；滿足了物欲物化了自我；滿足了名欲失去了友誼；由于內(nèi)心無法平和，從而招致各種生理疾病、心理疾??；真所謂得不償失。子曰：不仁者不可以久處約，不可以長處樂。至今言猶在耳，連鎖店店長不可不知也。
兵法曰：固行兵之要，務攬英雄之心。然則不仁何以攬英雄之心。又云：古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子，有難則以身先之，有功則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而葬之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而祿之；勇者，賞而勸之。此段文字較多，為免遺珠之憾，故而全錄之。由于文義較為簡單，所以不作贅譯。作為店長對于所統(tǒng)領(lǐng)的人員職務分則有現(xiàn)場主管、行政主管、物業(yè)主管、營業(yè)員、美陳員、促銷員、收銀員，性格上分，則有智、勇、開朗、內(nèi)秀等之分；但無論如何區(qū)分，店長要做到知人善任，贏得下屬尊重，首先要做到：“有難則身先士卒，有功則甘于人后”不可專權(quán)擅功。作為一店之長，還要明白：夫為將之道，軍井未汲，將不言渴；軍食未熟，將不言饑；軍火未然，將不言寒；軍幕未施，將不言困。夏不操扇，雨不張蓋，與眾同也”的“仁術(shù)”。能夠做到以上的“智仁”之術(shù)則“將之所麾，莫不心移；將之所指，莫不前死矣；將能如此，所向必捷矣。”這樣的團隊才能夠永葆戰(zhàn)斗力，也才能夠?qū)覒?zhàn)屢勝，這樣的店面才能夠真正成為“百年老店”。
約束不明，申令不信，將之罪也。作為連鎖店店長嚴格執(zhí)行公司標準化作業(yè)程序，嚴格開展人員行為和服務規(guī)范管理，嚴格執(zhí)行公司各項賞罰制度，是其基本的組織管理職責。有些店長“仁則仁矣”但卻是老好人的仁，婦人之仁的“仁”，導致連鎖店紀律渙散，一盤散沙。正所謂：夫用兵之道，尊之以爵，贍之以財，則士無不至矣；接之以禮，厲之以信，則士無不死矣；畜恩不倦，法若畫一，則士無不服矣；先之以身，后之以人，則士無不勇矣；小善必錄，小功必賞，則士無不勸矣。夫一人之身，百萬之眾，束肩斂息，重足俯聽，莫敢仰視者，法制使然也。故令不可輕，勢不可通。由此可見要做到“嚴”關(guān)鍵在于賞罰分明、一視同仁、公開公平、以身作則、以獎代罰。建立職務、薪資的激勵機制，則能夠吸引人材，為我所用；尊重下屬，樹立重信守諾的管理機制，則能夠讓下屬死心塌地追隨你共同奮斗，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠；通過對下屬的不斷的關(guān)懷，幫助，在執(zhí)行規(guī)章制度時能夠做到一視同仁，不偏不倚，則能夠使下屬內(nèi)心里敬服，而不生怨恨之心；以身作則，突前作戰(zhàn)，則團隊士氣高漲，勇往直前；在店面建立看板學習的氛圍，樹立學習標桿，營造一種積極向上的氛圍。這樣的話，就能夠做到“韓信將兵，多多亦善”，并不因為所管理人員的多寡，而增加管理的難度；相反，則能夠達到振臂一呼，應者云集；將令一舉，無不前驅(qū)的領(lǐng)導境界。故而不可輕視制度的作用，在管理制度面前必須做到人人平等，不能夠因人而異，以至制度渙散，人心頹廢。
“將帥不勇，與無將同”。作為連鎖店店長必須有一種知難不難，迎難而上的勇氣，所謂“仁能生勇”，如果連鎖店店長能夠做到發(fā)揮“行仁得眾”的團隊力量，并非單純依靠一己之力，則能夠避免“匹夫之勇”。勇而能斗是為千夫之將；勇而多計，是為萬夫之將；勇者不懼，行者無疆。作為連鎖店店長同時應該將自己身上的勇毅的品質(zhì)，用于感染員工，提升團隊的士氣，也可以說“激情”是連鎖店之所以能夠不斷提高業(yè)績的秘密武器，如果一個店長沒有激情，如果一個店面的團隊沒有士氣，那么這樣的連鎖店店長就應該立即被撤換掉；這樣的連鎖店就應該立即著手整頓。日本SHARP企業(yè)的ATOM士氣訓練，韓國LG企業(yè)的MORALE,時下流行的潛能激發(fā)極限培訓便是提升士氣，訓練勇氣的有效手段。他山之石，可以為玉，希望我們的連鎖店店長可以接觸和學習一下。
店長兵法第五篇 教戰(zhàn)篇
兵法曰：夫軍無習練，百不當一；習而用之，一可當百。
領(lǐng)導的確切含義應該是：率領(lǐng)、教導。作為連鎖店店長而言，對下屬人員言傳身教，加強員工培訓是及其必要的。連鎖店的培訓應該包括：禮儀培訓、商品培訓、服務技能培訓、規(guī)范制度培訓、銷售流程培訓、消費法律培訓等內(nèi)容；培訓的形式則有講授、隨機教導、示范演練、技能比賽等；工作場就是培訓場，連鎖店是最好的培訓場所，但是我們很多店長忽略了這一點，平時不加強員工的培訓，遇到實際問題，卻將培訓不到位的責任歸咎于總公司的培訓職能部門，這是一種推諉責任的做法，只能導致連鎖店銷售能力和服務質(zhì)量的下降，從而失去更多的顧客。
兵法曰：戎之不可不教，教之以禮義，誨之以忠信，誡之以典刑，威之以賞罰，故人知勸，然后習之，在這里對連鎖店培訓的重點給予了明確的界定。意即，連鎖店人員的服務意識培訓重于服務技能培訓，因為所謂服務，我們的界定是讓顧客舒服的事務。而顧客的滿足，首先取決于服務人員的態(tài)度，其次取決于服務人員的技能，使顧客有一種安全感、信任感、被尊重感、愉悅感。雖然說“在商言商”利潤是企業(yè)的價值取向；銷售是商業(yè)企業(yè)的利益取向。但是對顧客來說他支出的貨幣，要獲得的卻是除了實物商品之外，還需要無形的服務。然而，現(xiàn)在的連鎖企業(yè)過于依賴價格競爭，服務意識和服務能力的缺失是極其常見的。為什么家電連鎖企業(yè)的服務與五星級酒店和航空業(yè)的服務在消費者心目中的差距那么大，可以說是顧客的容忍和家電連鎖企業(yè)的懶惰使然。但是，隨著行業(yè)的發(fā)展，價格營銷最終要回歸到價值營銷；商品營銷最終要發(fā)展到服務營銷，連鎖店店長如果不未雨綢繆，著手培養(yǎng)員工的服務意識，改善服務態(tài)度，這樣的連鎖店店長必將被時代所淘汰，這樣的連鎖店必將最終毫無生命力，不可避免關(guān)門倒閉的結(jié)局。
店長兵法第六篇 權(quán)變篇
兵法曰：將法在軍，君雖有令，臣不受之。
作為連鎖店店長必須有因地制宜，靈活應變的權(quán)變能力，以應對復雜的競爭環(huán)境，而不是在競爭面前束手無策。權(quán)變的三規(guī)則依次是：權(quán)不舍本，權(quán)不損人，權(quán)不多用。所謂權(quán)不舍本，意思是在權(quán)變的時候，不能夠違反企業(yè)的基本原則和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被動等待；這樣每一個連鎖店都是一個作戰(zhàn)單位，才能夠發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的效力；第二，在行權(quán)的過程中，不要為了一己之私有損他人的利益、企業(yè)的利益；這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰(zhàn)斗力；第三，權(quán)不多用，意思是權(quán)變必須慎重而行，一旦大多數(shù)的行為都假以“權(quán)變”的名義施行，那么這種權(quán)變勢必演化成個人英雄主義，企業(yè)的標準、流程也就形同虛設(shè)，連鎖店最終演變成“獨立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運也可想而知。所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發(fā)言權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)運用上一線店長擁有絕對的權(quán)力；一旦上級越權(quán)管理，發(fā)出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認識，也應該有據(jù)理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽違，制造服從的假象。在現(xiàn)有連鎖行業(yè)管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權(quán)變規(guī)則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業(yè)對店長提出“模范的遵守制度；創(chuàng)造性的開展工作”雙重要求的根本原因。但是，制度越成熟，權(quán)變的次數(shù)就越少，這是最終的發(fā)展趨勢，麥德龍SOP手冊達600多頁，詳述了各種情況下的作業(yè)標準、規(guī)則，在這種情況下，麥德龍的店總做更多是執(zhí)行貫徹的工作，而不是權(quán)變；而國內(nèi)的連鎖企業(yè)國美、美凱龍等連鎖店的店長做的更多的是“權(quán)變”的工作，其實是企業(yè)的所處不同的發(fā)展階段使然。
店長兵法第七篇：戰(zhàn)陣篇
古之善理者不師，善師者不陳，善陳者不戰(zhàn)，善戰(zhàn)者不敗，善敗者不亡。
我們把連鎖店的硬件、環(huán)境、人員比喻做戰(zhàn)陣的三要素。我們也把“排兵布陣”作為連鎖店店長必備的核心能力之一。連鎖店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的關(guān)系之外，連鎖店的外立面形象、戶外場地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色調(diào)、店面人員的組合安排等都將直接影響到顧客是否來店、來店后是否有購買的沖動、是否能夠形成對連鎖店的良好印象從而成為再來店顧客？
由于連鎖店店長在商圈選定方面幾乎沒有話語權(quán)，大多數(shù)連鎖店店長所作的工作是在既定的商圈環(huán)境下利用既定的資源開展店面的經(jīng)營管理工作。所以在商圈的選擇、連鎖店在商圈中的立地位置、商圈內(nèi)同行競爭店的立地條件方面比較，只具有連鎖店店長的“失敗”借口價值。而對于提升連鎖店的集客力則毫無意義。在無法改變既定條件的情況下，連鎖店店長們就要考慮如何利用既定條件，同時通過后天的努力彌補既定條件的不足。譬如南京新街口商圈占據(jù)了南京市場55％以上的零售量，年均泛家電商品零售總額近30億，商圈集客力不可謂不強。但是，相對于而言，江蘇五星電器新街口店的立地位置并不理想，因此，我們在周末和重大節(jié)假日經(jīng)?？梢钥吹酱┲逍请娖黢R甲勤工儉學的大學生們，或者舉牌高喊“買電器到五星，價格巧（南京方言：便宜）一點，服務好一點”，或者組成自行車宣傳隊，自行車龍頭上無一例外的懸掛著宣傳標牌；當我們在號稱“中華電器零售第一店”蘇寧新街口店門前經(jīng)?？吹竭@一幕時，我們也就無法對五星電器新街口店店長獲得中國連鎖協(xié)會07年度“金牌店長”榮譽稱號有任何的存疑了。
“店面自強” 首先是店長自強，如果連鎖店店長在店面的環(huán)境和氛圍營造方面無所作為的話，既便來店顧客再多，成交量上不去也是徒勞。因此，連鎖店店長不可忽視氛圍的營造和人員成交能力的培訓培養(yǎng)兩個“軟功夫”。連鎖店銷售氛圍的營造離不開POP、裝飾物、賣場播音、促銷堆頭的綜合運用，無論是平常日銷售還是周末節(jié)假日銷售，連鎖店店面環(huán)境都必須作為連鎖店店長的重點工作，也必須作為連鎖店店長日常巡店的常規(guī)項目。連鎖店人員成交話術(shù)、服務技能的培訓也必須作為連鎖店店長的重點工作開展，作為連鎖店晨會、交接班會、晚會的主要內(nèi)容開展。由于賣場氛圍營造及人員能力培養(yǎng)屬于專業(yè)的課題，因此這里僅申明上述兩項工作的重要性，因此相關(guān)專業(yè)技術(shù)在這里并不做贅述。
店長兵法第八篇：戰(zhàn)氣篇
夫三軍不可奪氣，將帥不可奪心。
連鎖店在開業(yè)前后15天內(nèi)是士氣最高漲的階段，但是之后，士氣迅速滑落。這基本上成為連鎖店經(jīng)營管理中的宿病。如果一個團隊沒有士氣，那么戰(zhàn)斗力也就減弱了一大半。常見的情況是連鎖店人員精神渙散，斗志全無，整個店面死氣沉沉。這也是造成大多數(shù)連鎖店開業(yè)時紅紅火火，門庭若市；開業(yè)后冷冷清清，門可羅雀的主要原因。
在連鎖店士氣塑造的技術(shù)方面，我比較推崇日本夏普的ATOM訓練。ATOM訓練號稱是“智、仁、勇”的綜合訓練，把訓練的場所稱之為“道場”，把培訓的目標定位于：塑造形灌注魂；把訓練的紀律稱之為入門戒律；訓練過程中強調(diào)“一視同仁”，取消番號、職務的稱呼，一律貫以“戰(zhàn)友”的稱呼。訓練的內(nèi)容以早會、晚會舉辦方式為主。包括：整隊、整理制服、PRO戰(zhàn)陣隊呼、銷售口號、決心表明等環(huán)節(jié)。筆者曾室外旁聽過一次日本夏普總部ATOM訓練導師開展的訓練，內(nèi)心為之震撼。五十余歲的日本老頭在課堂上表現(xiàn)出少有的敬業(yè)精神，神情專注，振臂帶領(lǐng)學員高呼訓練口號，震耳欲聾，直指人心，令人振奮，使人鼓舞。與之可以媲美的恐怕也只有LG的Morale訓練了，通過極限運動，充分張揚士氣，想做的欲望、自信感、熱情是Morale訓練的主要目標；“JUST TO DO”馬上去做的高執(zhí)行力是Morale革新訓練的最終目標；相互問候、訓練口號、基本動作、極限運動是Morale訓練的主要內(nèi)容。90度行禮，彎腰耗時5秒，起身的動作時間是彎腰動作的一半，90公里越野，3小時睡眠等打上LG革新魔鬼訓練烙印的訓練模式，最終打造出一支我們看到的LG人隊伍。這也是我們在日常工作接觸過程中，經(jīng)常被LG市場人員執(zhí)著精神所感動，執(zhí)行精神所折服，蓬勃朝氣所感染的主要原因。我們的連鎖店店長如果能夠掌握這兩家士氣訓練技術(shù)中的任何一項，我們有理由相信您的連鎖店將充滿朝氣，您的團隊必將擁有勇往直前的“勇氣”。哪怕是重大節(jié)假日您能夠運用一下士氣提高的技術(shù)，臨陣磨槍，也肯定會有意想不到的收獲！
古之善用兵者，揣其能而料其勝負。 庫存孰足？贈品孰多？人員孰有？此為連鎖店店長戰(zhàn)備三要。[/b]
“凡事預則立，不預則廢”，有備方能不患，有恃方可無恐。連鎖店店長在日常管理的過程中需要關(guān)注貨源、人員、促銷物資是否齊備，以免成為制約銷售實現(xiàn)的要素。重大節(jié)假日尤其如此。因為，隨著連鎖企業(yè)的發(fā)展，同城多店，一庫多店，甚至一庫多城的情況越來越多，而目前連鎖企業(yè)在采購管理技術(shù)尤其是安全庫存當量的設(shè)計方面缺乏相應的標準和技術(shù)，同時點售出，技術(shù)性無貨現(xiàn)象越來越突出，從而導致成交成功，交易失敗數(shù)量越來越大，招致消費者的嚴重不滿。羅蘭貝格和中國連鎖協(xié)會聯(lián)合開展的一項研究表明，缺貨已經(jīng)成為連鎖企業(yè)形象的隱形殺手；缺貨導致的銷售額損失超過15％以上；顧客的傳店率高達37％，從而導致的顧客流失損失更是難以估量。因而，我們把戰(zhàn)備的第一要素歸結(jié)為：庫存孰足？連鎖店店長應該作為貨源組織的參謀者，提供貨源監(jiān)控信息，協(xié)助采購部門合理訂貨。
其二：促銷品在連鎖店銷售過程中的作用越來越凸顯，但是，連鎖企業(yè)的促銷品分配主要傾斜于核心店面，周邊社區(qū)門店所能夠分配到的促銷品往往是“朝不保夕”；同樣，廠方促銷品也是“救急不救窮”，甚至經(jīng)常“殺貧濟富”，把優(yōu)勢促銷資源向強勢店面傾斜。這種情況下，連鎖店店長就不得不考慮“贈品孰足”的問題了？要知道，弱勢連鎖店的成交難度其實遠比強勢店面要大的多，如果在促銷品資源方面再稍遜一籌，那么店面的經(jīng)營業(yè)績可想而知了；
其三：連鎖店店長在審視戰(zhàn)備的時候，還需要考慮一個最主要的因素，那就是“人員孰有”。由于連鎖店數(shù)量的劇增，導致廠方促銷員的數(shù)量也隨之劇增；然而，廠方促銷員的編制是有限的，如果達不到廠方的販賣量要求；廠方要么是不肯配備促銷員，要么臨時配備了促銷員后期又把編制挪為他用；另外一個問題是，如果連鎖店的集客力一般，促銷員能力越強就越可能留不住，因為在進店顧客數(shù)量不足的情況下，成交率再高，絕對銷量終歸有限，促銷員的提成也就極其有限，因此，導致促銷員隊伍不穩(wěn)定。我們經(jīng)?？吹竭B鎖店在開業(yè)前后促銷員基本上能夠配置到位，開業(yè)一段時間以后，促銷員愈來愈少，以至出現(xiàn)大面積“空柜”的現(xiàn)象。所以，很多連鎖店店長的精力已經(jīng)不是如何開展人員管理的問題，而是在有沒有人可用的問題上傷透腦筋。關(guān)于這一點，目前各連鎖企業(yè)尚無直接有效的解決方法，又缺乏全部使用自有人員，壯士斷腕的勇氣。但是作為連鎖店店長并非無所作為，我遇到的大多數(shù)連鎖店店長的經(jīng)驗是“以情動人”，通過與廠方促銷員建立良好的個人感情，營造親情化的氛圍，再通過鼓勵，打氣等方式，帶領(lǐng)團隊走出困境，改善業(yè)績，從而提高促銷員收入的方式“要人、用人、留人”。
店長兵法第十篇：縱橫篇
內(nèi)縱外橫，其勢不孤。預取先與，其得必久。
作為連鎖店店長除了必須具備人際關(guān)系能力之外，還必須具備組織公關(guān)能力。人際關(guān)系能力決定了店長能否獲得他人的認同；組織公關(guān)能力決定了連鎖店能否獲得來自于公司內(nèi)部各部門、各供應合作廠商、所在地政府機構(gòu)、周邊社區(qū)、團體組織的支持。我們前文提到變坐商為行賈，其最根本的一條是連鎖店店長應把外部業(yè)務聯(lián)系作為自己的工作之一，這樣才能夠組織人員走出去，開展社區(qū)營銷、機構(gòu)團購等大型促銷活動。筆者組織的3.31鵬欣麗都團購夜項目、4.22南城社區(qū)的團購夜項目之所以能夠分別取得日銷售8倍和6倍的成績，離不開上述兩家店面店長對社區(qū)物業(yè)的組織公關(guān)能力。他們獲得了社區(qū)免費提供宣傳攤點場地、社區(qū)保安協(xié)助發(fā)放促銷DM、社區(qū)公共宣傳欄張貼團購夜海報、社區(qū)內(nèi)懸掛團購夜條幅的支持，從而使團購夜宣傳的到達率達到100％；宣傳周期達一周；確保了團購夜當晚的來店人流及來店成交的達標。
同時，開展異業(yè)聯(lián)盟活動，也是連鎖店店長規(guī)避所在商圈店面立地位置不佳問題的有效手段。異業(yè)聯(lián)盟合作的基礎(chǔ)和前提是要找到共同的對手或者是共同的服務對象。筆者2007年在與某商家開展的聯(lián)合促銷活動，便是建立在共同的對手：當?shù)鼐哂兴氖隁v史的強勢百貨商場；共同的服務對象：當?shù)刂懈呤杖胂M者。在促銷策劃方面主要啟動聯(lián)合報紙、電視宣傳、聯(lián)合戶外宣傳、外立面聯(lián)合促銷條幅、店內(nèi)聯(lián)合促銷海報、聯(lián)合促銷廣播等，取得較好的聯(lián)動效果。
連鎖店店長的內(nèi)部營銷能力也很關(guān)鍵，但由于這是常備技能，企業(yè)之所以將任用該店長，實際上證明該店長具備整合內(nèi)部資源的能力，當然也賦予該店長整合內(nèi)部資源的權(quán)力和責任。對于連鎖店店長而言，將這一權(quán)力用得好便是盡職；不用或者用不好便是瀆職！
至于如何開展內(nèi)部營銷，我粗淺的看法是：人情至上，制度為綱，遵循層級，逐步解決。很多連鎖店店長在內(nèi)部工作過程中往往怨氣沖天，言談舉止中充滿攻擊色彩，抱怨店面的立地位置不好，采購貨源不足，價格缺乏競爭力，促銷政策保守，競爭對手靈活等，從而招致營運協(xié)同部門和關(guān)聯(lián)職能部門的不滿；同時，人非圣賢，孰能無過。很多連鎖店店長抓住采購或其他部門某一項工作失誤不遺余力，不計場合，不將時效的反復攻擊之，這樣更加招致相關(guān)人員的反感?！叭蝿诓贿^軟功夫，不怨才是硬本領(lǐng)”。這句話的作用在這里就非常明顯了。所以我們認為內(nèi)部營銷首先是人脈營銷，人脈營銷的關(guān)鍵是：恕己之心恕人，責人之心責己。這樣才能夠獲得對方的好感和認同。另外，“制度為綱”作為表達意見的佐證，增加自己意見的說服力，而不是把制度當作擋箭牌或者攻擊他人的盾牌。第三，在內(nèi)部營銷過程中逐級申報是非常必要的，標準化、程序化是連鎖企業(yè)經(jīng)營的靈魂，這樣的連鎖企業(yè)才能夠做到集團作戰(zhàn)，收發(fā)自如；越級管理和越級申報嚴重違反這一原則，連鎖企業(yè)制度嚴肅性蕩然無存的話，帶來的不是的效率提高，而是由于管理混亂，帶來更多的管理問題，從而導致效率的低下；逐級申報的另一層含義是對層級以及各層級人員的尊重，一旦某層級上的人員感到自己被忽視或者自己的失誤被越級“捅”了出去，那么如果此人沒有被“捅死”的話，后期的“小鞋”自然是穿定了。所以，越級申報不可不慎用。最后，采取逐步解決的方式并不意味著被動等待指令的下達，而是在此過程中做好充分的準備，制定至少兩份以上的預案，從而有備無患，達成自己設(shè)定的目標。
店長兵法第十一篇：競戰(zhàn)篇
知己知彼，百戰(zhàn)不貽；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗。
現(xiàn)代商戰(zhàn)“有勇不可無謀”，連鎖店店面競爭必須頭腦并用，盲目的血拼也將越來越受制于行業(yè)利潤空間的壓縮，“智戰(zhàn)”成為連鎖店競戰(zhàn)的標簽。作為連鎖店店長單純依靠公司的實力，不進行競爭店的調(diào)查研究，這一條路已經(jīng)越走越窄。無論是店面經(jīng)營策略的SWOT分析，還是具體到單筆交易爭奪的“臨門一腳”，知己知彼，掌握競爭對手的真實情況，而不是“拍腦袋決策”也將成為連鎖店店長工作要務之一。
店面競爭策略的SWOT分析，必須做到清醒的判斷自己不足因素、優(yōu)勢因素，從而趨利避害，尋求自己的機會點，制定可行性策略推進之。這是立足于競爭雙方的分析思維模式，既要有內(nèi)向思維有需要有外向思維；既需要有“哀兵必勝”的心態(tài)又需要有“永不言敗”的戰(zhàn)斗精神。十年前南京金鷹國際購物中心在與新街口百貨商店、南京中央商場的競爭方面過程中，由于其基本上已經(jīng)處于新街口商圈的邊緣位置，商圈優(yōu)勢基本上是“負分”，但是金鷹國際采取面向高端消費群體的準確定位，建設(shè)大型停車場，優(yōu)化購物環(huán)境等手段，最終在競爭中取得領(lǐng)先，甚至把南京新街口百貨商店納入囊中。SWOT分析法對于連鎖店店長而言其實是一個很好的工具，尤其是弱勢店面，運用SWOT分析自己的優(yōu)勢和機會在提升團隊士氣，打造信心方面具備明顯的作用。
研究分析競爭對手店的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，尤其是在重大時間節(jié)點之前，既可以通過公開信息報紙電視廣告對比分析；也可以發(fā)動店面員工尤其是廠方促銷員，開展對對方貨源、贈品、價格策略的調(diào)查，將上述“情報”綜合分析，提供給采購部門，以爭取相關(guān)的資源支持將更為直接有效。但是，我們很多的店長并不重視此項工作，很多具有情報價值的信息都被浪費掉了，甚至成為店面人員抱怨店長經(jīng)營意識和能力的話題。因此，把促銷員變?yōu)椤扒閳髥T”是競戰(zhàn)的重要手段。因為，顧客提供的信息由于利益因素有可能失真，而廠方促銷員提供的情報由于利益因素卻有可能“極真”。故而建議連鎖店店長們予以重視。否則“知己知彼”只能成為一句空話。
當然組織培養(yǎng)一批店面的“情報人員”，開展競爭對手市場調(diào)查也是必要的。但由于“行業(yè)的圈子很小”，經(jīng)常走動難免“暴露身份”。所以，這也是造成一旦市調(diào)人員走進競爭對手店面，馬上被相關(guān)人員“盯梢”，甚至上演類似興化五星和興化蘇寧兩家人員07年7月份大打出手的“全武行”。委托專業(yè)的市場機構(gòu)開展對手調(diào)查，對于連鎖店常規(guī)競爭對手調(diào)查而言由于費用的因素難免“小題大作”。因此，組織培養(yǎng)一批店面的“情報人員”就必須做到三管齊下，其一：選拔培養(yǎng)一批店內(nèi)固定人員從事市調(diào)工作；其二：開展新人市調(diào)培訓，作為機動人員排除；其三：臨時委托來店顧客，許以贈品、讓價等小額報酬，進行跨品類調(diào)查。
店長兵法第十二篇：作戰(zhàn)篇
兵無常勢，水無常形。
賣場就是連鎖店店長的戰(zhàn)場，而很多連鎖店店長把“店辦”作為“戰(zhàn)場”。連鎖總部是遙控指揮，地方公司是電話指揮，而店長作為前線指揮官不能夠突前指揮的話，那么連鎖店的作戰(zhàn)能力勢必令人擔憂。信息的層層傳遞，層層扭曲，失真度逐級升高，連鎖企業(yè)為之付出的代價也將越來越高。連鎖企業(yè)在對連鎖店店長的“戰(zhàn)位”管理并沒有明確的界定，“店長日巡店”制度也形同虛設(shè)。我所接觸的優(yōu)秀連鎖店店長無一例外對把銷售現(xiàn)場作為第一“戰(zhàn)位”，與連鎖店基層員工一起開展顧客接待服務工作，尤其是“套餐”成交85％以上筆數(shù)系有連鎖店店長親自參與談判完成；而我所接觸到的“失敗”店長幾乎無一例外把自己當作“老爺”，坐在辦公室里發(fā)號施令，“作威作?！薄?br /> 所謂“兵無常勢，水無常形”更確切的講是連鎖店競爭瞬息萬變，每一個顧客都應該是一宗“定制化”服務CASE。標準給予的是“定制服務”的彈性空間，而不是束縛連鎖店服務的“緊箍咒”。連鎖店店長在一線作戰(zhàn)，才能夠做到兵形似水，提供“因人而異”的個性化服務。最起碼在當前一段時間內(nèi)是如此，如果連鎖店店長想“輕松”一點，那么就希望行業(yè)整合的塵埃落定的那一天早日到來，因為行業(yè)愈不規(guī)范，就愈需要連鎖店店長的“勤勉”，畢竟“天道酬勤”是亙古不變的真理。
店長兵法第十三篇：絕戰(zhàn)篇
儒者不言兵，仁義之師，無術(shù)而自勝。
雖然《專業(yè)家電賣場經(jīng)營規(guī)范》已頒布實施，但是電器連鎖店扎堆開店的比鄰而居的趨勢有增無減，同樣的情況普遍存在于家居連鎖、綜合商超、百貨等零售行業(yè)。“貼身肉搏”勇者勝，但是血拼的結(jié)果最終導致行業(yè)利潤的削薄，最終損害的還是未來消費者的利益。拼速度、拼價格、拼規(guī)模，殺紅眼的商家最終也會把自己企業(yè)的命運斷送掉。所以，兵法曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。攻城之法，為不得已。自古知兵非好戰(zhàn)，殺敵三千自損一百，連鎖店在經(jīng)營過程中如果能夠堅持誠信經(jīng)營的原則，把重點放在顧客的服務、為顧客提供消費解決方案、顧客關(guān)系的維護和建設(shè)上，那么就能夠探尋出一條“跳出紅?！钡牡缆?，而這一條道路來不得一定急功近利，其需要隱忍和平和的心態(tài)，正所謂：路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索……
與諸位連鎖店店長們共勉。
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