大項目銷售中的高層拜訪
發(fā)布日期：2015-04-09瀏覽：3409
我們在前幾期的《策略銷售》中曾經(jīng)談到過一個重要的人物：EB，學(xué)名：經(jīng)濟購買決策者，俗稱：領(lǐng)導(dǎo)。他是項目歸屬的最終決策者，地位舉足輕重，我們今天著重談一下如何與這個角色交流。
見高層也許是銷售人員最頭疼的事情之一，對于這件事情，我聽到過很多抱怨，比如：
? “他不見我”
? “我不知道誰主事”
? “測試部的人說他們說了算，可以完全做主”
? “采購部的人說我只能和他合作，否則越過他們找領(lǐng)導(dǎo)后果自負”
? “我見到領(lǐng)導(dǎo)就緊張”
? “都沒意見，可是都不做決定”
? “他所有的電話都通過秘書審查”
? “我不知道對他說什么好”
類似的理由還有很多，這些都是實情，但也都是借口。只要一條理由，就可以打翻上面所有的這些抱怨：如果你不見，丟單的可能性會大于50%。
一、大項目銷售中，一定要見到EB嗎？
還是那句話，銷售中沒有什么東西是一定的。沒見到客戶EB也拿下了單子的情況確實發(fā)生過。但是銷售這個職業(yè)的職責(zé)就是減少銷售中的不確定性（這一點和管理學(xué)的認知是一樣的）。無論你搞定了多少人，如果見不到高層，拿下單子的概率回遠低于猜硬幣的概率。
為什么非要見到高層？除了他有權(quán)利決策項目給誰以外，還有很多的好處：
1、 無論你見了多少人，如果EB不同意，都是白扯。
2、 和EB見面，其實是一種‘組織約定’，因為只有他能代表公司給與你談。見面表明項目已經(jīng)到了公司層面的認可。一旦到了這個層面其實就制造了一種‘緊張感’，其他的角色不得不把項目向前推進了。
3、 你解決誰的問題，你就值多少錢。解決操作員的問題，兩千；解決科長的問題，兩萬，解決老板的問題，可能上百萬。而你的付出其實差不多。
4、 和EB見面也是對其他角色的一個暗示，讓他們知道，你上面有人。
5、 你從EB那里，往往能得到真實的情況，比如項目真假、預(yù)算、傾向性、競爭對手等等。這倒不是EB不說假話，而是他懶得騙你。因為在銷售眼里的大項目，在EB眼里也許就是毛毛雨。
6、 EB是‘成功標準’的定義者，他說行，不行也行。他說不行，行也不行。
當然，好處還有很多，不一一列舉了。總結(jié)一句話：你是非見不可??！
二、銷售中，誰是EB？
這是一個貌似簡單的問題，但是也是最容易犯錯誤的問題。很多銷售人員的判斷標準就兩條：1、誰官大，誰就說了算。2、誰直接管這事，誰就說了算。
可惜事情遠比想象的復(fù)雜。管理大師明茨伯格曾經(jīng)說過：每一家公司都存在著一套看不見的權(quán)力機構(gòu)，而這套機構(gòu)與組織線路并無多大關(guān)系！他這句話翻譯成銷售語言就是：組織里到處都是蘿卜章。
比如下面的例子：
一家卷煙廠要進行信息化升級，這是企業(yè)CEO李總提出來的，他要借此收攏權(quán)力。具體負責(zé)選型的是企管部的王處長、因為王處長的職責(zé)和信息化的關(guān)系非常大。協(xié)助他們的是信息中心的劉主任，王處長與劉主任有一個共同的上級孫副總裁，孫副總也是CEO的貼心人。而企業(yè)里有位黨委書記，王處長面臨著年底升遷的生死關(guān)頭。黨委書記是他升遷的最重要的決策者。
以上案例，誰是EB？
很多人第一反應(yīng)就是CEO，但CEO在這里只是個UB，他要用這套系統(tǒng)，但是他不負責(zé)選型。可能有人問了，難道CEO說了不算？當然算，但是有個前提，他需要把真正的EB的權(quán)利再拿回來才能說了算。
黨委書記也不是EB，雖然他的官很大，權(quán)利也不小。但是也只是一個影響者而已，當然可以發(fā)展成Coach。
王處長是不是？看似嫌疑很大，因為整個選型過程，都是他安排，連劉主任也只是協(xié)助。但他仍然不是，因為他不過是個使用者UB而已。
現(xiàn)在就只剩一個嫌疑人了，孫副總裁！
是怎樣判斷他是EB的？有兩個理由：一是Coach告知的，這是非常重要的一環(huán)，也是Coach的主要責(zé)任之一。二是預(yù)算攥在他手里，這也是判斷標志之一。
在判斷EB的時候有一個小技巧，可以很大程度上探明誰說了算，那就是詳細的了解這筆預(yù)算到底是‘誰’的預(yù)算，和‘誰’來花這筆預(yù)算。企業(yè)做費用預(yù)算的時候，是一定會下發(fā)到相關(guān)部門的，費用也一定會在某個‘層級’上存在，而不是在‘公司’這個籠統(tǒng)的概念上存在，所以如果客戶告訴你，這筆預(yù)算在某某部門，EB就會變得比較清晰。
誰來花這筆預(yù)算，就是指這筆預(yù)算的審批流程。這在預(yù)算體系中也是必須有的，所以如果客戶很明確的告訴你，這筆錢某某處長說了算，或者某某副總裁就可以批了，不用上報董事會，EB就非常清楚了。
所以Coach與預(yù)算是判斷誰是EB的兩個關(guān)鍵B標志。
三、如何見到EB？
EB不是你想見就能見，其基本規(guī)律是大EB比小EB難見、國有企業(yè)EB比民營企業(yè)EB難見、北方企業(yè)的EB比南方企業(yè)的EB難見。
可是沒辦法，難見也得見，關(guān)鍵是怎么見的問題。統(tǒng)計證明，不同的方法見到EB的概率有很大差別。銷售人員直接打電話約見到的概率不超過20%，公司外部人員介紹（比如EB的朋友）不到36%，在非公司的地點（比如EB在外開會）堵到EB的概率不超過44%。最有效的方式是客戶內(nèi)部人員主動帶你去見EB，見到EB的概率竟然超過68%。
但是問題又來了，內(nèi)部人員憑什么推薦你？那可是有風(fēng)險的，一旦你出問題，會直接影響他的職業(yè)前途。
要想讓內(nèi)部客戶你推薦見EB，你就得站在他的角度想問題了：
1、 如果他認為你能給他帶來成功，他愿意帶你去：所謂無利不起早，如果他認為你見到EB對他有好處，他是非常愿意效勞的，比如通過你的專業(yè)讓他覺得把你帶到EB面前是一件體現(xiàn)他能力的事。這就是一種利益了。
2、 如果他需要你幫他爭取資源，他愿意帶你去：比如，你去給EB談，這樣的項目需要成立項目組、需要配備辦公室、需要調(diào)某個專業(yè)人才進入項目組等等。這些事內(nèi)部客戶申請了多次了，但是EB一直沒反應(yīng)，于是他需要銷售去幫他說一說。
3、 如果他需要EB幫他承擔(dān)風(fēng)險，他愿意帶你去：你知道為什么很多人喜歡匯報嗎？原因就在于匯報完后，出了事就是EB的。但是他自己說某件事有多大風(fēng)險，EB往往不認可，而如果銷售去說，就完全不一樣了，因為銷售是專業(yè)人士，容易讓EB的信任。而且提前把風(fēng)險說清楚，他自己容易逃脫責(zé)任。
4、 如果涉及單位太多，需要EB協(xié)調(diào)，他愿意帶你去：內(nèi)部客戶最討厭的事就是協(xié)調(diào)其他部門甚至上級部門了，大家都是山頭，誰也不服誰。如果能讓更高一級的EB協(xié)調(diào)，這事就順理成章了。
5、 如果涉及到戰(zhàn)略問題，他愿意帶你去：我做銷售的時候，經(jīng)常用這個損招，比如，見到出納，我就問財務(wù)規(guī)劃問題。出納當然不敢回答，于是就搬出來財務(wù)經(jīng)理，見到財務(wù)經(jīng)理，我就問公司戰(zhàn)略問題，于是我又見到了大老板。
6、 如果銷售把自己的EB搬來，他愿意帶你去：咱們是禮儀之邦，講究級別對等。你的EB很容易勾引出他的EB。這里的關(guān)鍵是，你要把你的EB包裝好。
說了很多，最關(guān)鍵的一點是，你必須讓當前的客戶感覺到對他有利！讓他感覺到你這個外來的和尚念的經(jīng)，領(lǐng)導(dǎo)愛聽。只要做到這一點，見到EB并不是一件很難的事，當然這需要你的專業(yè)和經(jīng)驗。
四、見EB之前怎樣準備？
對很多銷售來說，見EB最大的一個問題就是緊張。怎樣才能不緊張呢？有一個妙招，在敲開EB門之前，你想像一下他們上廁所的樣子，想到這點，你就不緊張了，官大也是平常人。吃喝拉撒睡，和我們沒什么區(qū)別。
說到區(qū)別，銷售中有一條原理：見什么人，你就是什么人！這當然是指心態(tài)上你是什么人，所以見到EB，你也別把自己當孫子。他比你官大，但是你比他專業(yè)，咱誰也不比誰差。當然，也沒讓你裝NB，就是平等交流而已，心放平和。
第二個要準備的就是禮物，見EB當然不能空著手去，但是一般禮物EB又看不上眼，帶什么好呢？有個又上檔次又不用花錢的禮物：同行業(yè)案例。
所謂同行業(yè)案例是指你的客戶中，與當前客戶在同一個行業(yè)，并且做得比較成功的。案例要著重描述樣板客戶是怎么做的，以及取得了什么效益。
同行業(yè)就是對手，對于競爭對手，每個人都有好奇心，EB的好奇心尤其大。很多管理者對競爭對手的關(guān)心超過對自己員工的關(guān)心。所以，這件禮物EB一般會喜歡。
第三個要準備的是了解客戶公司的基礎(chǔ)信息，。你見了EB，不能張口就問你家里幾畝地、地里幾頭牛。如果你這樣問，他一眼就能看出你沒有任何準備，沒有準備，憑什么理你？
第四個要準備的是研究他們公司的戰(zhàn)略，這是所有的準備工作中最重要的工作了?？赡苡腥藛柫耍乙姷牟皇谴罄习?，也要研究這個東西嗎？答案是肯定的。因為每個企業(yè)都存在著一個叫痛苦鏈的東西。
西方人都對銷售有一種認知：所謂銷售就是關(guān)注客戶的客戶。因為企業(yè)存在的目的就是幫助他們的客戶成功，所以所有的問題都來源于企業(yè)自己的客戶。推而廣之，企業(yè)中的每個人都有自己的客戶。比如秘書的客戶是EB，EB的客戶是員工，研發(fā)人員的客戶是服務(wù)人員，服務(wù)人員的客戶是銷售人員，銷售人員的客戶當然還是客戶了。
如果具體到企業(yè)流程和崗位，往往下一個節(jié)點就是上一個節(jié)點的客戶。而上一個節(jié)點的情況，尤其是問題和不足，下一個節(jié)點可能是最清楚的。而在中國，最大的客戶其實都是自己的上級！
把這些節(jié)點中的問題串起來，就形成了一個鏈條，俗名：痛苦鏈。如圖所示：
大項目銷售中的高層拜訪
當然，這張圖還可以畫的非常復(fù)雜，把項目中的每個人都勾連出來，你手里一旦有了這張圖，就等于抓住了每個角色的痛，溝通起來就容易多了。
從圖中可以看出，每個人的痛苦其實都是來源于上一級的問題，上級覺得問題嚴重了，下一級就會感覺痛苦了。這就是鏈條的邏輯。你只要找到任何一個人的問題，就可以順著向上或者向下爬，問題很容易理清。
五、見到EB怎么辦？
經(jīng)過千難萬險，終于見到真神了?，F(xiàn)在要面臨的問題是：談什么？不過，在說談什么之前，先得說說不能談什么。下面這幾條就是不能談的。
1、 不要談技術(shù)：EB是經(jīng)濟決策者，你給他談技術(shù)就像逼著一只狗看《甄嬛傳》，還要求他看懂那些錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系。EB會給你急眼的，因為他認為你在笑話他不懂技術(shù)。
2、 不要去調(diào)查基本信息，比如你公司有多少人、生產(chǎn)什么東西，這點我們前文說過。
3、 不要沒完沒了的盤問，你不是警察，EB也不是罪犯。雖然銷售最重要的技能是提問，但那不是盤問啊。他們之間的區(qū)別是：前者是一種交流，后者是一種審訊。
好了，接下來，我們再說說要談什么，我認識一家著名企業(yè)的大老板，機緣巧合，現(xiàn)場觀摩了一次他和一位銷售的溝通，這位銷售是賣設(shè)備的，關(guān)鍵對話如下：
老板：多少錢？
銷售：原價41萬，你們是大企業(yè)，預(yù)計使用五臺，我們最低降到了36萬/臺。
老板：能使幾年？
銷售：三年沒有問題。
老板突然不說話了，開始長時間的沉默，銷售在煎熬中等待老板的回復(fù)。
大約一分鐘后，老板斷然的搖了搖頭：不買。
銷售趕忙說：老板，給個理由先。
老板說：要理由是嗎？我告訴你，現(xiàn)在這道工序是2個人干，兩班倒，一共四個人。每人平均工資是一千，加上保險是一千五，四個人是六千，三年的總共是216000元，我花21萬能干的事，為什么要花36萬做呢？給個理由先？
看明白了嗎，他們最關(guān)心的是收益。當然最好收益數(shù)字化，你想想，大部分情況下，企業(yè)買東西的目的就是要賺回更多的錢。這次投入是否合適，這是高層要關(guān)心的，所以談錢，他們愛聽，不傷感情。
除了談錢，還有一些可以參考的交流內(nèi)容：
1、 給客戶找標桿，也就是同行業(yè)樣板案例，這是你提前準備的內(nèi)容。
2、 談未來：EB是干什么的？一天到晚就是畫大餅給員工的，他們最喜歡的談的就是未來的愿景之類的，你要給EB談清楚，你的東西對EB的愿景有什么幫助。
3、 談差異性：高層往往沒有那么多時間聽你從頭到尾的介紹，他們在決策的時候，會考慮你和你的對手之間的差異性，然后再做出決策。不過談差異性時要注意兩點，一是這種差異性一定要對他有意義，銷售認為的差異性往往對客戶是沒有意義，這需要與客戶確認。二是差異不要摁住產(chǎn)品不放，產(chǎn)品往往不是高層關(guān)心的重點，要說的東西多了，比如人員、經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢(不是技術(shù)本身)、機構(gòu)、服務(wù)層次、培訓(xùn)模式等等。
4、 承諾目標：這是告別時要說做的事了，臨走之前，一定要和EB確認好下步要做的事情，注意，這里說的事，不是你要做的事，而是客戶要做的事，至少是你和客戶共同要做的事。
除了內(nèi)容，和EB談話還有幾個與其他人談話不同的地方：
1、 突然出現(xiàn)的新情況：與老大的交流，你會發(fā)現(xiàn)會經(jīng)常出現(xiàn)一些你從前沒了解到的情況，比如，新的需求、評定標準等等。這沒什么值的驚奇的，大部分中層管理者都不知道老板想什么，所以，你從前向他們了解的情況有出入也正常。
2、 學(xué)會講故事：越是大的老板，越是感性，因為他們沒有那么多時間理性決策，而講故事是最容易讓客戶產(chǎn)生感性沖動的手段。當然故事要簡短，最好一個故事控制在一分半鐘左右，故事要與主題相連，不是讓你去擺龍門陣。
3、 雙向溝通：最好想辦法讓EB先說，他說了你就知道談話的重點在哪。這里要注意，不能持續(xù)的讓EB提問，因為這樣下去，他會控制住整個談話進程（他們通常都比銷售更有經(jīng)驗）。
4、 保持簡潔：和EB談話，別羅嗦，別繞，用簡潔有力的話答復(fù)他們的提問。同時如果有什么你確實做不到的地方，直接說明。對付高層這些老江湖，即繞不過去，也騙不過去。
5、 準備好重新做陳述：與他們交流，你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，原以為早該知道的事情，他竟然絲毫不知。這也正常，向他匯報的人總會有意無意的篩掉一些內(nèi)容。所以，準備好重新說一遍就是了。
6、 不要討論私事：很多銷售喜歡通過私事聊天來增進感情，比如，“你辦公室風(fēng)水不錯啊”，“你的書架上好多書啊”等等。面對高層，還是別賣弄這種小聰明了，要記住“談?wù)掠肋h不早！”
7、 如果可能，在公司外面見EB遠比在他們公司強。你會發(fā)現(xiàn)，一旦離開了主場，EB們往往會表現(xiàn)的相對平和。再也沒有那種在自己家里氣勢洶洶的樣子了。
六：談完之后做什么？
和高層談完之后，很多銷售喜歡發(fā)個短信，表示一下感謝，這是出于禮貌，也沒什么大問題。但是如果你做的更專業(yè)，你需要給EB寫封信，當然可以用mail的形式。
信的內(nèi)容是和你這次談話相關(guān)的，也是對談話內(nèi)容的一個總結(jié)和確認。一封面向EB的信可不是隨便寫的，它應(yīng)該包括幾個方面的內(nèi)容：
1、 客戶通過這次購買要實現(xiàn)的目標
2、 當前客戶是什么情況
3、 他們需要什么樣的能力才能實現(xiàn)這些目標
4、 實現(xiàn)了之后可以給他們帶來什么樣的價值
5、 下一步的行動計劃
具體形式，我舉例說明：
尊敬的李總：
感謝您對ABC的關(guān)注與支持。此郵件的目的是總結(jié)我對我們的討論的理解，供您參考。
主要業(yè)務(wù)目標
您談到您的主要目標是：
? 控制生產(chǎn)成本；
? 降低庫存資金占用；
當前情況概述
您現(xiàn)在的生產(chǎn)是按訂單生產(chǎn)，因為是按單組裝，裝配件的齊套情況會影響交貨率，同時會影響庫存和半產(chǎn)品的資金占用導(dǎo)致公司和利潤率降低。因為手工管理齊套情況和分散的庫存和物料信息管理，齊套件的到貨率在95%，庫存資金占用2億。
您也提到，公司目前的采購和庫存管理還有提升的空間，也在想辦法加強對供應(yīng)商和采購的考核提高齊套件到貨率、降低庫存資金占用。
所需能力/潛在利益
您覺得您可以通過具備以下能力，提高齊套件到貨率3個百分點達到98%，可以縮短生產(chǎn)周期5天從而擴大收入2%：
? 您的計劃人員能夠制定出準確的計劃，并能隨時查看齊套件的狀態(tài)，提前做出合理的安排；
您覺得您可以通過具備以下能力，降低庫存資金占用0.5億，控制在1.5億以內(nèi)：
? 您的采購人員通過擴大VMI比例，對供應(yīng)商更多進行VMI管理；
? 您的庫存管理人員通過集中庫存管理，可以隨時查看各庫的庫存現(xiàn)存量；
后續(xù)步驟
您希望進一步了解我們的解決具體解決方法。根據(jù)我們在同行業(yè)客戶的經(jīng)驗，建議：
1.請您確認上述溝通內(nèi)容及目標；
2.安排我們同貴公司負責(zé)運營的副總裁溝通，這會影響到后續(xù)的總體需求和實施安排；
3.我們制定一個解決方案，向您及貴公司相關(guān)EB進行方案匯報和交流；
我將于1月7日（星期二）上午9時與您聯(lián)系，討論我們后續(xù)安排。
希望得到您更多指導(dǎo)和支持，期望與您合作！
聽起來有點羅嗦，但卻至關(guān)重要，因為這其實是你和客戶EB達成一個書面約定。也標志著你的接下來的行動方向。
七、最后的話：
可能是受歷史和文化的影響，權(quán)力在中國意義實在是有些大的不可思議，對于很多人來說，對權(quán)利的崇拜不是一種習(xí)慣，而是一種基因，一種骨子里甚至血液里與生俱來的東西。有基于此，在銷售中如何搞定EB（經(jīng)濟購買決策者）就顯得尤為重要，其意義甚至大于投標。
所以，上邊說的這些步驟雖然看起來有些復(fù)雜，但對項目成敗卻生死攸關(guān)。一次半小時的交流，你可能要準備一天甚至幾天，一些大項目，見EB之前穿什么衣服團隊都要討論幾個小時。羅嗦是羅嗦了一點，但是不要嫌麻煩，除非你有紅霞滿天飛的本事。
見高層也許是銷售人員最頭疼的事情之一，對于這件事情，我聽到過很多抱怨，比如：
? “他不見我”
? “我不知道誰主事”
? “測試部的人說他們說了算，可以完全做主”
? “采購部的人說我只能和他合作，否則越過他們找領(lǐng)導(dǎo)后果自負”
? “我見到領(lǐng)導(dǎo)就緊張”
? “都沒意見，可是都不做決定”
? “他所有的電話都通過秘書審查”
? “我不知道對他說什么好”
類似的理由還有很多，這些都是實情，但也都是借口。只要一條理由，就可以打翻上面所有的這些抱怨：如果你不見，丟單的可能性會大于50%。
一、大項目銷售中，一定要見到EB嗎？
還是那句話，銷售中沒有什么東西是一定的。沒見到客戶EB也拿下了單子的情況確實發(fā)生過。但是銷售這個職業(yè)的職責(zé)就是減少銷售中的不確定性（這一點和管理學(xué)的認知是一樣的）。無論你搞定了多少人，如果見不到高層，拿下單子的概率回遠低于猜硬幣的概率。
為什么非要見到高層？除了他有權(quán)利決策項目給誰以外，還有很多的好處：
1、 無論你見了多少人，如果EB不同意，都是白扯。
2、 和EB見面，其實是一種‘組織約定’，因為只有他能代表公司給與你談。見面表明項目已經(jīng)到了公司層面的認可。一旦到了這個層面其實就制造了一種‘緊張感’，其他的角色不得不把項目向前推進了。
3、 你解決誰的問題，你就值多少錢。解決操作員的問題，兩千；解決科長的問題，兩萬，解決老板的問題，可能上百萬。而你的付出其實差不多。
4、 和EB見面也是對其他角色的一個暗示，讓他們知道，你上面有人。
5、 你從EB那里，往往能得到真實的情況，比如項目真假、預(yù)算、傾向性、競爭對手等等。這倒不是EB不說假話，而是他懶得騙你。因為在銷售眼里的大項目，在EB眼里也許就是毛毛雨。
6、 EB是‘成功標準’的定義者，他說行，不行也行。他說不行，行也不行。
當然，好處還有很多，不一一列舉了。總結(jié)一句話：你是非見不可??！
二、銷售中，誰是EB？
這是一個貌似簡單的問題，但是也是最容易犯錯誤的問題。很多銷售人員的判斷標準就兩條：1、誰官大，誰就說了算。2、誰直接管這事，誰就說了算。
可惜事情遠比想象的復(fù)雜。管理大師明茨伯格曾經(jīng)說過：每一家公司都存在著一套看不見的權(quán)力機構(gòu)，而這套機構(gòu)與組織線路并無多大關(guān)系！他這句話翻譯成銷售語言就是：組織里到處都是蘿卜章。
比如下面的例子：
一家卷煙廠要進行信息化升級，這是企業(yè)CEO李總提出來的，他要借此收攏權(quán)力。具體負責(zé)選型的是企管部的王處長、因為王處長的職責(zé)和信息化的關(guān)系非常大。協(xié)助他們的是信息中心的劉主任，王處長與劉主任有一個共同的上級孫副總裁，孫副總也是CEO的貼心人。而企業(yè)里有位黨委書記，王處長面臨著年底升遷的生死關(guān)頭。黨委書記是他升遷的最重要的決策者。
以上案例，誰是EB？
很多人第一反應(yīng)就是CEO，但CEO在這里只是個UB，他要用這套系統(tǒng)，但是他不負責(zé)選型。可能有人問了，難道CEO說了不算？當然算，但是有個前提，他需要把真正的EB的權(quán)利再拿回來才能說了算。
黨委書記也不是EB，雖然他的官很大，權(quán)利也不小。但是也只是一個影響者而已，當然可以發(fā)展成Coach。
王處長是不是？看似嫌疑很大，因為整個選型過程，都是他安排，連劉主任也只是協(xié)助。但他仍然不是，因為他不過是個使用者UB而已。
現(xiàn)在就只剩一個嫌疑人了，孫副總裁！
是怎樣判斷他是EB的？有兩個理由：一是Coach告知的，這是非常重要的一環(huán)，也是Coach的主要責(zé)任之一。二是預(yù)算攥在他手里，這也是判斷標志之一。
在判斷EB的時候有一個小技巧，可以很大程度上探明誰說了算，那就是詳細的了解這筆預(yù)算到底是‘誰’的預(yù)算，和‘誰’來花這筆預(yù)算。企業(yè)做費用預(yù)算的時候，是一定會下發(fā)到相關(guān)部門的，費用也一定會在某個‘層級’上存在，而不是在‘公司’這個籠統(tǒng)的概念上存在，所以如果客戶告訴你，這筆預(yù)算在某某部門，EB就會變得比較清晰。
誰來花這筆預(yù)算，就是指這筆預(yù)算的審批流程。這在預(yù)算體系中也是必須有的，所以如果客戶很明確的告訴你，這筆錢某某處長說了算，或者某某副總裁就可以批了，不用上報董事會，EB就非常清楚了。
所以Coach與預(yù)算是判斷誰是EB的兩個關(guān)鍵B標志。
三、如何見到EB？
EB不是你想見就能見，其基本規(guī)律是大EB比小EB難見、國有企業(yè)EB比民營企業(yè)EB難見、北方企業(yè)的EB比南方企業(yè)的EB難見。
可是沒辦法，難見也得見，關(guān)鍵是怎么見的問題。統(tǒng)計證明，不同的方法見到EB的概率有很大差別。銷售人員直接打電話約見到的概率不超過20%，公司外部人員介紹（比如EB的朋友）不到36%，在非公司的地點（比如EB在外開會）堵到EB的概率不超過44%。最有效的方式是客戶內(nèi)部人員主動帶你去見EB，見到EB的概率竟然超過68%。
但是問題又來了，內(nèi)部人員憑什么推薦你？那可是有風(fēng)險的，一旦你出問題，會直接影響他的職業(yè)前途。
要想讓內(nèi)部客戶你推薦見EB，你就得站在他的角度想問題了：
1、 如果他認為你能給他帶來成功，他愿意帶你去：所謂無利不起早，如果他認為你見到EB對他有好處，他是非常愿意效勞的，比如通過你的專業(yè)讓他覺得把你帶到EB面前是一件體現(xiàn)他能力的事。這就是一種利益了。
2、 如果他需要你幫他爭取資源，他愿意帶你去：比如，你去給EB談，這樣的項目需要成立項目組、需要配備辦公室、需要調(diào)某個專業(yè)人才進入項目組等等。這些事內(nèi)部客戶申請了多次了，但是EB一直沒反應(yīng)，于是他需要銷售去幫他說一說。
3、 如果他需要EB幫他承擔(dān)風(fēng)險，他愿意帶你去：你知道為什么很多人喜歡匯報嗎？原因就在于匯報完后，出了事就是EB的。但是他自己說某件事有多大風(fēng)險，EB往往不認可，而如果銷售去說，就完全不一樣了，因為銷售是專業(yè)人士，容易讓EB的信任。而且提前把風(fēng)險說清楚，他自己容易逃脫責(zé)任。
4、 如果涉及單位太多，需要EB協(xié)調(diào)，他愿意帶你去：內(nèi)部客戶最討厭的事就是協(xié)調(diào)其他部門甚至上級部門了，大家都是山頭，誰也不服誰。如果能讓更高一級的EB協(xié)調(diào)，這事就順理成章了。
5、 如果涉及到戰(zhàn)略問題，他愿意帶你去：我做銷售的時候，經(jīng)常用這個損招，比如，見到出納，我就問財務(wù)規(guī)劃問題。出納當然不敢回答，于是就搬出來財務(wù)經(jīng)理，見到財務(wù)經(jīng)理，我就問公司戰(zhàn)略問題，于是我又見到了大老板。
6、 如果銷售把自己的EB搬來，他愿意帶你去：咱們是禮儀之邦，講究級別對等。你的EB很容易勾引出他的EB。這里的關(guān)鍵是，你要把你的EB包裝好。
說了很多，最關(guān)鍵的一點是，你必須讓當前的客戶感覺到對他有利！讓他感覺到你這個外來的和尚念的經(jīng)，領(lǐng)導(dǎo)愛聽。只要做到這一點，見到EB并不是一件很難的事，當然這需要你的專業(yè)和經(jīng)驗。
四、見EB之前怎樣準備？
對很多銷售來說，見EB最大的一個問題就是緊張。怎樣才能不緊張呢？有一個妙招，在敲開EB門之前，你想像一下他們上廁所的樣子，想到這點，你就不緊張了，官大也是平常人。吃喝拉撒睡，和我們沒什么區(qū)別。
說到區(qū)別，銷售中有一條原理：見什么人，你就是什么人！這當然是指心態(tài)上你是什么人，所以見到EB，你也別把自己當孫子。他比你官大，但是你比他專業(yè)，咱誰也不比誰差。當然，也沒讓你裝NB，就是平等交流而已，心放平和。
第二個要準備的就是禮物，見EB當然不能空著手去，但是一般禮物EB又看不上眼，帶什么好呢？有個又上檔次又不用花錢的禮物：同行業(yè)案例。
所謂同行業(yè)案例是指你的客戶中，與當前客戶在同一個行業(yè)，并且做得比較成功的。案例要著重描述樣板客戶是怎么做的，以及取得了什么效益。
同行業(yè)就是對手，對于競爭對手，每個人都有好奇心，EB的好奇心尤其大。很多管理者對競爭對手的關(guān)心超過對自己員工的關(guān)心。所以，這件禮物EB一般會喜歡。
第三個要準備的是了解客戶公司的基礎(chǔ)信息，。你見了EB，不能張口就問你家里幾畝地、地里幾頭牛。如果你這樣問，他一眼就能看出你沒有任何準備，沒有準備，憑什么理你？
第四個要準備的是研究他們公司的戰(zhàn)略，這是所有的準備工作中最重要的工作了?？赡苡腥藛柫耍乙姷牟皇谴罄习?，也要研究這個東西嗎？答案是肯定的。因為每個企業(yè)都存在著一個叫痛苦鏈的東西。
西方人都對銷售有一種認知：所謂銷售就是關(guān)注客戶的客戶。因為企業(yè)存在的目的就是幫助他們的客戶成功，所以所有的問題都來源于企業(yè)自己的客戶。推而廣之，企業(yè)中的每個人都有自己的客戶。比如秘書的客戶是EB，EB的客戶是員工，研發(fā)人員的客戶是服務(wù)人員，服務(wù)人員的客戶是銷售人員，銷售人員的客戶當然還是客戶了。
如果具體到企業(yè)流程和崗位，往往下一個節(jié)點就是上一個節(jié)點的客戶。而上一個節(jié)點的情況，尤其是問題和不足，下一個節(jié)點可能是最清楚的。而在中國，最大的客戶其實都是自己的上級！
把這些節(jié)點中的問題串起來，就形成了一個鏈條，俗名：痛苦鏈。如圖所示：
大項目銷售中的高層拜訪
當然，這張圖還可以畫的非常復(fù)雜，把項目中的每個人都勾連出來，你手里一旦有了這張圖，就等于抓住了每個角色的痛，溝通起來就容易多了。
從圖中可以看出，每個人的痛苦其實都是來源于上一級的問題，上級覺得問題嚴重了，下一級就會感覺痛苦了。這就是鏈條的邏輯。你只要找到任何一個人的問題，就可以順著向上或者向下爬，問題很容易理清。
五、見到EB怎么辦？
經(jīng)過千難萬險，終于見到真神了?，F(xiàn)在要面臨的問題是：談什么？不過，在說談什么之前，先得說說不能談什么。下面這幾條就是不能談的。
1、 不要談技術(shù)：EB是經(jīng)濟決策者，你給他談技術(shù)就像逼著一只狗看《甄嬛傳》，還要求他看懂那些錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系。EB會給你急眼的，因為他認為你在笑話他不懂技術(shù)。
2、 不要去調(diào)查基本信息，比如你公司有多少人、生產(chǎn)什么東西，這點我們前文說過。
3、 不要沒完沒了的盤問，你不是警察，EB也不是罪犯。雖然銷售最重要的技能是提問，但那不是盤問啊。他們之間的區(qū)別是：前者是一種交流，后者是一種審訊。
好了，接下來，我們再說說要談什么，我認識一家著名企業(yè)的大老板，機緣巧合，現(xiàn)場觀摩了一次他和一位銷售的溝通，這位銷售是賣設(shè)備的，關(guān)鍵對話如下：
老板：多少錢？
銷售：原價41萬，你們是大企業(yè)，預(yù)計使用五臺，我們最低降到了36萬/臺。
老板：能使幾年？
銷售：三年沒有問題。
老板突然不說話了，開始長時間的沉默，銷售在煎熬中等待老板的回復(fù)。
大約一分鐘后，老板斷然的搖了搖頭：不買。
銷售趕忙說：老板，給個理由先。
老板說：要理由是嗎？我告訴你，現(xiàn)在這道工序是2個人干，兩班倒，一共四個人。每人平均工資是一千，加上保險是一千五，四個人是六千，三年的總共是216000元，我花21萬能干的事，為什么要花36萬做呢？給個理由先？
看明白了嗎，他們最關(guān)心的是收益。當然最好收益數(shù)字化，你想想，大部分情況下，企業(yè)買東西的目的就是要賺回更多的錢。這次投入是否合適，這是高層要關(guān)心的，所以談錢，他們愛聽，不傷感情。
除了談錢，還有一些可以參考的交流內(nèi)容：
1、 給客戶找標桿，也就是同行業(yè)樣板案例，這是你提前準備的內(nèi)容。
2、 談未來：EB是干什么的？一天到晚就是畫大餅給員工的，他們最喜歡的談的就是未來的愿景之類的，你要給EB談清楚，你的東西對EB的愿景有什么幫助。
3、 談差異性：高層往往沒有那么多時間聽你從頭到尾的介紹，他們在決策的時候，會考慮你和你的對手之間的差異性，然后再做出決策。不過談差異性時要注意兩點，一是這種差異性一定要對他有意義，銷售認為的差異性往往對客戶是沒有意義，這需要與客戶確認。二是差異不要摁住產(chǎn)品不放，產(chǎn)品往往不是高層關(guān)心的重點，要說的東西多了，比如人員、經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢(不是技術(shù)本身)、機構(gòu)、服務(wù)層次、培訓(xùn)模式等等。
4、 承諾目標：這是告別時要說做的事了，臨走之前，一定要和EB確認好下步要做的事情，注意，這里說的事，不是你要做的事，而是客戶要做的事，至少是你和客戶共同要做的事。
除了內(nèi)容，和EB談話還有幾個與其他人談話不同的地方：
1、 突然出現(xiàn)的新情況：與老大的交流，你會發(fā)現(xiàn)會經(jīng)常出現(xiàn)一些你從前沒了解到的情況，比如，新的需求、評定標準等等。這沒什么值的驚奇的，大部分中層管理者都不知道老板想什么，所以，你從前向他們了解的情況有出入也正常。
2、 學(xué)會講故事：越是大的老板，越是感性，因為他們沒有那么多時間理性決策，而講故事是最容易讓客戶產(chǎn)生感性沖動的手段。當然故事要簡短，最好一個故事控制在一分半鐘左右，故事要與主題相連，不是讓你去擺龍門陣。
3、 雙向溝通：最好想辦法讓EB先說，他說了你就知道談話的重點在哪。這里要注意，不能持續(xù)的讓EB提問，因為這樣下去，他會控制住整個談話進程（他們通常都比銷售更有經(jīng)驗）。
4、 保持簡潔：和EB談話，別羅嗦，別繞，用簡潔有力的話答復(fù)他們的提問。同時如果有什么你確實做不到的地方，直接說明。對付高層這些老江湖，即繞不過去，也騙不過去。
5、 準備好重新做陳述：與他們交流，你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，原以為早該知道的事情，他竟然絲毫不知。這也正常，向他匯報的人總會有意無意的篩掉一些內(nèi)容。所以，準備好重新說一遍就是了。
6、 不要討論私事：很多銷售喜歡通過私事聊天來增進感情，比如，“你辦公室風(fēng)水不錯啊”，“你的書架上好多書啊”等等。面對高層，還是別賣弄這種小聰明了，要記住“談?wù)掠肋h不早！”
7、 如果可能，在公司外面見EB遠比在他們公司強。你會發(fā)現(xiàn)，一旦離開了主場，EB們往往會表現(xiàn)的相對平和。再也沒有那種在自己家里氣勢洶洶的樣子了。
六：談完之后做什么？
和高層談完之后，很多銷售喜歡發(fā)個短信，表示一下感謝，這是出于禮貌，也沒什么大問題。但是如果你做的更專業(yè)，你需要給EB寫封信，當然可以用mail的形式。
信的內(nèi)容是和你這次談話相關(guān)的，也是對談話內(nèi)容的一個總結(jié)和確認。一封面向EB的信可不是隨便寫的，它應(yīng)該包括幾個方面的內(nèi)容：
1、 客戶通過這次購買要實現(xiàn)的目標
2、 當前客戶是什么情況
3、 他們需要什么樣的能力才能實現(xiàn)這些目標
4、 實現(xiàn)了之后可以給他們帶來什么樣的價值
5、 下一步的行動計劃
具體形式，我舉例說明：
尊敬的李總：
感謝您對ABC的關(guān)注與支持。此郵件的目的是總結(jié)我對我們的討論的理解，供您參考。
主要業(yè)務(wù)目標
您談到您的主要目標是：
? 控制生產(chǎn)成本；
? 降低庫存資金占用；
當前情況概述
您現(xiàn)在的生產(chǎn)是按訂單生產(chǎn)，因為是按單組裝，裝配件的齊套情況會影響交貨率，同時會影響庫存和半產(chǎn)品的資金占用導(dǎo)致公司和利潤率降低。因為手工管理齊套情況和分散的庫存和物料信息管理，齊套件的到貨率在95%，庫存資金占用2億。
您也提到，公司目前的采購和庫存管理還有提升的空間，也在想辦法加強對供應(yīng)商和采購的考核提高齊套件到貨率、降低庫存資金占用。
所需能力/潛在利益
您覺得您可以通過具備以下能力，提高齊套件到貨率3個百分點達到98%，可以縮短生產(chǎn)周期5天從而擴大收入2%：
? 您的計劃人員能夠制定出準確的計劃，并能隨時查看齊套件的狀態(tài)，提前做出合理的安排；
您覺得您可以通過具備以下能力，降低庫存資金占用0.5億，控制在1.5億以內(nèi)：
? 您的采購人員通過擴大VMI比例，對供應(yīng)商更多進行VMI管理；
? 您的庫存管理人員通過集中庫存管理，可以隨時查看各庫的庫存現(xiàn)存量；
后續(xù)步驟
您希望進一步了解我們的解決具體解決方法。根據(jù)我們在同行業(yè)客戶的經(jīng)驗，建議：
1.請您確認上述溝通內(nèi)容及目標；
2.安排我們同貴公司負責(zé)運營的副總裁溝通，這會影響到后續(xù)的總體需求和實施安排；
3.我們制定一個解決方案，向您及貴公司相關(guān)EB進行方案匯報和交流；
我將于1月7日（星期二）上午9時與您聯(lián)系，討論我們后續(xù)安排。
希望得到您更多指導(dǎo)和支持，期望與您合作！
聽起來有點羅嗦，但卻至關(guān)重要，因為這其實是你和客戶EB達成一個書面約定。也標志著你的接下來的行動方向。
七、最后的話：
可能是受歷史和文化的影響，權(quán)力在中國意義實在是有些大的不可思議，對于很多人來說，對權(quán)利的崇拜不是一種習(xí)慣，而是一種基因，一種骨子里甚至血液里與生俱來的東西。有基于此，在銷售中如何搞定EB（經(jīng)濟購買決策者）就顯得尤為重要，其意義甚至大于投標。
所以，上邊說的這些步驟雖然看起來有些復(fù)雜，但對項目成敗卻生死攸關(guān)。一次半小時的交流，你可能要準備一天甚至幾天，一些大項目，見EB之前穿什么衣服團隊都要討論幾個小時。羅嗦是羅嗦了一點，但是不要嫌麻煩，除非你有紅霞滿天飛的本事。
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