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查看詳情>> 第一部分 揭開“任職資格管理”面紗 第1講 中國企業(yè)面臨的職業(yè)化八大核心問題 員工 1.職業(yè)意識淡薄，未樹立個人職業(yè)品牌 2.角色錯位，工作繁忙而效率不高 3.素質(zhì)高、有熱情，卻無法創(chuàng)造高績效 4.沒有時間一次把事情做好，卻有足夠的時間一做再做 企業(yè) 5.職業(yè)發(fā)展通道單一，員工“官本位”思想普遍 6.成功經(jīng)驗未及時模板化、未實現(xiàn)共享 7.培訓體系針對性不強，無法支持員工的職業(yè)發(fā)展 8.對員工的評價過于偏重結(jié)果評價，忽視過程評價 第2講 中國企業(yè)職業(yè)化問題的根源分析 從“企業(yè)發(fā)展歷程”角度分析 從“企業(yè)文化/價值觀”角度分析 從“企業(yè)人力資源開發(fā)”角度分析 從“企業(yè)員工行為習慣”角度分析 第3講 什么是職業(yè)化 ？ 術(shù)業(yè)有專攻——必備的“專業(yè)知識”／必會的“專業(yè)技能”，是職業(yè)選手和業(yè)余選手的區(qū)別 舉止有方寸——必守的“行為規(guī)范”：行業(yè)行為規(guī)范、標準／公司行為規(guī)范、標準 處世有追求——必善的“專業(yè)素質(zhì)”：社會角色／自我慨念／特質(zhì)／動機 第4講 任職資格管理是企業(yè)推進“職業(yè)化”的有效途徑 1.任職資格管理的內(nèi)涵 2.績效產(chǎn)生的過程模型 3.任職資格管理開辟“雙重職業(yè)發(fā)展通道” 4.任職資格管理在企業(yè)建立動態(tài)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制 第5講 任職資格管理系統(tǒng)框架 1.開辟職業(yè)發(fā)展通道——“職族／職類／職種／職級”的劃分 2.演繹公司能力——公司核心能力演繹“3 ＋ 2 模型” 3.設計職業(yè)發(fā)展里程碑—— “任職資格標準”設計 4.確定職業(yè)發(fā)展起跑線——任職資格定級 5.明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則——任職資格調(diào)整 6.實施職業(yè)發(fā)展激勵——任用與薪酬等 第二部分 推行任職資格管理的前期準備  第6講 組建推進變革團隊 第7講 制訂推行計劃 第8講 收集相關資料 第9講 宣導與培訓 第三部分 開辟“職業(yè)發(fā)展通道” 第10講 開辟職業(yè)發(fā)展通道的方法 第11講 職位梳理 第12講 職位族、職位類與職位的關系 第13講 職位分類 1.職族、職類定義 2.職族、職類與職位的對應 第14講 職層、職級的劃分 1.職層、職級劃分時應考慮的四大因素 2.人才成長五級鉆石模型 3.人才成長階段的主要特征 4.職層、職級命名 第15講 職業(yè)發(fā)展通道等級的定義 第16講 開辟職業(yè)發(fā)展通道 第四部分 公司能力演繹  第17講 任職資格標準設計的四個角度  第18講 開發(fā)任職資格標準時，如何選擇職類？ 第19講 公司能力演繹 1.公司能力演繹： 【3 ＋ 2 】模型 2.公司能力演繹流程 3.企業(yè)戰(zhàn)略對各職類人員能力的要求 4.外部環(huán)境對各職類人員能力的要求 5.內(nèi)部環(huán)境對各職類人員能力的要求 第五部分 任職資格標準設計 第20講 任職資格標準基本結(jié)構(gòu) 門檻標準 能力標準 行為標準 貢獻標準 第21講 任職資格標準設計的四大原則 第22講 任職資格標準開發(fā)的前期準備 第23講 主管訪談 1.主管訪談流程 2.確定任職資格標準的指導思想 第24講 行為標準設計 1.行為標準的層次結(jié)構(gòu) 2.行為標準的設計方法 3.標桿人物的訪談 4.行為模塊設計 5.行為要項設計 第25講 笫一階段成果評審 1.編制笫一階段成果報告  2.笫一階段成果匯報 3.笫一階段成果修正  第26講 具體行為標準的編寫 1.行為標準編寫流程 2.行為標準編寫內(nèi)容 第27講 貢獻標準設計 1.設計貢獻標準的意義 2.貢獻標準設計的兩個維度 維度一：專業(yè)成果要求 各職類人員業(yè)務活動輸出的數(shù)量和質(zhì)量 維度二：團隊成長貢獻 3.編制貢獻標準的依據(jù) 4.編制貢獻標準 第28講 能力標準設計 1.能力素質(zhì)冰山模型 2.潛在素質(zhì)與行為的驅(qū)動關系 3.勝任力素質(zhì)（潛在素質(zhì)）詞典  4.層級勝任力（潛在素質(zhì)）模型結(jié)構(gòu) 5.潛在素質(zhì)分級定義 6.知識技能的提煉 第29講 門檻標準設計 1.門檻標準維度 2.門檻標準設計 第30講 第二階段成果評審 編制第二階段成果報告  第二階段成果匯報 第二階段成果修正  第六部分 任職資格認證 第31講 任職資格試認證 1.任職資格試認證流程 2.任職資格試認證意見調(diào)查 第32講 崗前認證 1.任職資格管理系統(tǒng)要素 2.任職資格總體認證流程 3.崗前認證六步法 4.職業(yè)發(fā)展通道的確定與級別劃分 5.崗前認證申請與資格審查 6.門檻標準鑒定 7.必備的知識考核 8.必會的專業(yè)技能測評與評議 9.必善的潛在素質(zhì)測評 第33講 在崗認證  1什么是行為舉證？ 行為舉證的方法 工作結(jié)果法（包括：“工作結(jié)果樣本”法／“關鍵事件”法／“笫三方證詞”法） STAR行為面談法 2.貢獻標準認證 3.行為標準認證 第七部分 任職資格等級認證管理 第34講 任職資格等級認證的類型 1.初始認證 2.周期性認證 第35講 任職資格等級認證管理權(quán)限 任職資格管理權(quán)限 第36講 通道轉(zhuǎn)換、多重通道、資格下降的規(guī)定 通道轉(zhuǎn)換 多重通道 資格下降 第37講 任職資格級等與職等的控制 百分制模式 比例控制模式 第38講 如何排除認證中員工的困惑 認證中員工的困惑及排除方法 第八部分 任職資格體系的應用 第39講 任職資格與職業(yè)標準優(yōu)化 1.職業(yè)化改進 2.標準與模板的優(yōu)化 3.職業(yè)化工作模板設計 第40講 基于任職資格的人才選拔 招聘甄選流程 第41講 基于任職資格的員工培訓 員工培訓與任職資格管理的關系 基于任職資格的培訓管理體系 第42講 基于任職資格的人才梯隊構(gòu)建 人才梯隊構(gòu)建系統(tǒng)圖 第43講 基于任職資格的能力工資制 職能工資制的基本原理 職類的薪等區(qū)間與薪等確定

查看詳情>> 第一部分 揭開“基于目標的績效管理”面紗 第1講 績效管理中的九大核心問題 問題1——目標在組織、團隊、個人之間無法串聯(lián)； 問題2——績效管理僅為專業(yè)技術(shù)，未與其他人資模塊協(xié)同； 問題3——績效管理等同績效考核，其核心目的不明； 問題4——績效管理為人資部工作，其他部未承擔責任； 問題5——績效管理未牽引和激勵絕大多數(shù)人； 問題6——目標沒有重點，未關注關鍵目標； 問題7——目標未協(xié)調(diào)短期與長期，僅突出業(yè)績而忽視經(jīng)營管理； 問題8——績效考核僅為期末獎金分配手段； 問題9——績效管理忽視員工參與。 第2講 績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系 1.企業(yè)經(jīng)營價值鍵； 2.企業(yè)價值鏈管理。 第3講 績效管理體系的戰(zhàn)略定位 第4講 績效管理的核心思想：在于不斷提升組織和員工績效 組織層面； 個人層面。 第5講 企業(yè)為什么要推行績效管理？ 1.企業(yè)為什么要推行績效管理？ 2.崗位責任制與績效管理的關系。 第6講 績效管理是誰的工作？ 1.績效管理是誰的工作？ 2.稱職的管理者，必須學會績效管理； 3.績效管理強調(diào)各級管理者的參與和責任定位； 4.管理者實施績效管理所需的五大技能； 第7講 沒有績效的文化是假文化 1.組織的績效文化； 2.高績效組織的文化特征； 3. 營造高績效文化“氛圍” 高壓力、高績效、高回報； 管理憑效果 管人憑考核。 第8講 績效管理有效落地的四個基本條仵 1.營造氛圍； 2.全員參與； 3.體系完善； 4.簡單法則； 第二部分 目標如何設定 第9講 正確理解目標 1.績效管理體系實施的4個流程； 2.職責、目標、計劃的區(qū)別； 3.區(qū)分管理人員與部門的職責及目標； 4.目標設定與績效考核的關系； 5.絕大多數(shù)企業(yè)在歲未年初是如何制定年度目標？ 6.目標的真諦； 7.對目標的目標。 第10講目標的分類 第11講如何建立組織目標體系 1.如何建立目標體系 建立目標體系的兩條主線 經(jīng)營流程分解（即目標——責任）； 組織結(jié)構(gòu)分解（即目標——手段）。 2.設計關鍵績效指標的方法 設計關鍵績效指標的方法之一：基于組織總目標設定的四個維度設計關鍵績效指標 利潤指標——衡量一個公司【社會貢獻】的關鍵指標 發(fā)展指標——衡量一個公司【實力】的關鍵指標 創(chuàng)新指標——衡量一個公司【適應能力】的關鍵指標 管理指標——衡量一個公司【健康】的關鍵指標 設計關鍵績效指標的方法之二：基于關鍵成功要素設計關鍵績效指標 設計關鍵績效指標的方法之二：基于平衡記分卡設計關鍵績效指標 3.目標設定程序 4.目標制定的原則 基本原則——SMART 原則 其他原則 5.目標描述的兩大原則 能量化的盡量量化 不能量化的盡量細化 第12講目標如何描述 1.目標如何描述 目標描述的10＋1模型 2.部門戓崗位目標的三大來源 組織期待 職責定位 客戶訴求 3.目標的計算方式 相對數(shù)據(jù)型 絕對數(shù)據(jù)型 4.如何設定目標（衡量）標準？ 目標（衡量）標準的來源 5.目標的五大衡量標準 目標的五大衡量標準 確定目標衡量標準的注意點 主管如何平衡、評估下屬工作量及目標標準 6.目標的相關說明 7.行動計劃 8.部門主管如何對屬下提供資源支持與承諾 9.如何確定目標的權(quán)重？ 目標權(quán)重的確定方法 確定權(quán)重時的注意點 10.如何制定評分規(guī)則？ 扣分法 直接增減法 區(qū)間增減法 正反比例法 … 11.數(shù)據(jù)來源及數(shù)據(jù)收集的方法 數(shù)據(jù)來源 數(shù)據(jù)收集的方法 12.如何確定績效考核周期？ 確定績效考核周期應考慮的因素 不同行業(yè)的績效考核周期調(diào)查結(jié)果 13.各行業(yè)目標設立形態(tài)的問卷調(diào)查結(jié)果 笫三部分 績效如何考核？ 第13講績效評價者 誰才是績效評價者 第14講如何制定月度績效計劃？ 1.制定月度績效計劃表 月度績效計劃表制定的流程 制定月度績效計劃表 2.不同職能部門／不同崗位如何考核？ 3.工作態(tài)度和工作能力是否需要考核？ 對態(tài)度／能力／業(yè)績考核的分析 工作能力需要考核嗎？ 工作態(tài)度需要考核嗎？ 第15講沒有溝通就沒有績效管理 1.績效管理是一個持續(xù)溝通的過程 2.“目標設定計劃與承諾”中的溝通 改變承諾的兩個因素 3.“控制與輔導”中的溝通 “控制與輔導”中的四種最佳輔導時機 溝通的渠道 溝通的心態(tài) 4.“績效考核”中的溝通 第16講績效面談 1.績效面談的歩驟 2.績效面談的三個原則 3.績效面談的內(nèi)容（六字方針） 第17講績效申訴 員工申訴流程 第四部分 績效考核結(jié)果如何運用 如何將績效管理運用在行動上 錢途 ＋ 前途 笫18講績效等級的劃分 強制分配法 絕對值標桿法 第19講  績效與薪酬有機結(jié)合 1.績效考核等級與績效工資掛鉤 2.績效考核等級與工資調(diào)整掛鉤 第20講  績效與獎金有機結(jié)合 1.績效獎金怎么發(fā)？ 績效獎金基數(shù)的三個來源 部門績效系數(shù) 個人績效系數(shù) 2.考核時間與獎金發(fā)放時間的關系 第21講績效與員工晉升有機結(jié)合 績效考核等級與人員晉升

查看詳情>> 第一部分 招聘策略——定好大局 第1講 招聘的戰(zhàn)略視野 1.參與“業(yè)務戰(zhàn)略”研討 2.制定“人力資源規(guī)劃” 3.從“人力資源規(guī)劃”到“招聘策略” 第2講 企業(yè)招聘的藍海戰(zhàn)略 1.重建人才市場邊界 2.“營銷理念”的導入 3.“藍?！闭衅?，贏在執(zhí)行 第3講 低成本、高效率的招聘策略 1.從招聘對象入手 2.練好招聘渠道的內(nèi)功 3.優(yōu)化資源分配與過程管理 第4講 如何在節(jié)后招聘高峰出招 1.跳槽深層次分析 2.“火兩重天”——招聘高峰期的三大特點 3.“亦難，彼亦難”——企業(yè)招聘的四大矛盾 4.“兵來將擋，水來土掩”——高峰期招聘的四把利劍 第5講 妙用跨界招聘 1.跨行業(yè)招聘 2.跨專業(yè)招聘 3.制定個性化招聘策略   第二部分 招聘組織——夯實基礎 第6講 建立有戰(zhàn)斗力的招聘組織 1.招聘組織建立的出發(fā)點 2.招聘組織規(guī)模的演變 3.招聘組織形態(tài)的發(fā)展 第7講 招聘的規(guī)范化運作   第三部分 招聘渠道——廣儲人才 第8講 招聘渠道往哪里去 1.“兩側(cè)突起”趨勢 2.“多樣化、個性化”趨勢 3.“網(wǎng)絡化”趨勢 4.與獵頭功能相融合 5.與品牌宣傳相結(jié)合 第9講 設定招聘門檻 1.術(shù)業(yè)有專攻——必備的“專業(yè)知識”；必會的“專業(yè)技能” 2.處世有追求——必善的“專業(yè)素質(zhì)” 3.舉止有方寸——必守的“行為規(guī)范” 4.行動有結(jié)果——必產(chǎn)的“專業(yè)成果”和“團隊貢獻” 第10講 突發(fā)性招聘的渠道之戰(zhàn) 1.渠道決定招聘方向 2.因“企” 、因“渠”制宜, 3.數(shù)據(jù)化、精確化部暑 4.渠道“巷戰(zhàn)”策略 5.后方支援，確保戰(zhàn)果 第11講 讓招聘效率倍增的人才官計劃 1.招聘人員的困境 2.人才官的主要特征 3.人才官的來源 4.人才官計劃的實施思路 第12講 招聘奇招——“人才尋訪” 1.人才在何處？ 2.招聘奇招——“人才尋訪”   第四部分 篩選——淘汰“不合適”的申請者 第13講 好簡歷的標準是什么 第14講 洞悉簡歷背后的含義   第五部分 過濾——選出“很有可能” 的候選人 第15講 筆試與測試 1.筆試與測試試題編制的四大原則 2.筆試與測試實施的程序 3.筆試與測試測量的主要內(nèi)容 4.筆試與測試試題范例   第六部分 聚焦——決定最終“錄用者” 第16講 通過三層“匹配”選人 1.招聘前后的落差 2.三個層面剖析合適的人才? 企業(yè)文化的適應性? 崗位工作的適應性? 領導（團隊）風格的適應性 第17講 高管人才的面試技巧 1.面試高管難在哪里？ 2.傳統(tǒng)面試失效的根源 3.把握系統(tǒng)性面試的五項原則 4.打開系統(tǒng)性面試的八扇門 5.問出“你的真風采” 6.甄選高管的六大關鍵 第18講 壓力面試：尋找逆風飛揚的人才 1.不打無準備之仗 2.打破砂鍋問到底 3.“感性＋理性”的雙重評估 4.火候適中，收放自如 第19講 做人才價值的評鑒者 1.從“素質(zhì)”到“價值” 2.做“人才價值”的評鑒者 3.以“價值為導向”的招聘面試思路 第20講 破譯應聘者的肢體語言 1.肢體語言對招聘的作用 2.如何破譯應聘者的肢體語言 第21講 妙用招聘新思維 1.培養(yǎng)“定見、預見”的能力 2.情境因素在招聘過程中的作用 3.追根溯源去識人 4.了解應聘者對問題的切割能力 5.留意應聘者對問題的即時反應   第七部分 招聘秘技，助你招聘成功 第22講 薪酬談判，踢好臨門一腳 1.定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧 2.定薪策略：離職在職，區(qū)別對待 3.談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走 第23講 背景調(diào)查，構(gòu)建“防火墻” 1.選擇合適的調(diào)查方式 2.背景調(diào)查的內(nèi)容設計 3.背景調(diào)查的操作流程 第24講 建好“人才庫”，將招聘戰(zhàn)線“前移” 1.做好招聘，打好“提前量” 2.定好“人才庫”建設的方向 3.為有源頭活水來 4.“人才庫”的建設與管理 第25講 給招聘做個全面體檢 1.招聘體檢有何用 2.撰寫報告三步走 3.準確把握三原則

查看詳情>> 笫一單元  綜合：基于能力的人力資源開發(fā)與管理 A、核心問題 人力資源管理者不清楚在現(xiàn)代企業(yè)中應扮演的角色？ 人力資源管理者不明白一名優(yōu)秀人力資源管理者應具備哪些素質(zhì)？ 頭痛醫(yī)頭，人力資源管理者缺乏人力資源管理系統(tǒng)運作思維： 企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級時期，人力資源管理者不知HRM如何變革？人力資源管理發(fā)展趨勢有哪些？ B、重點收獲 1.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源的關系 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù) 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù) 2.人力資源是企業(yè)核心能力的源泉 “戰(zhàn)略—核心能力—核心人才”關系模型 企業(yè)人力資本的類型 差異化人力資源政策 3.人力資源管理者如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴呢? 人力資源管理者必須轉(zhuǎn)變思維方式 人力資源管理者的角色如何定位? 成為戰(zhàn)略人力資源管理者的四個關鍵轉(zhuǎn)變 人力資源管理3大支柱 資源管理者的四個角色與人力資源管理3大支柱之間的關系 4.人力資源管理者如何提升工作效率和效果? 管理者工作的IEE模型 HR管理者提升工作效率的四寶 HR管理者提升工作效果的法寶——“復盤” 5.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式 企業(yè)績效產(chǎn)生的過程 企業(yè)人力資源價值鏈管理 雙基點復合式人力資源管理模式 基于能力的人力資源管理體系運作方式 C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） 某公司HRM系統(tǒng)設計為什么會失敗 某企業(yè)的HRM系統(tǒng)建設案例討論與思考 …… D、實用工具（拿回就能用） 人力資源開發(fā)與管理滿意度調(diào)查表 運用GREP法確定企業(yè)人力資源改進分析表 …… 笫二單元  規(guī)劃：描繪人力資源管理藍圖 A.核心問題 1.缺乏對人力資源戰(zhàn)略有效性的把控 2.缺少提升人力資本價值的策略 3.缺少集團人力資源管理思維 4.對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概念模糊 5.不知如何規(guī)劃人力資源數(shù)量 6.不知如何規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu) 7.不知如何規(guī)劃人力資源素質(zhì) 8.不清楚員工能力提高對人力資源配置的影響 B、重點收獲 1.人力資源戰(zhàn)略的有效性 人力資源戰(zhàn)略分類 人力資源戰(zhàn)略有效性審計標準 人力資源戰(zhàn)略有效性審計3C模型 人力資源戰(zhàn)略有效性審計工具 2.人力資本管理 人力資本管理發(fā)展的三個階段 如何縮小“人崗差距”，提升人力資本價值 如何避免人力資本流失 3.集團人力資源管理 組織管控模式 不同組織管控模式下的集團總部功能定位 集團的責權(quán)體系 不同管控模式對核心管理流程的控制比較 4.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位 人力資源規(guī)劃內(nèi)容框架 人力資源規(guī)劃的一般內(nèi)容 人力資源規(guī)劃八歩法 人力資源規(guī)劃的依據(jù) 5.人力資源盤點 人力資源盤點 人力資源盤點之要點 6.人力資源數(shù)量規(guī)劃 人力資源數(shù)量規(guī)劃方法 如何選擇人力資源數(shù)量規(guī)劃方法？ 7.人力資源規(guī)劃模型 C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） 某公司手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 某公人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例討論與思考 …… D、實用工具（拿回就能用） 人力資源戰(zhàn)略有效性審計表 …… 第三單元  選才：招聘策略與面試技巧 A.核心問題 企業(yè)為什么招不到合適的人？ 沒有明確、系統(tǒng)的用人規(guī)劃 缺乏清晰的崗位分析 沒有建立良好的企業(yè)文化 領導很少親自參與招聘 招聘渠道單一且缺少招聘的有效性分析 缺少辨別求職者的能力 …… B、重點收獲 1.招聘渠道，廣儲人才 招聘渠道往哪里去？ 突發(fā)性招聘渠道之戰(zhàn) 讓招聘效率倍增的人才官計劃 2.簡歷篩選，提高效率 磨刀不誤砍柴工 洞查簡歷背后的含義 審查簡歷應認真考慮以下可能的“簡歷欺騙”指標 3.通過三層“匹配”選人 招聘前后的落差 三個層面剖析最合適的人才 企業(yè)文化適應性：工作的終點，能不能長期做？ 崗位工作適應性：工作的起點，能不能做？ 領導（團隊）風格適應性：工作的熱情，能不能做得開心？ 循序漸進，把握要點 行為面試法——過去預測未來 4.高管人才面試技巧 高管人才面試難在哪里？ 傳統(tǒng)面試失效的根源 把握系統(tǒng)面試的五項原則 打開系統(tǒng)面試八扇門 問出“你的風采” 甄選高管的六大關鍵 5.壓力面試：尋找逆風飛揚的人才 不打無準備的仗 打破沙鍋問到底 6.讀心術(shù)：你會解讀肢體語言嗎？ 解讀肢體語言的三維度 不同的肢體語言揭示不同的人性特質(zhì)和內(nèi)心活動 如何解讀肢體語言？ 7.薪酬談判，踢好臨門一腳 定薪原則 定薪策略 談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走 8.背景調(diào)查，構(gòu)建“防火墻” 選擇合適的調(diào)查方式 背景調(diào)查實操流程 9.建好“人才庫”，將招聘戰(zhàn)線“前移” 做好招聘，打好“提前量” 定好“人才庫”建設的方向 為有源頭活水來 “人才庫”的建設與管理 C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） 某公司招聘渠道分析與選擇 某公司招聘渠預期作用與目標人群定位 某公司人才官計劃的實施思路 某應聘者簡歷背后的含義分析 某公司三個層面剖析合適的人才案例 某公司行為面試法案例 某公司壓力面試案例 …… D、實用工具（拿回就能用） 企業(yè)文化適應性——細微面談法、試巻測試法、問巻考察法 領導（團隊）適應性——天賦特質(zhì)測評 崗位工作適應性——關鍵事件法 壓力面試——設計問題思路 談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步法 ……   第四單元  育才：培訓與開發(fā) A、核心問題 企業(yè)培訓投入不足，沒有從戰(zhàn)略角度對人才進行優(yōu)先投資與開發(fā); 培訓效果不佳，培訓不能為企業(yè)創(chuàng)造價值 企業(yè)培訓開發(fā)體系缺乏系統(tǒng)設計與推進系統(tǒng)，缺乏機制與制度的配套與保障 培訓效果難以評估，缺乏科學的培訓效果評估系統(tǒng) 培訓缺乏針對性，沒有基于員工潛能及工作績效狀況進行個性化培訓與開發(fā) B、重點收獲 1、認知人力資源培訓與開發(fā) 人力資源培訓與開發(fā)的界定 人力資源開發(fā)與組織的核心能力 基于能力的人力資源管理體系 培訓與開發(fā)在人力資源管理體系中的地位 員工職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā) 2、培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理 培訓與開發(fā)系統(tǒng)模型 培訓管理體制 培訓需求分析 培訓計劃 師資培養(yǎng)、認證與管理 培訓課程開發(fā) 教材構(gòu)體與開發(fā)流程 學員對課程信息的反應 小組活動的設計 提高培訓成果轉(zhuǎn)化的方法 培訓效果評估與反繢 3、培訓開發(fā)技術(shù)與方法 傳統(tǒng)的培訓方法 新培訓技術(shù) 團隊培訓的方法 培訓方法的選擇 C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） 某公司培訓組織設計案例分享 某公司企業(yè)戰(zhàn)略對管理類人員能力的要求 某公司培訓需求分析模型 某公司培訓需求分析歩驟制 某公司定年度培訓目標及計劃 某公司培訓師選拔流程 某公司培訓課程體系 某公司培訓評估體系 …… D、實用工具（拿回就能用） “戰(zhàn)略—核心能力—核心人才”模型 動態(tài)的員工職業(yè)發(fā)展機制 培訓開發(fā)系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與運作模式 培訓經(jīng)營過程與運作程序 培訓組織設計的層級 培訓組織設計模型 培訓需求分析模型 培訓與開發(fā)管理體系的供需模型 培訓效果評估模型 …… 第五單元  量才：績效管理 A、核心問題 目標在組織、團隊、個人之間無法串聯(lián) 績效管理僅為專業(yè)技術(shù)，未與其他人資模塊協(xié)同 績效管理等同績效考核，其核心目的不明 績效管理為人資部工作，其他部未承擔責任； 績效管理未牽引和激勵絕大多數(shù)人 目標沒有重點，未關注關鍵目標 目標未協(xié)調(diào)短期與長期，僅突出業(yè)績而忽視經(jīng)營管理 績效考核僅為期末獎金分配手段 績效管理忽視員工參與 B、重點收獲 1、揭開績效管理面紗 績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系 績效管理體系的戰(zhàn)略定位 績效管理的核心思想：在于不斷提升組織和員工績效 企業(yè)為什么要推行績效管理？ 績效管理是誰的工作？ 營造績效文化而非僅僅是制度 績效管理有效落地的四個基本條仵 2、目標如何設定 正確理解目標 目標的分類 如何建立組織目標體系 設計關鍵績效指標的方法 方法一：基于平衡記分卡（BSC）設計關鍵績效指標；什么樣的企業(yè)才適合用BSC。 方法二：基于關鍵成功因素分析（CSF）設計關鍵績效指標；什么樣的企業(yè)才適合用CSF。 方法三：基于組織總目標四維度（GFD）設計關鍵績效指標；什么樣的企業(yè)才適合用GFD。 目標如何描述：10＋1模型 3、績效如何考核？ 績效評價者：誰才是績效評價者 如何制定月度績效計劃？ 不同職能部門、不同崗位如何考核？ 工作態(tài)度及工作能力是否需要考核？ 沒有溝通就沒有績效管理 績效面談：績效面談的內(nèi)容（六字方針） 績效申訴：員工申訴流程 4、績效考核結(jié)果如何運用 錢途 ＋ 前途 C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） “某公司績效管理與戰(zhàn)略的關系”案例分析與思考 為何績效主義成就了三星，毀了索尼 “績效文化”案例分析與思考 “職責、目標、計劃的區(qū)分”案例 某企業(yè)在歲未年初是如何制定年度目標？案例分析與思考 “某公司崗位目標管理計劃表”案例分析與思考 “某公司年度總目標”案例分析與思考 某企業(yè)關鍵成功因素分析案例 …… D、實用工具（拿回就能用） 全面績效管理結(jié)構(gòu)模型 戰(zhàn)略性績效管理模型 績效管理體系分階段構(gòu)建方法 管理者實施績效管理所需的五大技能 職責、目標、計劃的區(qū)分方法 目標如何描述10＋1模型 績效計劃表 …… 第六單元  用才：任職資格管理 A、核心問題 員工 職業(yè)意識淡薄，未樹立個人職業(yè)品牌 角色錯位，工作繁忙而效率不高 素質(zhì)高、有熱情，卻無法創(chuàng)造高績效 沒有時間一次把事情做好，卻有足夠的時間一做再做 企業(yè) 職業(yè)發(fā)展通道單一，員工“官本位”思想普遍 成功經(jīng)驗未及時模板化、未實現(xiàn)共享 培訓體系針對性不強，無法支持員工的職業(yè)發(fā)展 對員工的評價過于偏重結(jié)果評價，忽視過程評價 B、重點收獲 1、揭開“任職資格管理”面紗 什么是職業(yè)化 ？ 術(shù)業(yè)有專攻 舉止有方寸 處世有追求 任職資格管理是企業(yè)推進“職業(yè)化”的有效途徑 任職資格管理的內(nèi)涵 績效產(chǎn)生的過程模型 任職資格管理開辟“雙重職業(yè)發(fā)展通道” 任職資格管理在企業(yè)建立動態(tài)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制 任職資格管理系統(tǒng)框架 2、開辟“職業(yè)發(fā)展通道” 開辟職業(yè)發(fā)展通道的方法 職位梳理 職位族、職位類與職位的關系 職位分類 職族、職類定義 職族、職類與職位的對應 職層、職級的劃分 職層、職級的劃分 職層、職級劃分時應考慮的四大因素 人才成長五級鉆石模型 人才成長階段的主要特征 職層、職級命名 職業(yè)發(fā)展通道等級的定義 開辟職業(yè)發(fā)展通道 3、公司能力演繹 任職資格標準設計的四個角度 開發(fā)任職資格標準時，如何選擇職類？ 公司能力演繹： 公司能力演繹： 【3 ＋ 2 】模型 4、任職資格標準設計 任職資格標準基本結(jié)構(gòu) 門檻標準、能力標準、行為標準、貢獻標準 任職資格標準設計的四大原則 任職資格標準開發(fā)的前期準備 主管訪談 行為標準設計 貢獻標準設計 能力標準設計 門檻標準設計 6、任職資格認證 任職資格試認證 崗前認證 在崗認證 7、任職資格等級認證管理 任職資格等級認證的類型 任職資格等級認證管理權(quán)限 通道轉(zhuǎn)換、多重通道、資格下降的規(guī)定 任職資格級等與職等的控制 C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） 某公司職位族、職位類定義 某大型集團職族、職類與對應的職位 雙重職業(yè)發(fā)展通道案例㈠ 某公司企業(yè)戰(zhàn)略對管理類人員能力的要求 某企業(yè)滿足戰(zhàn)略利益相關者的價值主張所需的關鍵能力推導表 某公司面臨的內(nèi)部關鍵挑戰(zhàn)對管理類員工能力的要求（ 某公司某職類的行為模塊 行為要項設計案例 某公司某職類級別差異分析結(jié)果 某公司某職類各級別行為要項一覽表 …… D、實用工具（拿回就能用） 建立動態(tài)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制模型 任職資格管理系統(tǒng)框架 開辟職業(yè)發(fā)展通道的方法 人才成長五級鉆石模型 人才成長階段的主要特征 主管訪談流程 行為標準的層次結(jié)構(gòu) 行為標準的設計方法 標桿人物的訪談流程 …… 第七單元  留才：薪酬管理 A、核心問題 “薪酬理念與戰(zhàn)略”缺乏，價值導向不明 “崗位價值”失衡，薪酬的內(nèi)部公平性問題嚴重 “職業(yè)多元序列和通道”缺乏，形成嚴重的“官本位”思想 “薪酬組合”失衡，薪酬單元組合簡單且組合比例失調(diào) “績效彈性薪酬”缺失，沒有科學依據(jù)讓“薪酬”動起來 “非物質(zhì)薪酬”被忽視，精神價值未得到恰當?shù)募? “薪酬激勵”短視，未顧及中長期激勵 “市場薪酬”脫軌，未充分考慮企業(yè)薪酬競爭性 “人員定薪”不合理，未設計有效的定薪評估辦法 “動態(tài)薪酬調(diào)整機制”缺乏，薪酬制度落后于內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃 “薪酬差距”不合理，導致激勵效果較小或薪酬成偏高 “薪酬改革”沒有勇氣，薪酬問題積重難返 B、重點收獲 1、揭開薪酬管理的面紗 薪酬僅僅是一份薪水嗎 企業(yè)人力資源價值鏈管理 “公平”問題是“比較”問題 薪酬設計理論假設及薪酬支付的依據(jù) 薪酬體系設計模型 2、薪酬管理體系的調(diào)研與診斷 薪酬問題診斷五步法 3、制定薪酬戰(zhàn)略 什么是薪酬戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略的五個核心要素： 薪酬戰(zhàn)略設計五歩法 4、建立崗位與能力價值評估體系 “公平”問題是“比較”問題 崗位價值評估模型 能力價值評估模型 績效目標與結(jié)果：薪酬運轉(zhuǎn)的驅(qū)動力 崗位價值評估工具設計“五步法” 崗位試評價 職位正式評價 職位的相對價值和絕對價值 5、薪酬水平與薪酬標準設計 薪酬水平與薪酬策略 制訂薪酬政策線 如何確定薪酬結(jié)構(gòu) 6、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬分配方式設計 薪酬結(jié)構(gòu)類型 薪酬體制類型 薪酬結(jié)構(gòu)設計——3S模型 三種典型的薪酬分配模式 薪酬結(jié)構(gòu)設計四步法 長期激勵計劃 7、制定員工個人定薪標準 員工定薪三要素 員工定薪的三種模式 員工定薪三步法 C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） 某集團薪酬結(jié)構(gòu)圖 公司戰(zhàn)略調(diào)整引發(fā)的薪酬變革 某公司的一次薪酬改革 某公司的薪酬戰(zhàn)略描述 某廣電公司職族、職類、職位歸類表 某公司薪酬要素分析表 某公司最終薪酬要素 某公司職位評價各類專家的權(quán)重分配 崗位價值評價等分回歸擬合曲線 某公司調(diào)查的市場薪酬表 公司擬合的市場薪酬曲線 某公司薪酬曲線與市場薪酬曲線比較的擬合圖 某企業(yè)規(guī)范后的薪酬結(jié)構(gòu)及比例 …… D、實用工具（拿回就能用） 全面薪酬體系模型 人力資源管理的公平性及其達成方法 業(yè)績產(chǎn)生的投入產(chǎn)出模型 以“職位為基礎”的薪酬體系設計模型 員工滿意度調(diào)査 某公司薪酬診斷框架分析表 薪酬戰(zhàn)略分析──SWOT態(tài)勢分析法 崗位價值評估模型 崗位評估原始結(jié)果表 位評估結(jié)果處理表 ……

查看詳情>> 笫一部分 員工素質(zhì)現(xiàn)象及問題 笫1講 員工素質(zhì)五大現(xiàn)象 現(xiàn)象一：高能力≠高績效 現(xiàn)象二：用人標準遭到質(zhì)疑 現(xiàn)象三：培訓工作忙而無效 現(xiàn)象四：戰(zhàn)略被“稀釋” 現(xiàn)象五：干一行愛一行”的誤區(qū) 笫2講 員工素質(zhì)問題 基于素質(zhì)現(xiàn)象看問題本質(zhì) 笫二部分  素質(zhì)模型的商業(yè)價值 笫3講 何為素質(zhì)模型? 1、“素質(zhì)”概念的出現(xiàn) 2、素質(zhì)概念 3、素質(zhì)的構(gòu)成要素 4、素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 5、素質(zhì)的“投入——產(chǎn)出模型” 6、素質(zhì)、行為與績效的驅(qū)動關系 7、素質(zhì)模型 笫4講  企業(yè)核心競爭力與員工素質(zhì)模型 1、組織核心競爭力的源泉——在于持續(xù)構(gòu)建員工核心專長與技能 2、素質(zhì)分類與企業(yè)的素質(zhì)模型框架 笫5講 員工素質(zhì)模型與HRM系統(tǒng)的關系 員工素質(zhì)模型在企業(yè)HRM實踐中的應用 笫6講 潛在素質(zhì)分級定義 笫三部分  素質(zhì)詞典的編制 笫7講 素質(zhì)詞典編制原理 1、“素質(zhì)詞典”的起源 2、素質(zhì)詞典的發(fā)展與完善 3、素質(zhì)詞典的編制原理 笫8講 素質(zhì)詞典的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 1、素質(zhì)的維度、定義與分級 2、素質(zhì)詞典的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 3、素質(zhì)分級定義 4、同一素質(zhì)族中各項素質(zhì)要項之間的關系 練習：編碼練習 練習：完整結(jié)構(gòu)的勝任素質(zhì)辭條編寫練習 5、勝任素質(zhì)建模錯誤及正確真實咨詢案例分享 笫9講 素質(zhì)詞典示例 1、目標行動族示例 2、影響力族示例 3、自我概念族示例 4、認知族示例 5、幫助與服務族示例 6、管理族示例 笫四部分 建立素質(zhì)模型的流程與方法 笫10講 職族、職類與職位的含義及劃分方法 1、開辟職業(yè)發(fā)展通道的方法 2、職位梳理 3、職位族、職位類與職位的關系 4、職位族、職位類定義 5、職族、職類與職位如何對應 笫11講 建立員工素質(zhì)模型的流程 1、建立員工素質(zhì)模型的信息搜集 2、建立員工素質(zhì)模型的主要方法 演繹法——通過對企業(yè)戰(zhàn)略、利益相關者的價值主張進行分析，演繹出關鍵素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。 歸納法——通過收集、分析行為數(shù)據(jù)，提煉關鍵素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。 3 、建立員工素質(zhì)模型的流程 演練：用“演繹法”構(gòu)建勝任素質(zhì)模型 笫12講 BIE關鍵事件訪談法的操作要點及方法 1、BIE與傳統(tǒng)訪談、基于工作分析訪談的區(qū)別 2、BIE的優(yōu)點與不足 3、BIE——關鍵事件 4、BIE的技術(shù)——STAR工具 5、訪談者避免充當“五種角色” 笫13講 BIE關鍵事件訪談的步驟 BIE關鍵事件訪談的步驟 笫14講 主題分析與素質(zhì)模型構(gòu)建 1、主題分析的含義與核心 2、主題分析的五個切入點 3、主題分析的三個關鍵環(huán)節(jié) 4、素質(zhì)模型的描述形式 5、BEI資料的其他用途 笫五部分 構(gòu)建不同崗位素質(zhì)模型的技巧 笫15講 管理類素質(zhì)模型 1、建立企業(yè)管理類素質(zhì)模型的意義 2、管理職類的定義 3、管理類素質(zhì)模型 4、管理類素質(zhì)模型釋義（舉例） 笫16講 技術(shù)類素質(zhì)模型 1、技術(shù)職類的定義 2、技術(shù)類素質(zhì)模型 3、技術(shù)類素質(zhì)模型釋義（舉例） 笫17講 市場類素質(zhì)模型 1、市場職類的定義 2、市場類素質(zhì)模型 3、市場類素質(zhì)模型釋義（舉例） 笫18講 HRM專業(yè)類素質(zhì)模型 1、HRM專業(yè)職類的定義 2、HRM專業(yè)類素質(zhì)模型 3、HRM專業(yè)類素質(zhì)模型釋義（舉例） 演練：用“歸納法”構(gòu)建勝任素質(zhì)模型 笫六部分 素質(zhì)模型應用舉例 笫19講 潛能評價的設計與實施 1、素質(zhì)模型與企業(yè)HRM系統(tǒng)的關系回顧 2、潛能評價概要 3、潛能評價的設計與實施 笫20講 素質(zhì)模型在招聘甄選中的應用 1、基于素質(zhì)的招聘甄選概要 2、基于素質(zhì)的招聘甄選實施步驟 3、“行為面試”實施要點 4、行為面試問卷（舉例） 5、素質(zhì)模型在招聘甄選中的應用 笫21講 素質(zhì)模型在績效管理中的應用 1、基于素質(zhì)的績效管理系統(tǒng)的特點 2、基于素質(zhì)的績效管理實施步驟 3、素質(zhì)模型在績效管理中的應用 笫22講 素質(zhì)模型在薪酬管理中的應用 1、建立基于素質(zhì)的薪酬管理系統(tǒng)的意義 2、基于素質(zhì)的薪酬管理系統(tǒng)的概要 笫23講 素質(zhì)模型在培訓開發(fā)中的應用 1、基于素質(zhì)的培訓開發(fā)實施步驟 2、基于素質(zhì)的培訓開發(fā)課程（舉例） 笫24講 素質(zhì)模型在HRM其他模塊中的應用

查看詳情>> 第一部分 揭開薪酬管理的面紗 第1講 薪酬管理中的十二大核心問題 問題1——“薪酬理念與戰(zhàn)略”缺乏，價值導向不明 問題2——“崗位價值”失衡，薪酬的內(nèi)部公平性問題嚴重 問題3——“職業(yè)多元序列和通道”缺乏，形成嚴重的“官本位”思想 問題4——“薪酬組合”失衡，薪酬單元組合簡單且組合比例失調(diào) 問題5——“績效彈性薪酬”缺失，沒有科學依據(jù)讓“薪酬”動起來 問題6——“非物質(zhì)薪酬”被忽視，精神價值未得到恰當?shù)募? 問題7——“薪酬激勵”短視，未顧及中長期激勵 問題8——“市場薪酬”脫軌，未充分考慮企業(yè)薪酬競爭性 問題9——“人員定薪”不合理，未設計有效的定薪評估辦法 問題10——“動態(tài)薪酬調(diào)整機制”缺乏，薪酬制度落后于內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃 問題11——“薪酬差距”不合理，導致激勵效果較小或薪酬成偏高 問題12——“薪酬改革”沒有勇氣，薪酬問題積重難返 第2講  薪酬僅僅是一份薪水嗎 1.全面薪酬體系模型 2.全面薪酬體系 第3講 企業(yè)人力資源價值鏈管理 第4講 “公平”問題是“比較”問題 1.亞當斯報酬公平理論 2.人力資源管理的公平性及其達成方法 企業(yè)薪酬設計的三原則 第5講 薪酬設計理論假設及薪酬支付的依據(jù) 第6講  薪酬體系設計模型 1.四種薪酬模式的比較 2.以“職位為基礎”的薪酬體系設計模型 第二部分 薪酬管理體系的調(diào)研與診斷 第7講  薪酬問題診斷五步法 ⑴收集薪酬相關資料 ⑵訪談 ⑶薪酬調(diào)查 ⑷薪酬問題結(jié)構(gòu)化分析 ⑸薪酬診斷結(jié)論 第三部分 制定薪酬戰(zhàn)略 第8講 什么是薪酬戰(zhàn)略 1.薪酬戰(zhàn)略 2.企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 3.企業(yè)競爭戰(zhàn)略與企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 第9講 薪酬戰(zhàn)略的五個核心要素 薪酬戰(zhàn)略的五個核心要素 第10講薪酬戰(zhàn)略設計五歩法 1.薪酬戰(zhàn)略的分析 2.薪酬戰(zhàn)略舉措的選擇 3.薪酬戰(zhàn)略舉措的歸類 4.薪酬戰(zhàn)略內(nèi)涵的提煉 5.薪酬戰(zhàn)略的表述 笫四部分 建立崗位與能力價值評估體系 第11講“公平”問題是“比較”問題 1.亞當斯報酬公平理論 2.人力資源管理的公平性及其達成方法 第12講崗位價值評估模型 1.崗位價值評估的作用 2.崗位評價的三個基本原則 3.崗位評價結(jié)果質(zhì)量的決定因素 4.崗位價值評估的幾種常見方法 5.崗位價值評估模型 第13講能力價值評估模型 1.企業(yè)績效產(chǎn)生的過程 2.能力評價四維模型 4.能力建設，盡力而行 第14講績效目標與結(jié)果：薪酬運轉(zhuǎn)的驅(qū)動力 1.績效的基本作用 2.績效管理體系與薪酬管理體系的關系 第15講崗位價值評估工具設計“五步法” 1.職務分類 2.薪酬要素的提取 3.確定薪酬要素權(quán)重 4.確定薪酬要素分值 5.編制職位評價手冊 第16講崗位試評價 第17講職位正式評價 第18講職位的相對價值和絕對價值 第五部分 薪酬水平與薪酬標準設計 第19講薪酬水平與薪酬策略 1.影響薪酬水平的因素 2.四種薪酬策略 第20講制訂薪酬政策線 1.市場薪酬調(diào)查 2.擬合市場薪酬線 3.薪酬競爭力分析 4.市場指數(shù)分析 5.職位偏差率分析 6.薪酬政策的領先、滯后調(diào)整 7.設計企業(yè)各 崗位等級的新中位值 8.確定薪酬政策線 第21講如何確定薪酬結(jié)構(gòu) 1.薪酬結(jié)構(gòu)相關概念 2.薪酬結(jié)構(gòu)設計七步法 第六部分 薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬分配方式設計 第22講薪酬結(jié)構(gòu)類型 第23講薪酬體制類型 第24講薪酬結(jié)構(gòu)設計——3S模型 第25講三種典型的薪酬分配模式 第26講薪酬結(jié)構(gòu)設計四步法 1.明確薪酬政策 2.規(guī)范薪酬體制 3.設定不同薪酬體制的構(gòu)成與比洌 4.制定薪酬分配方式 第27講長期激勵計劃 第七部分 制定員工個人定薪標準 第28講員工定薪三要素 第29講員工定薪的三種模式 1.員工定薪的三個基本原則 2.定薪標準的兩種適用情形 3.員工定薪的三種模式 笫30講員工定薪三步法 第八部分 薪酬動態(tài)調(diào)整與薪酬成本控制 笫31講模擬薪酬改革 笫32講薪酬動態(tài)調(diào)整 笫33講 薪酬成本控制 

查看詳情>> 第一部分   非人力資源經(jīng)理—— 會“理事”也會“管人” 第一節(jié)  非人力資源經(jīng)理——角色定位和心態(tài)調(diào)整的必然性 1.由“屬下變主管”——首先調(diào)整好心態(tài) 2.由“屬下變主管”——管理者的角色定位 3.由“屬下變主管”——應提升管理技能 管理好——自己 管理好——業(yè)績 管理好——部屬 由“屬下變主管”——應提升人力資源管理技能 選——人 用——人  育——人 留——人  退——人 第二節(jié) 非人力資源經(jīng)理——如何與人力資源專業(yè)人員配合 1.熟悉人力資源部門的職能 2.了解公司人力資源規(guī)章 3.遵守人力資源作業(yè)流程 4.明白公司對部門人力資源管理的要求 5.確定人力資源部門能給予你部門的資源 第三節(jié) 非人力資源經(jīng)理的日常人力資源管理工作 1.營造良好的工作氛圍 2.讀懂你的屬下員工 3.掌握輔導員工的方法—— ACTIONS 輔導模型 4.及時糾正屬下員工的錯誤——糾正員工錯誤六歩法 5.對屬下員工進行公平合理的分工 6.與員工保持雙向溝通 溝通的基本原則——“四解“＋“兩容” 溝通的三種模式——立場式溝通、讓步式溝通、好好先生式溝通 第二部分 非人力資源經(jīng)理——應掌握“人力資源計劃”技能  第一節(jié) 做好“人力資源計劃” 1.對部門人力資源現(xiàn)狀進行分析 2.預測部門未來人力資源需求  第二節(jié) 讓企業(yè)發(fā)展與員工成長同步 1.企業(yè)發(fā)展與員工成長同步 2. 人才成長五級鉆石模型 第三節(jié) 如何高效率地運用人力資源 1.企業(yè)核心崗位界定模型 崗位相對價値 崗位替代性 2.如何使用人才 人才的分類 人財、人材、人在、人災 人才的合理使用 3. 人員組合最優(yōu)化 選擇團隊類型 企業(yè)好比足球隊 揚長避短，優(yōu)勢互補 人員組合的原理 4.彈性與人力運用 工作時段劃分：  彈性運用人力：固定工、臨時工、假日工和人才租賃 第三部分 非人力資源經(jīng)理——應掌握“員工招聘”技能  第一節(jié) 企業(yè)招聘面臨的困惑 1.冰火兩重天——招聘高峰期三大特點 2.此也難，彼也難——企業(yè)招聘四大矛盾 3.企業(yè)為什么招不到合適的人 4.配合人事行政流程 5.了解人員招聘所需時間 第二節(jié) 設定招聘門檻 術(shù)業(yè)有專攻 處世有追求 舉止有方寸 第三節(jié) 開拓招聘渠道，廣儲人才 1.招聘渠道往哪里去？ 2.突發(fā)性招聘渠道之戰(zhàn) 渠道決定招聘方向 因“企” 、因“渠”制宜,數(shù)據(jù)化、精確化部暑 渠道“巷戰(zhàn)”策略 3.讓招聘效率倍增的人才官計劃 招聘人員的困境 人才官的主要特征 人才官的來源 人才官計劃的實施思路 第四節(jié) 簡歷篩選，提升效率 1.磨刀不誤砍柴工 2.洞查簡歷背后的含義 第五節(jié) 面試甄選，練就火眼金睛 1.通過三層“匹配”選人 招聘前后的落差 三個層面剖析合適的人才 2.壓力面試：尋找逆風飛揚的人才 不打無準備的仗 打破沙鍋問到底 3.了解STAR行為事件面試法 4.了解“面談的基本流程” 第六節(jié) 招聘秘技，助你成功 1.薪酬談判，踢好臨門一腳 定薪原則 定薪策略 談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走 2.背景調(diào)查，構(gòu)建“防火墻” 選擇合適的調(diào)查方式 背景調(diào)查實操流程 3.建好“人才庫”，將招聘戰(zhàn)線“前移” 做好招聘，打好“提前量” 定好“人才庫”建設的方向 為有源頭活水來 “人才庫”的建設與管理 第四部分 非人力資源經(jīng)理——應掌握“員工培訓”技能  第一節(jié) 培訓與員工職業(yè)發(fā)展的關系 第二節(jié) 如何進行培訓需求分析 1.了解“培訓需求分析模型” 要求做到什么 應該做到什么 實際做到什么 2.了解“培訓與開發(fā)管理體系的供需模型” 3.掌握“對工作與任務的分析”方法 4.掌握“對人員與績效的分析”方法 第三節(jié) 如何做好培訓計劃 1.制定培訓計劃的條件 2.如何制定年度培訓目標及計劃 第四節(jié) 培訓師選拔 1.培訓師選拔流程 2.如何激勵培訓師 第五節(jié) 了解培訓課程開發(fā) 1.課程結(jié)構(gòu)設計： 自我管理 業(yè)務管理 人員管理 2.課程的分層分類 3.課程開發(fā)的責任如何分工 第六節(jié) 培訓效果評估 1.了解“培訓效果評估模型” 2.培訓效果評估的四個層面： 感知層評估 才技層評估 行為層評估 貢獻層層評估 3.如何激勵受訓者 第七節(jié) 培訓技術(shù)與方法 1.熟悉“傳統(tǒng)的培訓方法” 2.了解“新培訓技術(shù)” 3.了解“學員對課程信息的反應”程度 看、聽、參與 第八節(jié) 新員工入職培訓 1.員工對企業(yè)忠誠的三種形式 態(tài)度忠誠 —— 即情感忠誠 理性忠誠—— 即金錢忠誠 責任忠誠—— 即良心忠誠 2.新員工進入公司前面臨的三個典型問題 3.入職培訓中常面臨的問題 4.新員工培訓的內(nèi)容 5.入職培訓應達到什么樣的預期效果 第九節(jié)  員工在職培訓 1.技術(shù)崗位人員培訓的特點 2.技術(shù)崗位人員培訓的常用方法 3.銷售崗位人員培訓的特點 4.銷售崗位人員培訓的常用方法 ……… 第五部分  非人力資源經(jīng)理——應掌握“績效考核”技能  第一節(jié) 績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系 價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配 第二節(jié) 績效管理的核心思想：在于不斷提升組織和員工績效 組織層面、個人層面 第三節(jié) 管與考的異同 1.“績效”發(fā)展的五個階段 2.績效管理與績效考核的區(qū)別 第四節(jié) 沒有制定明晰戰(zhàn)略能推行績效管理嗎? 績效管理與戰(zhàn)略的關系 第五節(jié) 是不是所有企業(yè)都需要推行績效管理? 1.績效管理體系的構(gòu)建是分階段的 2.企業(yè)發(fā)展不同階段的績效管理重點 第六節(jié) 企業(yè)為什么要推行績效管理？ 1. 企業(yè)為什么要推行績效管理？ 2. 崗位責任制與績效管理之間的關系 第七節(jié) 績效管理是誰的工作？ 1.績效管理是誰的工作？ 2.稱職的管理者，必須學會績效管理 3.不同職能部門在績效管理中的角色 4.管理者實施績效管理所掌握的五大技能 第八節(jié) 沒有“績效”的文化是“假文化” 誰最有：業(yè)績，誰最有：資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán) 高壓力、高績效、高回報 第九節(jié) 績效管理有效落地的四個基本條件 第十節(jié) 正確理解目標 1.職責、目標、計劃的區(qū)別 2.區(qū)分管理人員與部門的職責及目標 3.目標設定與績效考核的關系 4.絕大多數(shù)企業(yè)在歲未年初是如何制定年度目標？ “拍”目標   “博”目標   “愿”目標 5. 什么是目標 “想 ”———“ 能” ———“現(xiàn)實” 6. 對目標的目標 第十一節(jié) 目標的分類 第十二節(jié) 績效指標需追求關鍵（KPI） 第十三節(jié) 如何建立目標體系 1.組織年度總目標設定的四個基本維度 利潤——衡量一個公司【社會貢獻】的關鍵指標 發(fā)展——衡量一個公司【實力】的關鍵指標 創(chuàng)新——衡量一個公司【適應能力】的關鍵指標 管理——衡量一個公司【健康】的關鍵指標 2.目標設定程序 3.建立目標（Target）體系的兩條主線 4.目標制定的基本原則 —— SMART 原則 5.目標描述的兩大原則： 能量化的盡量量化、  不能量化的盡量細化 6.目標如何描述 如果寫出「清晰的目標」就是績效管理「成功的一半」 7.崗位目標的三大來源 ? 組織期待  職責定位  客戶的需求 8. 目標的計算方式： ? 相對數(shù)據(jù)型  絕對數(shù)據(jù)型 9. 目標（衡量）標準的來源 上級期望  歷史數(shù)據(jù)  同行數(shù)據(jù) 10.目標的五大衡量標準 11.主管如何平衡、評估下屬工作量 第十四講 如何進行績效考核 1.月度績效計劃表制定的流程 2.工作態(tài)度及工作能力是否需要考核？ 工作態(tài)度、工作能力與工作業(yè)績?nèi)咧g的關系 3.沒有“溝通”就沒有“績效管理” 4.績效面談的內(nèi)容 績效面談的內(nèi)容（六字方針）：業(yè)績 —→ 目標 —→ 改進 第十五節(jié) 如何將績效管理運用在行動上 錢途 ＋ 前途 第六部分  非人力資源經(jīng)理——應掌握“公平薪酬建立”技能  第一節(jié) 人力資源管理的公平理論 “公司與外部市場”之間的公平性及達成方法 “職務與職務”之間的公平性及達成方法 “職務與人”之間的公平性及達成方法 “人與人”之間的公平性及達成方法 第二節(jié)參與企業(yè)薪酬調(diào)查與診斷 市場薪酬調(diào)查 員工滿意度調(diào)査 員工離職訪談調(diào)查 第三節(jié) 員工崗位任職能力評估與定薪 第四節(jié)薪酬成本控制 1. 人工成本的構(gòu)成 2. 了解薪酬成本控制的方法  總額控制  控制員工人數(shù)  控制工作時間  薪酬凍結(jié)  調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 第七部分  非人力資源經(jīng)理——應掌握“特殊員工管理與離職面談”技能  第一節(jié) 兩類特殊下屬 1. “越權(quán)下屬”應對策略 2. “問題下屬”應對策略  壓力過大型   倚老賣老型   有恃無恐型   心理失衡型   習慣使然型 第二節(jié) 離職面談技能 1.你公司的員工離職率是多少？ 2.員工離職高發(fā)期 3.分手的代價 4.分析員工留下來為公司服務的理由  5.明確離職面談的目的 6.學會離職面談中的技巧 7.掌握結(jié)束離職面談的技巧

查看詳情>> 第一部分  認知人力資源培訓與開發(fā) 第1講  培訓與開發(fā)管理的五大核心問題 問題一：企業(yè)培訓投入不足，沒有從戰(zhàn)略角度對人才進行優(yōu)先投資與開發(fā); 問題二：培訓效果不佳，培訓不能為企業(yè)創(chuàng)造價值 問題三：企業(yè)培訓開發(fā)體系缺乏系統(tǒng)設計與推進系統(tǒng)，缺乏機制與制度的配套與保障 問題四：培訓效果難以評估，缺乏科學的培訓效果評估系統(tǒng) 問題五：培訓缺乏針對性，沒有基于員工潛能及工作績效狀況進行個性化培訓與開發(fā) 第2講 人力資源培訓與開發(fā)的界定 培訓 開發(fā) 第3講 人力資源開發(fā)與組織的核心能力 1.“戰(zhàn)略—核心能力—核心人才”模型 2.分層、分類的培訓體系是企業(yè)核心能力提升的保證 第4講  基于能力的人力資源管理體系 培訓與開發(fā)系統(tǒng) ── 加速器 第5講 培訓與開發(fā)在人力資源管理體系中的地位 第6講 員工職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā) 1.培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展 2.動態(tài)的員工職業(yè)發(fā)展機制 第二部分  培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理 第7講 培訓與開發(fā)系統(tǒng)模型 1.培訓開發(fā)系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與運作模式 兩大核心──企業(yè)戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃 四個環(huán)節(jié)──培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施和培訓效果評估 三個層面──運營層、資源層和制度層 2.培訓經(jīng)營過程與運作程序 3.培訓管理的三個重要環(huán)節(jié) 第8講 培訓管理體制 1.培訓機構(gòu)的組織定位 2.培訓組織設計的層級 3.培訓組織設計模型 第9講 培訓需求分析 1.培訓需求分析模型 俎織要求做到什么 員工應該做到什么 員工實際做到什么 2.培訓與開發(fā)管理體系的供需模型 需求（目前和未來） 供給面 3.企業(yè)戰(zhàn)略／環(huán)境層面需求分析的信息來源 4.企業(yè)戰(zhàn)略所需核心能力的分析 5.對工作與任務的分析 6.行為標準對知識要求分析表 7.對人員與績效的分析 第10講 培訓計劃 1.制定培訓計劃的條件 2.如何制定年度培訓目標及計劃 第11講 師資培養(yǎng)、認證與管理 1.優(yōu)秀培訓師需具備的素質(zhì)與技能 2.培訓師選拔標準 3.培訓師選拔流程 4.培訓師資格認證與管理 5.培訓師的激勵 第12講 培訓課程開發(fā) 1.課程結(jié)構(gòu)設計 2.課程的分層分類 3.課程開發(fā)的責任分工 4.確定課程的目標 第13講 教材構(gòu)體與開發(fā)流程 1.教材包設計 2.教材設計與修訂 第14講 學員對課程信息的反應 1.看 2.聽 3.參與 第15講 小組活動的設計 1.案例分析 2.商業(yè)游戲與模擬 3. … 第16講 提高培訓成果轉(zhuǎn)化的方法 1.有利于成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境 2.阻礙成果轉(zhuǎn)化的主要因素 3.提高成果轉(zhuǎn)化的方法 第17講 培訓效果評估與反繢 1.培訓效果評估模型 2.培訓效果評估的四個層面 反應層面 知識層面 行為層面 結(jié)果層面 3.  受訓者的激勵 第三部分 培訓開發(fā)技術(shù)與方法 第18講 傳統(tǒng)的培訓方法 課堂培訓（講座、討論、…） 自我指導學習法 專家傳授法（在職培訓OJT、情景模擬、…） 第19講  新培訓技術(shù) 1.新培訓技術(shù) 遠程學習 多媒體培訓  … 2.六種情況，可考慮采用新培訓技術(shù) 第20講 團隊培訓的方法 戶外培訓 交叉培訓 協(xié)作培訓 團隊領導技能 … 第21講  培訓方法的選擇 培訓方法比較 第四部分 員工崗位培訓與開發(fā) 第22講  新員工入職培訓 1.員工對企業(yè)忠誠的三種形式 態(tài)度忠誠 —— 即情感忠誠 理性忠誠—— 即金錢忠誠 責任忠誠—— 即良心忠誠 2.新員工進入公司前面臨的三個典型問題 是否會被小群體接納？ 公司當初的承諾是否會兌現(xiàn)？ 公司的工作環(huán)境怎樣？ 3.入職培訓中常面臨的問題 4.新員工培訓的內(nèi)容 ——做人和做事 理念文化 崗位知識技能 制度與人際關系 … 5.入職培訓應達到的效果 掌握企業(yè)的基本情況 提高對企業(yè)文化的理解和認同 … 第23講  技術(shù)崗位人員培訓 1.技術(shù)崗位人員培訓的特點 2.技術(shù)崗位人員培訓的常用方法 第24講 生產(chǎn)崗位人員培訓 1.生產(chǎn)崗位人員培訓的特點 2.生產(chǎn)崗位人員培訓的常用方法 第25講 財務崗位人員培訓 1.財務崗位人員培訓的特點 2.財務崗位人員培訓的方式 第26講 營銷崗位人員培訓 1.營銷崗位人員培訓的特點 2.營銷崗位人員培訓的方式 第27講 管理者的培訓與開發(fā) 1.不同層次管理者的培訓重點 2.管理者培訓與開發(fā)的方法 3.不同層次管理者的培訓方式 4.管理者勝任能力的構(gòu)成 5.管理類通用素質(zhì)模型 6.管理培訓體系 第28講 管理繼承人計劃：繼任計劃 1.繼任管理的任務與對象 2.繼任管理的基本步驟 第五部分  培訓經(jīng)費與信息管理 第29講 培訓成本的控制 直接成本 間接成本 控制培訓成本的措施 第30講  培訓費用投放比例 培訓費用投放比例參考數(shù)據(jù) 第31講 培訓經(jīng)費的管理 培訓經(jīng)費管理需解決兩個問題 幾個比例的確定 培訓經(jīng)費的使用權(quán)限 第32講 培訓信息系統(tǒng) 系統(tǒng)功能模塊 系統(tǒng)功能模塊實施條件 第六部分  企業(yè)大學（企業(yè)商學院）模式 第33講 企業(yè)大學（企業(yè)商學院）的級別劃分 笫一級：單純的培訓部門 笫二級：培訓＋經(jīng)理（高管）開發(fā) 笫三級：提供帶學分的課程 笫四級：提供學士或碩士課程 第34講 什么樣的組織最適合成立企業(yè)大學（企業(yè)商學院） 開設企業(yè)大學只有一個原因：… 哪些組織最適合成立企業(yè)大學 哪些組織可能不適合成立企業(yè)大學