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2015-04-28查看詳情>> 觀點(diǎn)之一——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 1985年，張瑞敏剛到海爾(時(shí)稱青島電冰箱總廠)。一天，一位朋友要買一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問(wèn)大家怎么辦?多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說(shuō):"我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。"他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸，并掄起大錘親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。 觀點(diǎn)之二 ------- "東方不亮西方亮。 "這是國(guó)內(nèi)不少企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的"名牌戰(zhàn)略階段"。7年時(shí)間里;海爾只做了冰箱一個(gè)產(chǎn)品。到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值突破5個(gè)億;全國(guó)100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無(wú)積壓，銷售無(wú)降價(jià)，企業(yè)無(wú)三角債; 海爾商標(biāo)在全國(guó)家電唯一入選“中國(guó)十大馳名商標(biāo)”。1992年起，海爾開始"多元化發(fā)展階段"。如今海爾產(chǎn)品有58個(gè)系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中;冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、空調(diào)器等的市場(chǎng)占有率在全國(guó)名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為"東方亮了再亮西方。 觀點(diǎn)之一——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 1985年，張瑞敏剛到海爾(時(shí)稱青島電冰箱總廠)。一天，一位朋友要買一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問(wèn)大家怎么辦?多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說(shuō):"我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。"他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸，并掄起大錘親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。觀點(diǎn)之二 "東方不亮西方亮。"這是國(guó)內(nèi)不少企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的"名牌戰(zhàn)略階段"。7年時(shí)間里;海爾只做了冰箱一個(gè)產(chǎn)品。到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值突破5個(gè)億;全國(guó)100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無(wú)積壓，銷售無(wú)降價(jià)，企業(yè)無(wú)三角債; 海爾商標(biāo)在全國(guó)家電唯一入選“中國(guó)十大馳名商標(biāo)”。1992年起，海爾開始"多元化發(fā)展階段"。如今海爾產(chǎn)品有58個(gè)系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中;冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、空調(diào)器等的市場(chǎng)占有率在全國(guó)名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為"東方亮了再亮西方。 觀點(diǎn)之三 --------- 在海爾兼并的18家企業(yè)中，有一家1997年12月進(jìn)來(lái)的4000人的國(guó)營(yíng)黃山電視機(jī)廠。 1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理;把海爾派去的孫部長(zhǎng)也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，"不是你愿不愿意干的問(wèn)題，而是我讓不讓你干的問(wèn)題"，下令無(wú)限期停產(chǎn)整頓。也沒(méi)有無(wú)限期，兩天，大家就想明白了:海爾不這么做，企業(yè)在 市場(chǎng)上就站不住腳;企業(yè)站不住，員工也就沒(méi)地方開工資了。孫部長(zhǎng)正給職工代表開會(huì)，宣布"明天可以復(fù)工了"。，手機(jī)突然響了老婆要來(lái)合肥接“賣力不討好”丈夫回去。孫部長(zhǎng)氣道:"看你們把事情鬧的!"這時(shí)，一位職工代表堿了三句口號(hào) "孫部長(zhǎng)不能走!"海爾不能走！！"海爾精神不能走!!!"到1999年，該廠一個(gè)月電視機(jī)的產(chǎn)量相當(dāng)于過(guò)去一年半的產(chǎn)量。 觀點(diǎn)之四——只有淡季的思想沒(méi)有淡季的的市場(chǎng) 一般來(lái)講，每年的6 至8月是洗衣機(jī)銷售的淡季。每到這段時(shí)間，很多廠家就把商場(chǎng)里的促銷員撤回去了。張瑞敏納悶兒;難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣裳?調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。于是，海爾的科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有1?5公斤的洗機(jī)一小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，因?yàn)閺埲鹈粽J(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛(ài)挑剔。結(jié)果，上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國(guó)。到如今兩年時(shí)間里，海爾的小小朋友神童在全國(guó)賣了100多萬(wàn)臺(tái)，并出口到日本和韓國(guó)。張瑞敏告誡員工說(shuō)：“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)。” 觀點(diǎn)之五——用戶的難題就是我們的課題 1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說(shuō)，海爾的洗衣機(jī)不好，下水管老堵 。一了解;原來(lái)是有些農(nóng)民朋友用洗衣機(jī)來(lái)洗地瓜 (北方叫紅薯)，有時(shí)泥沙堵塞了下水管?；貋?lái)后，張瑞敏把這事講給大家聽(tīng)，一些人覺(jué)得像是笑話，說(shuō)重要的問(wèn)題是教育農(nóng)民"怎么使用洗衣機(jī)。但張瑞敏不這么看。他說(shuō)："用戶的難題就是我們的課題。"后來(lái);海爾專門開發(fā)出一種下水管加粗的可以用來(lái)洗地瓜的“大地瓜”洗衣機(jī)。這事見(jiàn)諸報(bào)端后，有人不以為然，說(shuō)我們的農(nóng)民富裕到用洗衣機(jī)洗地瓜了嗎?張瑞敏的想法是，既然用戶有需求，我們就該去滿足?！斑@塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用。”1998年底，在一次經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，zm.j總書記還提到了海爾“大地瓜”洗衣機(jī)的事。 觀點(diǎn)之六——下道工序就是用戶 一件電器產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售，要經(jīng)過(guò)若干道工序最終到達(dá)用戶的手里。但張瑞敏告訴每一道工序:“你的下道工序就是用戶“什么意思？就是說(shuō)什么問(wèn)題都得在這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出:人人都有上個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng) —下道工序是你的市場(chǎng)，你又是上道工序的市場(chǎng)。如果你為上道工序遺留的問(wèn)題付出了勞動(dòng)，你的權(quán)利向他索酬;同樣，如果你把問(wèn)題留給了下道工序，人家也有權(quán)利向你索賠。張瑞敏把這叫做"市場(chǎng)鏈"就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰(shuí)那兒“掉鏈子”，誰(shuí)就得從兜兒里掏錢。此招一出，各種問(wèn)題立馬大幅減少，企業(yè)效益大幅提高、這事被一位叫菲希爾的外國(guó)教授 (中歐國(guó)際工商學(xué)院前教務(wù)長(zhǎng))知道了，到海爾跟張瑞敏談了8個(gè)小時(shí)，拿回去做了個(gè)MBA的教學(xué)案例。 觀點(diǎn)之七——企業(yè)就像斜坡上的球 張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說(shuō)企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力——一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15 年來(lái)平均81?6%的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。 觀點(diǎn)之八——賽馬不相馬 人才缺乏，是國(guó)內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認(rèn)為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機(jī)制。海爾在人力資源方面的一個(gè)基本做法是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾的“賽馬不相馬”的人才機(jī)制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)和公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，從而使企業(yè)整體充滿活力。海爾的"賽馬不相馬"應(yīng)用于下至普通員工;上至集團(tuán)副總裁。1999年9月，在海爾全球市場(chǎng)產(chǎn)品交易會(huì)上;記者們通過(guò)嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位" 見(jiàn)副總裁"，頗覺(jué)新鮮。會(huì)后，有記者問(wèn)張瑞敏“見(jiàn)習(xí)”副總裁是怎么回事？事?張瑞敏道:所謂“見(jiàn)習(xí)副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見(jiàn)了不得奮蹄？據(jù)說(shuō)，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。 觀點(diǎn)之九——企業(yè)要長(zhǎng)第三只眼 按照張瑞敏的說(shuō)法—— 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)長(zhǎng)一只眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)要長(zhǎng)兩只眼，一只盯住員工，達(dá)到員工滿意度的最大化;一只盯住用戶，達(dá)到用戶滿意度的最大化。但在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)期，企業(yè)還要再長(zhǎng)第三只眼睛，用來(lái)盯住國(guó)家政策。張瑞敏舉了三個(gè)海爾的例子——一個(gè)是1992年小平同志南巡談話后，海爾抓住機(jī)遇搞了海爾工業(yè)園；一個(gè)是1997年利用國(guó)家優(yōu)惠政策，一下子兼并了18個(gè)企業(yè)；再一個(gè)是國(guó)際方面的，就是在東南亞金融危機(jī)，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時(shí)候，在那里大做廣告，其廣告價(jià)格是危機(jī)前的1/3。結(jié)果危機(jī)一過(guò)，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在東南亞銷量大增。 觀點(diǎn)之十——先有市場(chǎng)，再建工廠 這是一種典型的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路，其不僅適用于進(jìn)人國(guó)際市場(chǎng)也適用于開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這里的"建"字，既包括自己建設(shè)，當(dāng)然也包括兼并、參股等多種方式。海爾在這方面的例子，如把滾筒洗衣機(jī)的40萬(wàn)臺(tái)項(xiàng)目拆成兩期建設(shè);如在海爾品牌具有相當(dāng)輻射力的時(shí)侯兼并"黃山電子"進(jìn)人彩電行業(yè);如出口美國(guó)的冰箱超過(guò)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)的盈虧平衡 點(diǎn)后才在當(dāng)?shù)亟⒐S。反思我們很多企業(yè)，不就是因?yàn)檫^(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了市場(chǎng)、過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了自已，然后盲目建廠導(dǎo)致設(shè)備閑置或生產(chǎn)線開工不足而被拖垮的嗎 ?甚至不是還 有世界級(jí)的家電企業(yè)在中國(guó)拿自己開工不足的生產(chǎn)線給國(guó)內(nèi)企業(yè)"OEM"的嗎? 我想，這肯定不是他們不遠(yuǎn)萬(wàn)里來(lái)到中國(guó)的初衷! 觀點(diǎn)之十——出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯 10年前海爾按照"先難后易"的原則，要把自己的冰箱送到“師傅”那兒賣時(shí)，堅(jiān)持要掛自己的牌子——此前，光各種認(rèn)證就折騰了一年半 。二十幾個(gè)德國(guó)經(jīng)銷商都不相信剛學(xué)會(huì)造冰 箱沒(méi)幾年的中國(guó)，產(chǎn)品能進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)。沒(méi)辦法海爾就把運(yùn)過(guò)去4臺(tái)冰箱跟德國(guó)冰箱放在一起，然后都把商標(biāo)揭掉，讓經(jīng)銷商認(rèn)哪是海爾的，哪是德國(guó)的。結(jié)果，沒(méi)發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題的，大都是海爾的。一下子，德國(guó)人服氣了，紛紛訂貨。不久，，又碰上德國(guó)檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)上的冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，海爾5個(gè)項(xiàng)目共拿了8個(gè)加號(hào)，排在第一位?，F(xiàn)在，據(jù)德國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，他們從中國(guó)進(jìn)口的冰箱，海爾占了98%，另外在美國(guó)市場(chǎng)，海爾占中國(guó)出口白色家電的 53%。所有產(chǎn)品，都是打海爾自己的牌子。 觀點(diǎn)之十二——國(guó)際化就是本土化 面對(duì)WTO和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的課題。什么是企業(yè)的國(guó)際化?張瑞敏認(rèn)為，國(guó)際化就是本土化。本土化可以相對(duì)緩解國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)難題——一是消費(fèi)者對(duì)外來(lái)品牌的抵觸心理;二是進(jìn)人國(guó)的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘；三是我們國(guó)際商務(wù)人才的極度匱乏。作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者，海爾“國(guó)際化及本土化”的做法是，當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)胤圃?、?dāng)?shù)劁N售，以及當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥?。比如在美?guó)，海爾在洛杉磯建立了設(shè)計(jì)中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營(yíng)銷公司，三位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國(guó)人。張瑞敏說(shuō)，什么時(shí)候，美國(guó)人不再認(rèn)為海爾是中國(guó)的海爾，而是美國(guó)的海爾，海爾在美國(guó)就算成功了。 觀點(diǎn)之十三—— 現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重耍 企業(yè)以贏利為目的，是盡人皆知的道理。但張瑞敏說(shuō)：“現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要?！薄＿@是張瑞敏總結(jié)了近年來(lái)國(guó)內(nèi)一些名聲顯赫的企業(yè)為什么突然死亡的原因后得出的結(jié)論。1999年上?！柏?cái)富論壇”上張瑞敏提出這個(gè)觀點(diǎn)，臺(tái)下有人問(wèn)跟張對(duì)話的寶潔公司的老總“您是否同意張先生的觀點(diǎn)”。寶潔的老總說(shuō):“張先生觀點(diǎn)是對(duì)的。過(guò)去人們看利潤(rùn)，現(xiàn)在人們看現(xiàn)金流之于企業(yè)，猶如氧氣 之于人體一樣。”張瑞敏說(shuō)：現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不是說(shuō)資不抵債才叫破產(chǎn)，你失去了現(xiàn)金支付能力就叫破產(chǎn)！同時(shí)，張瑞敏對(duì)有可能收不回錢的“賒銷”不以為然，“企業(yè)帳面上看有利潤(rùn)，但實(shí)際上沒(méi)有支付能力”。張瑞敏認(rèn)為，只有讓用戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿足用戶的個(gè)性化需求，才能把實(shí)物變回貨幣，形成資金的規(guī)模。
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2015-04-28查看詳情>> 稻盛和夫是日本京瓷公司創(chuàng)始人，獨(dú)創(chuàng)兩家全球500強(qiáng)企業(yè)。退休后他皈依佛門，轉(zhuǎn)而去追求至高的財(cái)富--提升心智,因?yàn)樗J(rèn)為人生就是不斷提升心智的過(guò)程。正因?yàn)橛辛诉@樣的超脫和追求,稻盛和夫已經(jīng)成為日本、乃至亞洲享有盛譽(yù)的經(jīng)營(yíng)之圣. 1959年我赤手空拳創(chuàng)立京瓷公司，1984年又創(chuàng)辦DDI（第二電電株式會(huì)社）公司。兩家公司的發(fā)展都可謂神速。我個(gè)人并無(wú)杰出才智，但是我忠實(shí)遵循了經(jīng)營(yíng)的基本原則，這就是成功的原因。 一、明確事業(yè)的目的和意義 首先的大原則就是：明確事業(yè)的目的和意義，也就是樹立光明正大、符合大義名分、崇高的事業(yè)目的。 為什么要?jiǎng)?chuàng)辦企業(yè)？企業(yè)存在的理由到底在哪里？有人為了賺錢，有人為了養(yǎng)家，這些并不錯(cuò)。但要讓全體員工與自己風(fēng)雨同舟、共同奮斗，缺乏“大義名分”是行不通的?！霸瓉?lái)我的工作有如此崇高的意義”這樣的“大義名分”，如果一點(diǎn)兒都沒(méi)有，人很難從內(nèi)心深處產(chǎn)生必須持續(xù)努力工作的欲望。 我在創(chuàng)辦“京瓷”時(shí)，就遭遇了“事業(yè)目的究竟是什么”的重大考驗(yàn)。 當(dāng)時(shí)我還不懂這一條經(jīng)營(yíng)大原則?！盎钣米约旱闹铺占夹g(shù)，開發(fā)新品，上市銷售”，就是我當(dāng)時(shí)的事業(yè)目的。但想不到創(chuàng)業(yè)的第三年，就招致青年員工們的反叛。公司設(shè)立第二年，招進(jìn)了十多名高中畢業(yè)生，經(jīng)過(guò)一年的磨練已成生力軍。突然他們持聯(lián)名狀，向我集體交涉。狀書上寫明每年最低工資增幅、最低獎(jiǎng)金，而且要連續(xù)增長(zhǎng)到將來(lái)等等。要求我予以承諾并做出保證。 當(dāng)初招聘面試時(shí)我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奮力拚搏，力爭(zhēng)辦成一流企業(yè)。你們?cè)敢獾竭@樣的公司來(lái)試試嗎？”他們明白我的話，但僅過(guò)一年他們就來(lái)聯(lián)名狀，并威脅不答應(yīng)條件就集體辭職。 新公司正缺人，他們已成主力，如果走了，公司必遭損失。但如果他們固執(zhí)己見(jiàn)，那也沒(méi)辦法。我不肯妥協(xié)，明確答復(fù)：“不接受你們的條件?！? 公司創(chuàng)辦不足三年，我自己對(duì)公司前途仍無(wú)確鑿把握，對(duì)將來(lái)的描繪只能是“全身心投入，總會(huì)有所成就吧”。為了挽留他們，要做出缺乏自信、違心的承諾，我做不到。 談判從公司談到我家，僵持了三天三夜，我這樣對(duì)他們說(shuō)：“作為經(jīng)營(yíng)者我絕不只為自己，我竭盡全力把公司辦成你們從內(nèi)心認(rèn)可的好企業(yè)。這話是真是假，我無(wú)法向你們證實(shí)，你們姑且抱‘就算上當(dāng)也試試’的心情怎么樣？我拼上命也要把事業(yè)做成，如果我對(duì)經(jīng)營(yíng)不盡責(zé)，或者我貪圖私利，你們覺(jué)得受騙了，那時(shí)把我殺了也行?！? 這樣熬了三天三夜，推心置腹，他們總算相信了我，撤回了條件。不但留下來(lái)，而且倍加努力工作。這些人后來(lái)陸續(xù)都成了京瓷的骨干。 但這一事件深深刺痛了我，讓我意識(shí)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本意義和真正目的既不是“圓技術(shù)者之夢(mèng)”，更不是“肥經(jīng)營(yíng)者一己之私腹”。經(jīng)營(yíng)者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮，傾盡全力；必須超脫私心，讓企業(yè)擁有大義名分。 這種光明正大的事業(yè)目的，最能激發(fā)員工內(nèi)心的共鳴，獲取他們對(duì)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間、全方位的協(xié)助。同時(shí)大義名分又給了經(jīng)營(yíng)者足夠底氣，可以堂堂正正，不受任何牽制，全身心投入經(jīng)營(yíng)。 二、設(shè)立明確目標(biāo)，并與員工分擔(dān) 經(jīng)營(yíng)者要用具體的數(shù)字明確地表述目標(biāo)。不光是銷售額，也包括利潤(rùn)、員工人數(shù)等涉及企業(yè)規(guī)模的項(xiàng)目，都要用數(shù)字具體地表示。 而且這種目標(biāo)在空間和時(shí)間上都必須明確。 所謂空間上明確，即目標(biāo)不是全公司的一個(gè)抽象數(shù)字，而是分解到各個(gè)部門的詳細(xì)資料，最小的組織單位也必須有明確的數(shù)字目標(biāo)。再進(jìn)一步，每一個(gè)基層員工都要有明確具體的目標(biāo)。所謂時(shí)間上明確，即不僅設(shè)定年度目標(biāo)，而且要設(shè)定月度目標(biāo)。這樣每個(gè)人就能看出自己每一天的目標(biāo)，明白自己每一天的任務(wù)。 每位員工努力完成任務(wù)，各個(gè)部門就能達(dá)成目標(biāo)，公司整體目標(biāo)也自然達(dá)成；每天的目標(biāo)達(dá)成，積累起來(lái)，月度、年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也自然達(dá)成了。 經(jīng)營(yíng)中，很多人主張必須依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立5年計(jì)劃甚至10年計(jì)劃等，但是我卻認(rèn)為無(wú)此必要。我們公司基本不搞中、長(zhǎng)期計(jì)劃。因?yàn)榧词菇ⅲ_(dá)成也幾乎不可能。其間必有超出預(yù)想的市場(chǎng)變動(dòng)，甚至不測(cè)事態(tài)發(fā)生，計(jì)劃本身失去意義，這類事司空見(jiàn)慣。 員工見(jiàn)多了這樣的計(jì)劃，會(huì)產(chǎn)生“反正完不成也沒(méi)關(guān)系”的想法，甚至漠視計(jì)劃。一旦經(jīng)營(yíng)者再次揭示經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，員工反倒失去向高目標(biāo)挑戰(zhàn)的熱情。更壞的是，銷售目標(biāo)沒(méi)達(dá)成，費(fèi)用和人員倒按計(jì)劃增加了，即銷售減、費(fèi)用增，經(jīng)營(yíng)吃緊，日子更難過(guò)。 因此京瓷從創(chuàng)立起，一向只搞年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。三五年后的事，誰(shuí)都無(wú)法正確預(yù)測(cè)。 三、胸懷強(qiáng)烈而持久的愿望 我相信境由心生，心中藍(lán)圖能成現(xiàn)實(shí)。就是說(shuō)，“無(wú)論如何也要達(dá)成目標(biāo)”這一愿望的強(qiáng)烈程度，正是事情成敗的關(guān)鍵所在。 為經(jīng)營(yíng)問(wèn)題而苦悶彷徨，是經(jīng)營(yíng)者的家常便飯。所以，聚精會(huì)神于懸案、難案，日思夜想，廢寢忘食，持續(xù)將思維聚焦于一點(diǎn)，直至突破。能否做到這些，是事業(yè)勝負(fù)的分水嶺。 對(duì)勝利的強(qiáng)烈欲望，會(huì)形成潛意識(shí)，比如：“銷售額要多少”、“利潤(rùn)要多少”……對(duì)這樣的目標(biāo)，日以繼夜反復(fù)思考，這種強(qiáng)烈、持續(xù)的愿望，甚至可以進(jìn)入潛意識(shí)。 按照心理學(xué)家的說(shuō)法，潛意識(shí)所持的容量，比顯意識(shí)不知要大多少倍。經(jīng)營(yíng)者總很繁忙，不可能24小時(shí)只想一件事，但因“銷售額要多少”這個(gè)目標(biāo)已進(jìn)了潛意識(shí)，即使你思考別的問(wèn)題，必要時(shí)它也會(huì)跑出來(lái)，給你達(dá)成目標(biāo)的啟示。 某日，我在酒店小酌，忽然聽(tīng)到鄰桌陌生人說(shuō)話，所言極像我籌劃新事業(yè)的專門人才。于是我立即起身請(qǐng)教：“對(duì)不起，聽(tīng)您剛才的話……”不知不覺(jué)就攀談起來(lái)，熱絡(luò)起來(lái)，再后，此君便進(jìn)了本公司，新事業(yè)以此為契機(jī)啟動(dòng)并一舉展開。這類事我經(jīng)歷過(guò)多次。 這種場(chǎng)合，原不過(guò)隔桌飲酒，萍水相逢。然而，強(qiáng)烈愿望既已浸透潛意識(shí)，即使不經(jīng)意之間，也能將偶然邂逅變作良機(jī)，導(dǎo)致事業(yè)成功。這是潛意識(shí)的功勞。 但進(jìn)入這種境界之前，必須反復(fù)繼續(xù)，必須有一個(gè)全身心投入、不斷驅(qū)動(dòng)顯意識(shí)的過(guò)程。如果對(duì)要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，或淡然處置，它絕不會(huì)進(jìn)到潛意識(shí)。只有持續(xù)火一樣燃燒著的熾熱愿望，才可能驅(qū)動(dòng)潛意識(shí)為您效勞。 40年前白手創(chuàng)建京瓷時(shí)，面對(duì)僅有的28名員工，我卻總是重復(fù)這樣的話：“讓我們拼命干吧！我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)卓越的公司，鎮(zhèn)上第一的公司。不，京都第一的公司！日本第一的公司！” 資金、設(shè)備、技術(shù)、人才，什么都缺的狀況之中，我卻一味熱衷于對(duì)員工們講述將來(lái)之夢(mèng)。在別人看來(lái)，這簡(jiǎn)直荒唐至極，連我自己也不免半信半疑。但是，朝也說(shuō)晚也說(shuō)，一遍又一遍，反復(fù)倡導(dǎo)，不知何時(shí)起，竟信了！而且朝著那目標(biāo)，眾志成城，不惜一切努力去實(shí)現(xiàn)！ 四、付出不遜于任何人的努力 每一天都竭盡全力、拼命工作，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的事情。想擁有美好的人生，想成功地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，前提條件就是要“付出不亞于任何人的努力”。做不到這一點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，人生的成功，都是空中樓閣。 今年也許不景氣，但不管哪個(gè)年代，不管怎樣的不景氣，只要拼命工作，任何困難都能克服。人們常說(shuō)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最重要，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)不可少。但是我認(rèn)為：除了拼命工作之外，不存在第二條通向成功之路。 在我27歲時(shí)，開始經(jīng)營(yíng)企業(yè)，成立了“京瓷”公司。當(dāng)時(shí)，我連經(jīng)營(yíng)的“經(jīng)”字都不識(shí)，但我心里只有一個(gè)念頭，不能讓公司倒閉，不能讓支持我、出錢幫我成立公司的人遭殃。為此，我拼命地工作，常常從清晨干到凌晨，正是因?yàn)檫@種勤奮，才有了“京瓷”今天的輝煌。 我常想起我的舅舅。戰(zhàn)后他身無(wú)一文，做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不過(guò)小學(xué)畢業(yè)，不管是盛夏還是嚴(yán)冬，他每天拉著比自己身體大得多的大板車做買賣，被鄰居們嘲笑。他并不知道什么是經(jīng)營(yíng)，該怎樣做買賣，也不懂會(huì)計(jì)，但是就是憑借勤奮和辛勞，他的菜鋪規(guī)模越來(lái)越大，直到晚年他的經(jīng)營(yíng)一直很順利。沒(méi)有學(xué)問(wèn)，沒(méi)有能耐，但正是這種埋頭苦干給他帶來(lái)了豐碩的成果。舅舅的形象深深刻在了我兒時(shí)的心中。 我為什么強(qiáng)調(diào)要“拼命工作”呢？ 第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了點(diǎn)錢，公司剛有起色，就想偷懶，就想舒服，這種淺薄的想法也就是我們?nèi)祟惒庞?。在自然界里，這樣的生物絕不存在。 我看過(guò)一個(gè)電視節(jié)目。在環(huán)境嚴(yán)酷、灼熱的沙漠里，一年也會(huì)下幾場(chǎng)雨。有些植物趁著這雨，很快發(fā)芽、長(zhǎng)葉、開花、結(jié)果，然后枯萎，生命過(guò)程只有短短的幾周。它們?cè)谏衬镱B強(qiáng)地生存，盡管生命短暫，為了留下子孫，只要有一點(diǎn)雨水，它們就要開花結(jié)果，把種子留在地表，以待來(lái)年下雨時(shí)再次發(fā)芽。 在嚴(yán)酷的條件下頑強(qiáng)地生存，這是自然界生存的規(guī)律，我們?nèi)祟愒诘厍蛏仙?，也必須認(rèn)認(rèn)真真、竭盡全力。 我向許多人提問(wèn)：“你是否在竭盡全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我對(duì)這樣的回答并不滿意！“你是否付出了不亞于任何人的努力？”如果你不更加認(rèn)真、更加努力，就不會(huì)有理想的結(jié)果。 第二，只要喜歡你的工作，再努力也不覺(jué)其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持續(xù)下去，必須有個(gè)條件，那就是讓自己喜歡上現(xiàn)在所從事的工作。 有機(jī)會(huì)從事自己喜愛(ài)的工作，當(dāng)然很好，但大多數(shù)人沒(méi)有這種幸運(yùn)。一般的人都是為了生計(jì)而從事某項(xiàng)工作。既然如此，就有必要做出努力，讓自己去喜愛(ài)自己所從事的工作。努力了，喜歡上了自己的工作，接下來(lái)就好辦了。 跟談戀愛(ài)一樣，如果喜愛(ài)以至迷戀的話，不管怎樣的辛苦都不再感覺(jué)到辛苦。因此，雖然最初面對(duì)的是一個(gè)不懂的行業(yè)、不喜歡的公司，但我當(dāng)年就是決心努力讓自己喜愛(ài)自己的工作、喜愛(ài)自己的研究。 第三，全力投入工作就會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)意。當(dāng)你每天都聚精會(huì)神、全身心投入工作的時(shí)候，低效的、漫不經(jīng)心的現(xiàn)象就會(huì)消失。不管是誰(shuí)，只要喜歡上自己的工作，只要進(jìn)入拼命努力的狀態(tài)，他就會(huì)考慮如何把工作做得更好，就會(huì)尋思更好的、更有效的工作方法。 拼命工作的同時(shí)又能思考如何改進(jìn)工作，那么你的每一天都會(huì)充滿創(chuàng)意。今天要比昨天好，明天要比今天好，這樣不斷琢磨，反復(fù)思索，就會(huì)生出好想法，產(chǎn)生有益的啟迪。 我并不認(rèn)為自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同時(shí)，我會(huì)開動(dòng)腦筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。為了增加銷售，還有沒(méi)有更好的促銷方案呢？為了提高效率，還有沒(méi)有更好的生產(chǎn)方式呢？這樣不斷鉆研的結(jié)果，往往會(huì)出現(xiàn)自己都意想不到的進(jìn)展。京瓷能不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，就是我們勤于思考、精益求精的結(jié)果。 第四，拼命工作可以磨練靈魂。從早到晚辛勤勞作，就沒(méi)有空閑。古話說(shuō)：“小人閑居不為善”。人這種動(dòng)物，一旦有了閑暇，就會(huì)動(dòng)不正經(jīng)的念頭，干不正經(jīng)的事。但如果忙忙碌碌、專注于工作，就不會(huì)有非分之想，沒(méi)有時(shí)間考慮多余的東西了。 禪宗的和尚和修道的修行者們，在刻苦修行的過(guò)程中磨練自己的靈魂。將心思集中到一點(diǎn)，抑制雜念狂想，不給它們作祟的空間，通過(guò)這樣的修行，整理自己的心緒，磨練自己的心志，造就純粹而優(yōu)秀的人格。因此說(shuō)，拼命工作和修行過(guò)程一樣，能磨練人的靈魂。 25年前，在京瓷規(guī)模還不大時(shí)，我應(yīng)大家的要求成立了盛和塾。迄今為止，伴隨著京瓷和第二電信電話公司的持續(xù)發(fā)展，我可以毫不隱瞞地告訴大家，我能傳授給你們的最重要的東西不是別的，就是“竭盡全力拼命工作”這一條。 五、銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化 企業(yè)經(jīng)營(yíng)量入為出，利潤(rùn)隨之而來(lái)。 京瓷開始運(yùn)行時(shí)，我還沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)，一到月底，就抓住財(cái)務(wù)人員問(wèn)：“這個(gè)月怎么樣？”但他們夾雜許多會(huì)計(jì)專業(yè)術(shù)語(yǔ)的解答，令技術(shù)出身的我十分頭痛。我忍不住說(shuō)：“如果銷售減去經(jīng)費(fèi)，剩余就是利潤(rùn)的話，那么，只要把利潤(rùn)額增加到最大，把經(jīng)費(fèi)壓縮到最小，不就行了嗎？”估計(jì)那位會(huì)計(jì)當(dāng)時(shí)吃了一驚。 從那時(shí)起，我就把“銷售最大，經(jīng)費(fèi)最小”當(dāng)作經(jīng)營(yíng)的大原則。這雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實(shí)貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益的優(yōu)秀企業(yè)。 作為經(jīng)營(yíng)常識(shí)，銷售額增加，經(jīng)費(fèi)往往隨之增加。但是不對(duì)。舉例來(lái)說(shuō)，假定現(xiàn)在銷售額為100，為此需要現(xiàn)有的人員及設(shè)備，那么訂單增至l50，按常理，人員、設(shè)備也要增加50%才能應(yīng)付生產(chǎn)。 但是，這樣簡(jiǎn)單的加法絕對(duì)不行。訂單增至l50，就要通過(guò)提高效率，只增加二三成的人員，這樣才能實(shí)現(xiàn)高收益。 “訂單倍增，人員、設(shè)備也倍增”的加法經(jīng)營(yíng)很危險(xiǎn)。一旦訂單減少、銷售降低、經(jīng)費(fèi)負(fù)擔(dān)加重，企業(yè)立即就會(huì)一落而虧本。 而實(shí)施“銷售最大、經(jīng)費(fèi)最小”原則，必須建立一個(gè)系統(tǒng)，使每個(gè)部門、每月的經(jīng)費(fèi)明細(xì)一目了然。 京瓷開張不久，就引人了所謂“變形蟲經(jīng)營(yíng)”的管理系統(tǒng)?！白冃蜗x”是由幾個(gè)人至十幾個(gè)人組成的小集團(tuán)，可根據(jù)需要重組。京瓷現(xiàn)有1000多個(gè)這樣的小集團(tuán)，構(gòu)成一個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。所謂“變形蟲經(jīng)營(yíng)”，就是計(jì)算出每個(gè)“變形蟲”每小時(shí)生產(chǎn)多少附加值。簡(jiǎn)單講，就是從每個(gè)“變形蟲”月銷售額中減去所有月經(jīng)費(fèi)，剩余金額除以月總工時(shí)所得的數(shù)字，作為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，我們稱之為“每小時(shí)核算制度”。 京髭就依據(jù)“每小時(shí)核算制度”，月末結(jié)算，次月初各部門實(shí)際業(yè)績(jī)很快出來(lái)。只要細(xì)看“每小時(shí)核算表”，有關(guān)情況一清二楚，便于經(jīng)營(yíng)者迅速判斷，采取對(duì)策。 由于“每小時(shí)核算表”比一般會(huì)計(jì)科目分得更細(xì)，也使得從事實(shí)際工作的員工容易理解，并可采取具體行動(dòng)來(lái)削減經(jīng)費(fèi)?？戳思?xì)分后的核算表，“啊，這個(gè)月電費(fèi)花多了”。現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人就能清楚理解經(jīng)費(fèi)增減原因，便于切實(shí)改進(jìn)。 六、定價(jià)即經(jīng)營(yíng) 定價(jià)是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，價(jià)格應(yīng)定在客戶樂(lè)意接受，公司又賺錢的平衡點(diǎn)上。 給產(chǎn)品定價(jià)有各種考量。低價(jià)，薄利多銷？還是高價(jià)，厚利少銷？?jī)r(jià)格體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)思想。 價(jià)格決定以后，究竟能賣出多少量，獲得多少利，預(yù)測(cè)極難。定價(jià)太高，產(chǎn)品賣不出；定價(jià)過(guò)低，雖然暢銷，卻沒(méi)有利潤(rùn)。總之定價(jià)失誤，企業(yè)損失莫大。 要在正確判斷產(chǎn)品價(jià)值的基礎(chǔ)上，尋求單品的利潤(rùn)與銷售數(shù)量乘積為最大值的某一點(diǎn)，據(jù)此定價(jià)。我認(rèn)為這一點(diǎn)應(yīng)該是顧客樂(lè)意付錢購(gòu)買的最高價(jià)格。真能看清、看透這一價(jià)格點(diǎn)的，不是銷售部長(zhǎng)，也不是營(yíng)業(yè)員，而非經(jīng)營(yíng)者莫屬?？梢哉f(shuō)這是定價(jià)的普遍原則。 但是，即使以顧客樂(lè)意的最高價(jià)格出售了，卻沒(méi)有獲利也是不行的。問(wèn)題在于：在已定的價(jià)格下，怎樣才能擠出利潤(rùn)？ 一般的廠家，以成本加利潤(rùn)來(lái)定價(jià)格，但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，賣價(jià)往往先由市場(chǎng)決定了。成本加利潤(rùn)所定的價(jià)格，因?yàn)槠叨u不動(dòng)，不得已而降價(jià)，預(yù)想的利潤(rùn)泡湯，極易陷入虧損。因此，我給技術(shù)開發(fā)人員這樣定位：“你們或許認(rèn)為，技術(shù)員的本職工作就是開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)。但是我認(rèn)為，這還不夠，只有在開發(fā)的同時(shí)認(rèn)真考慮降低成本，才有可能成為一個(gè)稱職、優(yōu)秀的技術(shù)員?！? 必須在深思熟慮后定下的價(jià)格之內(nèi)，努力獲取最大利潤(rùn)。為此，在滿足質(zhì)量，規(guī)格等一切客戶要求的前提下，必須千方百計(jì)，徹底降低制造成本。 “定價(jià)”、“采購(gòu)”、“壓縮生產(chǎn)成本”這三者必須連動(dòng)，“定價(jià)”不可孤立進(jìn)行，就是說(shuō)，“定價(jià)”即意味著對(duì)降低采購(gòu)成本及生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。價(jià)格之所以要由經(jīng)營(yíng)者親自決定，理由就在于此。定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，定價(jià)是經(jīng)營(yíng)者的事。 七、鋼鐵般的堅(jiān)強(qiáng)意志 可以說(shuō)經(jīng)營(yíng)等于經(jīng)營(yíng)者的意志本身。一旦確定目標(biāo)，無(wú)論發(fā)生什么情況，目標(biāo)非實(shí)現(xiàn)不可，這種堅(jiān)強(qiáng)意志在經(jīng)營(yíng)中必不可缺。 不少經(jīng)營(yíng)者眼看目標(biāo)達(dá)不成，或?qū)ふ医杩冢蛐拚繕?biāo)，甚至將目標(biāo)、計(jì)劃全盤撤消。這種輕率態(tài)度，不僅使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)變得根本不可能，而且給予員工極大的消極影響。 許多經(jīng)營(yíng)者往往以經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化為理由，毫無(wú)顧忌地將預(yù)報(bào)數(shù)字向下調(diào)整。向下調(diào)整過(guò)的目標(biāo)，遭遇新的環(huán)境變動(dòng)，不得不再次向下調(diào)。一遇困難就打退堂鼓，必將完全失去投資者和企業(yè)員工的信賴。經(jīng)營(yíng)者既已決定“要這么做”，就必須以堅(jiān)強(qiáng)意志貫徹到底。 還有一個(gè)要點(diǎn)，雖說(shuō)目標(biāo)就是經(jīng)營(yíng)者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。起初是經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的意志，但隨后得讓全體員工發(fā)出“那么讓我們一起干吧！”的呼聲才好。自上而下的高目標(biāo)，需要自下而上的響應(yīng)。 做到這點(diǎn)不難，比如事前先講一番激勵(lì)話：“咱們公司前景光明，雖然現(xiàn)在規(guī)模還小，但將來(lái)的巨大發(fā)展，大家可以期待。”然后開宴會(huì)，一起干杯后就開口：“今年我想把營(yíng)業(yè)額翻一翻?！边@時(shí)身旁必須坐著一位善于揣摩上司心理的家伙，讓他接話；“社長(zhǎng)說(shuō)得對(duì)！干吧！”這時(shí)的氣氛使消極者不好反對(duì)，而且不知不覺(jué)中甚至隨聲附和。高目標(biāo)往往就在全員贊同之下得以通過(guò)。 經(jīng)營(yíng)也是心理學(xué)。即使低目標(biāo)，若讓“冷水派”先發(fā)言，他們也會(huì)說(shuō)：“難，不可能完成?！币坏夥障粒?jīng)營(yíng)者期望的高目標(biāo)就可能落空。 我認(rèn)為：一定要設(shè)定高目標(biāo)，然后向高目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)。當(dāng)然目標(biāo)過(guò)高，一年、二年，甚至連續(xù)三年完不成的話，高目標(biāo)就成水中月、鏡中花。其副作用是：今后誰(shuí)也不會(huì)認(rèn)真理會(huì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)了。 然而，還是要有比上年高出一截的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。否則不足以激發(fā)員工士氣，公司會(huì)失去活力。 八、燃起昂揚(yáng)的斗志 經(jīng)營(yíng)需要昂揚(yáng)的斗志，其程度不亞于格斗。脾氣太好，架也沒(méi)吵過(guò)的人，應(yīng)該趁早把社長(zhǎng)的座椅讓給更有斗爭(zhēng)心的人。 不管說(shuō)得多么好聽(tīng)，經(jīng)營(yíng)畢竟是弱肉強(qiáng)食，是企業(yè)之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)。哪怕只有2～3名員工的小企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者如果缺乏“斗魂”，不能為保護(hù)員工而發(fā)揮昂揚(yáng)的斗志，將必?cái)o(wú)疑。 所謂斗志，并不是粗野，并不是張揚(yáng)暴力，而是母親保衛(wèi)孩子時(shí)不顧一切的勇氣。沒(méi)有這種勇氣和氣概，經(jīng)營(yíng)者就不可能得到員工們由衷的信賴。 這種英勇氣概，采自強(qiáng)烈的無(wú)論如何也要保護(hù)企業(yè)、保護(hù)員工的責(zé)任心，這種責(zé)任感使經(jīng)營(yíng)者勇敢而且堅(jiān)定。挑選經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該只看能力，應(yīng)該把有斗志，就是為了保護(hù)企業(yè)、保護(hù)員工，哪怕粉身碎骨也在所不辭的人，選作經(jīng)營(yíng)者。 九、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，臨事有勇 為什么需要勇氣？首先，對(duì)事物進(jìn)行判斷時(shí)需要勇氣。以純粹的動(dòng)機(jī)，依據(jù)正確的原則去判斷事物和經(jīng)營(yíng)企業(yè)，照理應(yīng)該不會(huì)發(fā)生問(wèn)題。但實(shí)際上卻會(huì)遭遇各種阻力。比如：要購(gòu)買某塊工廠用地，有時(shí)不得不與當(dāng)?shù)赜杏绊懙恼渭疑踔梁谏鐣?huì)打交道。這時(shí)，堅(jiān)持以正確的原則作為判斷基準(zhǔn)，還是以追求穩(wěn)妥作為判斷基準(zhǔn)，則是考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)者是否真有勇氣。 即使受到威肋、中傷和誹謗，即使面臨損失或?yàn)?zāi)難，仍然毫不退縮、坦然面對(duì)、堅(jiān)持原則，堅(jiān)決做出對(duì)公司有利的判斷，這就需要真正的勇氣。 經(jīng)營(yíng)者如果沒(méi)有勇氣、膽小怕事、臨陣退卻，立即會(huì)失去員工的信任。同時(shí)，員工也會(huì)上行下效，不以卑怯為恥，緊要關(guān)頭妥協(xié)退讓，喪失立場(chǎng)。 十、不斷創(chuàng)新、精益求精 得過(guò)“普利策獎(jiǎng)”的美國(guó)新聞界代表人物戴維特先生，在其所著《下一世紀(jì)》一書中，有一章開頭就引用了我的話：“我們接著要做的事，是人們認(rèn)為我們肯定做不成的事?！? 事實(shí)上，京瓷公司過(guò)去做的也是當(dāng)時(shí)人們認(rèn)為做不到的事。開發(fā)新型陶瓷，把它作為新型工業(yè)材料，將它發(fā)展成數(shù)兆日元規(guī)模的新興產(chǎn)業(yè)，在此之前，人們覺(jué)得這是不可思議的事。 充分利用新型陶瓷的優(yōu)良性能，進(jìn)一步開發(fā)出半導(dǎo)體封裝件，促進(jìn)了電腦產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。同時(shí)又開發(fā)出人造骨、人造牙根等用于生物體的新產(chǎn)品。開拓出一個(gè)精密陶瓷的新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，甚至被譽(yù)為創(chuàng)造了又一個(gè)“新石器時(shí)代”，對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)之大不言而喻。 京瓷為什么如此富有獨(dú)創(chuàng)性？許多日本經(jīng)營(yíng)者把原因歸結(jié)到京瓷的技術(shù)開發(fā)力上。對(duì)照自己，他們會(huì)說(shuō)：“我們公司缺乏那樣的技術(shù)，無(wú)法發(fā)展也是不得已的事。” 我認(rèn)為這種觀點(diǎn)站不住腳。沒(méi)有哪一家公司天生就有杰出的技術(shù)，先進(jìn)技術(shù)不是從天上掉下來(lái)的。琢磨鉆研，精益求精，不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，今天勝于昨天，明天超過(guò)今天，天天進(jìn)步，日積月累，從中才能產(chǎn)生獨(dú)創(chuàng)性的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)。 “不可每天以同樣的方法重復(fù)同樣的作業(yè)，要不斷有所創(chuàng)新?！比绻堰@句話作為公司方針，明確地提出來(lái)，而且經(jīng)營(yíng)者要率先做出榜樣。這樣經(jīng)過(guò)3～4年，企業(yè)就會(huì)有獨(dú)創(chuàng)性，就能進(jìn)行卓有成效的技術(shù)開發(fā)。 不是以現(xiàn)有的能力決定將來(lái)能做什么，而是現(xiàn)在就定一個(gè)現(xiàn)有能力達(dá)不到的高目標(biāo)，并決定在將來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)達(dá)成它。現(xiàn)在做不成的事，今后無(wú)論如何也要把它做成！有這種強(qiáng)烈的使命感，才可能開辟一個(gè)新時(shí)代。 十一、抱同情心，誠(chéng)實(shí)待人 這里所說(shuō)的同情心，又可稱作“利他”之心。不只是考慮自身的利益，也要考慮對(duì)方的利益，必要時(shí)，即使付出自我犧牲，也要為對(duì)方盡力。這種美好的心靈，我認(rèn)為即使在商業(yè)世界里，也是最重要的。 但是許多人認(rèn)為：“同情”、“利他”這類說(shuō)法，在弱肉強(qiáng)食的商業(yè)社會(huì)，事實(shí)上很難推行。但事實(shí)并非如此。 京瓷在美國(guó)有一家生產(chǎn)電子零部件的子公司，名叫AVX公司。1989年時(shí)，AVX公司在電容器領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位。為了把京瓷發(fā)展成綜合性的電子零部件公司，我向AVX公司的董事長(zhǎng)提出了收購(gòu)該公司的要求。 這位董事長(zhǎng)爽快地答應(yīng)了。收購(gòu)采取了“股票交換”的方式。我們決定把當(dāng)時(shí)紐約證券交易所價(jià)格交易20美元左右的AVX股票高評(píng)50%，即評(píng)估為30美元，與在同一交易所上市的、時(shí)值82美元的京瓷股票進(jìn)行交換。 但對(duì)方董事長(zhǎng)立即提出30美元的價(jià)格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。當(dāng)時(shí)我們京瓷的美國(guó)公司的社長(zhǎng)以及律師都表示強(qiáng)烈反對(duì)，他們認(rèn)為輕易答應(yīng)這類要求，在今后的交涉中對(duì)方會(huì)得寸進(jìn)尺，對(duì)京瓷不利。但我認(rèn)為這位董事長(zhǎng)要對(duì)他的股東負(fù)責(zé)，他的要求應(yīng)予理解，于是同意了對(duì)方的要求。 然而，當(dāng)雙方股票正要實(shí)行交割時(shí)，紐約證交所道瓊斯指數(shù)大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，變成了72美元。看到這種情況，對(duì)方董事長(zhǎng)又提出要求，把原定的82對(duì)32的交換條件改為72對(duì)32。 通常的看法，如果是因?yàn)榫┐蓸I(yè)績(jī)下降引起股票下滑，當(dāng)然京瓷應(yīng)該負(fù)責(zé)，現(xiàn)在是股市全盤下跌，改變交換比率完全沒(méi)有必要。 但是，我還是再次接受了不利的變更條件。這既不是出于什么算計(jì)，也不是感情用事。收購(gòu)合并是兩種文化完全不同的企業(yè)合二為一，是企業(yè)與企業(yè)結(jié)婚，應(yīng)該最大限度為對(duì)方考慮。 收購(gòu)之后，京瓷股票一路上揚(yáng)，AVX公司的股東獲利豐厚，他們的喜悅之情感染了公司員工。一般而言，被收購(gòu)公司的員工對(duì)收購(gòu)公司總是抱有抵觸和不滿，但AVX的員工們卻因?yàn)榫┐山舆B的高姿態(tài)，一開始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。也使得收購(gòu)后的AVX公司繼續(xù)成長(zhǎng)，不到五年，叉在紐約證交所再次上市。在再上市過(guò)程中，京瓷通過(guò)出售股票獲得了豐厚的回報(bào)。 10年以前，許多日本公司收購(gòu)了美國(guó)公司，但像京瓷收購(gòu)AVX公司這樣成功的案例幾乎沒(méi)有。我認(rèn)為，他們的失敗和AVX公司的成功之間最大的差距在于，只考慮自己的利害得失還是要真正地為對(duì)方著想。這種“心的差異”帶來(lái)了不同的結(jié)果。 十二、樂(lè)觀向上，不失誠(chéng)摯之心 不管處于何種逆境，經(jīng)營(yíng)者必須始終保持開朗、向前看的態(tài)度，這已成為我的信念。既然從事了經(jīng)營(yíng)，就不要害怕各種經(jīng)營(yíng)課題接踵而來(lái)。而且問(wèn)題越是困難，越是不能失去理想和希望。 為各種經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題所糾纏，卻能頂住壓力，堅(jiān)韌不拔，這樣的經(jīng)營(yíng)者身上似乎透出一種“悲壯感”。因?yàn)槲艺劦搅藞?jiān)強(qiáng)的意志和“斗魂”，有人或許認(rèn)為經(jīng)營(yíng)一定是苦差使，一定充滿“悲壯感”。 恰恰相反，正因?yàn)榻?jīng)營(yíng)需要激烈的斗魂和不屈的意志，所以經(jīng)營(yíng)者必須同時(shí)保持開朗的心態(tài)。一味緊張，有張無(wú)弛，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)就很難堅(jiān)持。 一方面是“必須苦干”的決心，另方面是“必將成功”的確信。以樂(lè)觀態(tài)度面對(duì)困難和逆境，乃是人生成功的鐵則，是經(jīng)營(yíng)者的生存智慧。 比如：有病時(shí)堅(jiān)信必能康復(fù)，于是好好養(yǎng)生。比如：資金周轉(zhuǎn)困難，很傷腦筋，但堅(jiān)信只要努力，總有辦法解決，于是就更加努力去解決。只要努力堅(jiān)持，事態(tài)一定會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。從長(zhǎng)時(shí)看，樂(lè)觀向上，積極努力，必會(huì)有好報(bào)。因?yàn)樽匀唤绫緛?lái)就這樣，這個(gè)世界本來(lái)就如此。 我把上述人生態(tài)度和工作態(tài)度稱為“與宇宙的意志相協(xié)調(diào)”。同情之心，謙虛之心，感激之心，實(shí)事求是之心，抱著這樣美好的心，又堅(jiān)持踏實(shí)努力的人，他們必將時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，幸運(yùn)一定會(huì)關(guān)照他們。
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查看詳情>> （郎咸平/文）“中國(guó)99%的白領(lǐng)以及他們的家庭即將面臨破產(chǎn)。而且是必然破產(chǎn)！無(wú)路可逃！這件事可能是發(fā)生在未來(lái)2-10年。你可以盡量去懷疑這個(gè)數(shù)字。但它必然發(fā)生，絕非危言聳聽(tīng)?！?就如我預(yù)言中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)職工必然失業(yè)一樣，在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)沒(méi)人信。但確實(shí)會(huì)發(fā)生。因?yàn)樵谥袊?guó)這樣一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，其必然以不斷的以通貨膨脹和改革手段來(lái)?yè)Q取經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而每一次改革所帶來(lái)的陣痛都是由百姓來(lái)承擔(dān)的。無(wú)論是上山下鄉(xiāng)時(shí)迷茫的知青們還是改革開放帶來(lái)的大量國(guó)企紛紛倒閉時(shí)大量下崗職工。如果他們能有一定的前瞻性的話，那么我想他們也許會(huì)為自己留一點(diǎn)后路。但是由于過(guò)分相信文件以及過(guò)分相信生活不會(huì)突變，所以才導(dǎo)致了他們的人生悲劇。 有人說(shuō)政府不會(huì)坐視不理白領(lǐng)破產(chǎn)，其實(shí)政府當(dāng)然不愿意?？捎械氖虑椤趺凑f(shuō)呢。想想當(dāng)年的下崗職工吧。引起了那么大的社會(huì)震動(dòng)。又能怎樣呢？今天的白領(lǐng)明天破產(chǎn)的時(shí)候也那樣而已。 而改革開放20多年來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速騰飛。但舊的體制并沒(méi)有完全更改。各種重要行業(yè)依然施行的是政府壟斷機(jī)制在運(yùn)轉(zhuǎn)。如：銀行，金融，冶金，能源，信息，運(yùn)輸，醫(yī)療，教育，土地。在改革開放初期我國(guó)不可能對(duì)這些東西進(jìn)行全方面的改革開放。但到了今天，壟斷經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的矛盾日益突出。 首當(dāng)其沖的就是房地產(chǎn)。由于我國(guó)的法制不健全，尤其是金融以及改革領(lǐng)域里出現(xiàn)了各種失誤導(dǎo)致房地產(chǎn)節(jié)節(jié)攀升。隨著房地產(chǎn)的增加以及外來(lái)人口向大城市集中。所以城市新民工也就是所謂的“白領(lǐng)”收入表面上也在提升，以北京為例3000-15000元人民幣的月薪處處可見(jiàn)。但這一部分收入主要用于支付租房或還貸。 為了深入地了解為什么99%的白領(lǐng)家庭會(huì)破產(chǎn)，我們就必須先了解房?jī)r(jià)為什么會(huì)這么高？高在哪里？資金是運(yùn)轉(zhuǎn)的？(這里的白領(lǐng)指買房或者準(zhǔn)備買房族。)以及發(fā)展趨勢(shì)帶來(lái)的相關(guān)效應(yīng)。本文會(huì)分三個(gè)階段向你闡述。 1：導(dǎo)致房?jī)r(jià)爆漲的第一個(gè)因素：銀行競(jìng)爭(zhēng)下的貸款開放。 其實(shí)房?jī)r(jià)的爆漲的因素主要是因?yàn)榘傩赵谔嬲赶碌腻e(cuò)誤買單。比如以前一個(gè)開發(fā)商通過(guò)某銀行貸款了1000萬(wàn)開發(fā)了一個(gè)房子。如果還不起那他就倒霉了，因?yàn)樗械你y行都是一個(gè)體系，你欠了錢沒(méi)還就再也沒(méi)有翻身的機(jī)會(huì)。但是中國(guó)在銀行改革的基礎(chǔ)上開了一條口子，為了各銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)所以把工行，農(nóng)行，建設(shè)銀行等等全部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這本來(lái)是好事。但問(wèn)題是這些銀行都不是私有的，而是國(guó)家的。我們不難想象。當(dāng)一個(gè)開發(fā)商從工行貸款1000萬(wàn)的后果。他只需要用500萬(wàn)來(lái)開發(fā)房子，然后把售價(jià) 提升，再把這個(gè)開發(fā)中的房子按他的售價(jià)標(biāo)準(zhǔn)抵押從農(nóng)行再貸款2000萬(wàn)，然后再用這 2000萬(wàn)中的1000萬(wàn)開發(fā)一套售價(jià)更高的房子來(lái)找建設(shè)銀行抵押貸款4000萬(wàn)。就是這樣一個(gè)滾雪球的瘋狂貸款模式。 房子賣不賣得出去不重要，關(guān)鍵是房?jī)r(jià)要高，不得降價(jià)。反正銀行的錢不是私人的，所以稍微疏通一下行長(zhǎng)加之又有“合法的”高零售價(jià)的樓盤做抵押所以自然就越來(lái)越好從銀行貸款。 那么這樣造成的結(jié)果就是，房子價(jià)格只攀不跌！因?yàn)椴荒艿?！一跌銀行貸出去的款就再也回不來(lái)了。這可是政府的銀行，政府的錢！所以為了堵住這個(gè)資金黑洞一些被收買的專家、媒介便開始瘋狂制造輿論用各種輿論手段威逼利誘人買房子。 比如土地資源嚴(yán)重緊張，再不買房將來(lái)就只能住在郊區(qū)呀之類的。導(dǎo)致人們不得不去買房。其實(shí)住不了市中心這種情況這根本不可能發(fā)生，城市居民是一個(gè)新老替換的過(guò)程，要上班的住城里，老人退休歡住郊區(qū)。只要人口不爆炸就不會(huì)出現(xiàn)上班族住不了市中心的情況。雖然這些輿論造成了很多人買房子，但是僅僅是這樣，房?jī)r(jià)還沒(méi)有高到現(xiàn)在這樣的離譜。緊接著政府又犯了第二個(gè)錯(cuò)誤。 2：導(dǎo)致房?jī)r(jià)爆漲的第二個(gè)錯(cuò)誤：中國(guó)特色的按揭。 按揭本來(lái)是一種西方很流行的制度，也很合適。但這個(gè)制度一旦運(yùn)用到中國(guó)就有點(diǎn)問(wèn)題了。因?yàn)閺拇蟮捏w制上來(lái)說(shuō)。所有銀行都是國(guó)家的，而不是私人的。所以貸款這個(gè)關(guān)口就不可能控制得住。只要文件上說(shuō)得過(guò)去，人們就能貸到款。 為了早日緩解第一個(gè)錯(cuò)誤所帶來(lái)的資金黑洞。政府開始實(shí)行個(gè)人按揭制度來(lái)售房。還經(jīng)常舉什么美國(guó)老太太和中國(guó)老太太的例子來(lái)誘惑人們?nèi)グ唇?。確實(shí)有人按揭了，而且是瘋狂的按揭。只要和銀行有點(diǎn)“路子”的人。他們先按揭一套80萬(wàn)的房子，自己出10萬(wàn)首付然后再?gòu)你y行貸出70萬(wàn)。之后再把這個(gè)房子抬高價(jià)格到180萬(wàn)出售。這個(gè)時(shí)候他們的親戚或者老爸老媽再去買下，也用按揭的方式自己出首付30 萬(wàn)再?gòu)你y行貸出150萬(wàn)。然后就不管了。他們不還貸款怎么辦？銀行愛(ài)收不收。反正根據(jù)合同我還不上錢你可以收走房子，我們兩不相欠。 所以轉(zhuǎn)了一圈，抬高了幾倍價(jià)格的房子又回到了政府回到了銀行手里。這就解釋了為什么很多新樓盤剛開始修就被“炒房團(tuán)”買走了。他們炒的不是賭房子會(huì)升值。而是拿了房子去收拾銀行。 銀行拿到這個(gè)房子怎么辦？更不敢降價(jià)了。只好再加點(diǎn)價(jià)接著賣。所以普通老百姓現(xiàn)在根本別想買到真正合理價(jià)格的房子！即使你直接從開發(fā)商手里買來(lái)的房子都說(shuō)不定已經(jīng)轉(zhuǎn)了好幾次手又回到銀行以及開發(fā)商手里的了。說(shuō)句不好聽(tīng)的現(xiàn)在8000/平的房子里，有只有2500才是房?jī)r(jià)，有5500都是以為決策錯(cuò)誤帶來(lái)的資金黑洞！也就是說(shuō)你正在替人任勞任怨的擦屁股。 3：第三個(gè)問(wèn)題：白領(lǐng)家庭何時(shí)破產(chǎn)？ 那么我們研究了房子價(jià)格為什么會(huì)漲，再來(lái)研究一下中國(guó)城市所謂的白領(lǐng)家庭破產(chǎn)的必然性。 首先國(guó)外白領(lǐng)收入確實(shí)是高，但是高得有價(jià)值。而中國(guó)所謂的白領(lǐng)則普遍素質(zhì)較差。中國(guó)企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重。人人相輕，人人頑固。所以難怪外資企業(yè)一進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)就開始驚呼：“在中國(guó)辦企業(yè)招不到人！”對(duì)此我也深有體會(huì)。那有人會(huì)說(shuō)：“既然現(xiàn)在的白領(lǐng)不值這個(gè)身價(jià)，那水木周平你說(shuō)說(shuō)為什么他們還能拿到這樣的薪水呢？” 其實(shí)，這由于房地產(chǎn)的火爆造成的一個(gè)量子效應(yīng)。銀行損失的資金大量的經(jīng)過(guò)少數(shù)人之手流向了市場(chǎng)。這些人開始在中國(guó)的其他領(lǐng)域瘋狂投資。因?yàn)樗麄冏约阂仓婪康禺a(chǎn)就快要崩盤了。他們這樣一輪又一輪的投資熱潮正在快速消化這些資金，他們投資互聯(lián)網(wǎng)，投資高新技術(shù)，投資娛樂(lè)，投資很多很多。但起碼付出的工資要夠員工付房子月租或者月供吧。所以正是因?yàn)榉績(jī)r(jià)的高漲所以造就了中國(guó)城市人口工資水平的相對(duì)提升。不相信你自己算算你所在的城市白領(lǐng)階級(jí)平均收入一旦交完每月的房錢，手上還能剩多少錢？我想這個(gè)問(wèn)題就不用我再羅嗦了吧。大家心理有數(shù)。所以我可以說(shuō)一旦房地產(chǎn)崩盤緊接著崩潰的就是你的工資。 有很多很多我認(rèn)識(shí)的白領(lǐng)們都購(gòu)了房。他們的算盤很簡(jiǎn)單：“兩口子除開各種稅收保險(xiǎn)每月純收入還12000。交3000房錢算什么？我還能再買一套呢！”是的不算什么。但因?yàn)榉孔淤F所以什么東西都貴。吃的貴，交通貴，學(xué)費(fèi)貴，醫(yī)療費(fèi)用更貴！??！所以交了房錢你再除開生活費(fèi)用就基本上一分錢存不下來(lái)，就算存點(diǎn)也趕不上正常的通貨膨脹率。問(wèn)題是如果能一直保持這個(gè)現(xiàn)狀的話，理論上說(shuō)應(yīng)該沒(méi)事。你這二十年賺來(lái)的錢正好可以彌補(bǔ)政府的兩個(gè)錯(cuò)誤帶來(lái)的虧損。 但問(wèn)題也出在這里。隨著WTO5年緩沖期的結(jié)束，大量外資通訊，銀行，醫(yī)療，保險(xiǎn)等等公司都會(huì)陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)。到時(shí)候沒(méi)有人能阻止你把錢存入花旗，存入?yún)R豐。請(qǐng)問(wèn)一下到那個(gè)時(shí)候誰(shuí)愿意把錢存在呆帳壞帳如此之多的中國(guó)國(guó)有銀行呢？即使政府再怎么采取措施也可能擠兌，所以到時(shí)候會(huì)發(fā)生什么現(xiàn)在還很難說(shuō)。但有一點(diǎn)可以肯定的是到時(shí)中國(guó)國(guó)有這些銀行的壓力將變得非常巨大。貸款就會(huì)難上加上，因?yàn)殂y行根本無(wú)錢可貸！同時(shí)大量具備高素質(zhì)人材的外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)必定帶來(lái)市場(chǎng)的強(qiáng)烈沖擊和大量現(xiàn)有企業(yè)的倒閉以及白領(lǐng)失業(yè)。也就是說(shuō)。一旦外資企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)現(xiàn)有的99%的白領(lǐng)都將面臨大環(huán)境下的就業(yè)壓力！ 而且外資銀行一旦積累了資金開始投資房地產(chǎn)，那么由于它們是正常的操作流程所以造出來(lái)的房子就會(huì)便宜，其必然拉動(dòng)全國(guó)房地產(chǎn)大幅下跌。如我剛才所說(shuō)，房?jī)r(jià)一跌，緊跟著跌的就是你所在的企業(yè)的工資收入！可你之前買的房子還貸價(jià)格并不會(huì)降低或者減少，所以你將無(wú)力支付高昂的貸款。那么你的的房子會(huì)被銀行收走，你的存款會(huì)被直接凍結(jié)。所以未來(lái)中國(guó)城市中的白領(lǐng)們最大的可能是和幾十年前的中國(guó)國(guó)有企業(yè)職工一樣。辛辛苦苦二十年，到頭來(lái)竹籃打水一場(chǎng)空！ 如何避免破產(chǎn)？ 看到這里您應(yīng)該明白，不要買房是一個(gè)避免破產(chǎn)的好辦法。不過(guò)我還要提醒你，為了托住樓市不跌，他們還有個(gè)辦法，那就是鼓吹老百姓不買房就不是個(gè)爺們兒！您別說(shuō)，這還真有點(diǎn)效果?，F(xiàn)在的人一張口第一句就是：“你有房嗎。”似乎你沒(méi)房就是個(gè)太監(jiān)一樣。我實(shí)在是氣得連罵人的力氣都沒(méi)有了。還有人在百度水木周平這個(gè)帖吧里發(fā)帖說(shuō)：“不買房子你住哪里？”我就奇怪了，住和買有必然聯(lián)系嗎？在中國(guó)一個(gè)土地都不屬于你的房子賣給你和租給你有什么區(qū)別？(笑)。更別提土匪一樣的物業(yè)和把人不當(dāng)人的強(qiáng)制拆遷！這不純粹是“皇帝的新裝”嗎？不過(guò)既然WTO中已經(jīng)說(shuō)明出版業(yè)和傳媒業(yè)中國(guó)還是不對(duì)外開放的。那么輿論救市就會(huì)成為政府和開發(fā)商手中的最后一張王牌。 所以我們?cè)诿鎸?duì)很多花言巧語(yǔ)的時(shí)候還是自己多動(dòng)動(dòng)腦子。以后我們聽(tīng)到的房產(chǎn)的鬼話會(huì)越來(lái)越多，越來(lái)越令人發(fā)指！比如最近就有磚家在鼓吹房?jī)r(jià)不貴時(shí)都說(shuō)：“什么即使年薪5萬(wàn)，兩口子也是一年10萬(wàn)，5年就50萬(wàn)。所以房?jī)r(jià)當(dāng)然不貴?！蔽移婀值氖蔷尤挥腥它c(diǎn)頭稱是？也許對(duì)于這種或者此類已經(jīng)進(jìn)化到了不吃不喝不病不穿不動(dòng)且爹娘早已死絕不用贍養(yǎng)的磚家來(lái)說(shuō)也許還真是那么回事。所以大家注意提高警惕。 結(jié)束語(yǔ)： 已經(jīng)買房或者準(zhǔn)備買房的白領(lǐng)一族必定隨著房?jī)r(jià)的崩潰而崩潰，那會(huì)是一個(gè)緩慢發(fā)生的過(guò)程。短則兩年，長(zhǎng)則十年。但這是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。所以中國(guó) 99%城市白領(lǐng)一族已經(jīng)面臨破產(chǎn)一說(shuō)絕非危言聳聽(tīng)！今天你往銀行交的每一分房錢都是替政府替炒房者補(bǔ)洞，只有一小部分是真正的房錢。明天大環(huán)境一變，你沒(méi)有那么多資金來(lái)補(bǔ)洞的時(shí)候就會(huì)被市場(chǎng)和銀行一腳踢回老家，換一批新人來(lái)接著補(bǔ)。不信？走著瞧唄！ 為什么我說(shuō)99%這個(gè)數(shù)，是因?yàn)楦鶕?jù)我的了解 99%的人一旦月薪過(guò)5000就開始買房，甚至3000，4000都買。小倆口什么都不明白這樣買下去人生一定會(huì)很慘。我只是替他們感到憂傷。當(dāng)然如果你是那1%的智者，多勸救他們吧。獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)。
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2015-04-28查看詳情>> 一，我們企業(yè)在培訓(xùn)中犯一個(gè)重大的錯(cuò)誤就是只注重技能和技巧的培訓(xùn)，而忽略了心態(tài)方面的培訓(xùn).生意一不好，業(yè)績(jī)一下滑馬上就培訓(xùn)一些技能、技巧，問(wèn)題的原因是在這嗎？做市場(chǎng)有一句名言：沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想.一家咨詢公司對(duì)中國(guó)三千家民營(yíng)企業(yè)做了一個(gè)調(diào)查，在調(diào)查的過(guò)程中還發(fā)展一個(gè)現(xiàn)象：你知道你的員工早上一來(lái)，一到工作崗上的心里想的第一句話是什么嗎？大部分員工想的是：他媽的，又開始了。假若是這樣的，你培訓(xùn)再多的技能、技巧有什么用??？你讓一個(gè)員工擦個(gè)桌子擦不不好吧？不是的，你讓他擦三遍，他就擦一遍。員工不是沒(méi)有能力，而是沒(méi)有態(tài)度.員工沒(méi)有心態(tài)，制度寫在墻上就是廢紙，哪里可能有執(zhí)行力；員工沒(méi)有心態(tài)，你把最先進(jìn)的設(shè)備引進(jìn)來(lái)，他幾天就會(huì)讓它變成破銅爛鐵，員工沒(méi)有心態(tài)，你把世界五百?gòu)?qiáng)的系統(tǒng)拿過(guò)來(lái)也沒(méi)有用。一個(gè)企業(yè)最大的成本就是沒(méi)有培訓(xùn)過(guò)的員工，他們天天得罪顧客，讓企業(yè)損失銷售額.培訓(xùn)的成本可能很高，但不培訓(xùn)的的代價(jià)更大. 二,只注高層管理人員的培訓(xùn)，忽視中層管理人員和基層員工的培訓(xùn)。老板跟高層經(jīng)常去學(xué)習(xí)，中層管理人員和基層員工不學(xué)習(xí)，這樣在企業(yè)中就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：鳥在天上飛，豬在地上跑。老板和高層跟員工說(shuō)：你們要快點(diǎn)，我們看到前景了，你看前途一片光明。員工說(shuō)：在哪里呀！我們?cè)趺纯床坏桨。? 老板和高層管理人員學(xué)習(xí)回來(lái)以后，看自己的員工怎么看都不順眼，“唉呀！員工素質(zhì)怎么這么差，難怪我們管理搞不上去，我每天都是在對(duì)牛彈琴哪！” 員工怎么想呢？“你看，老板不知道在哪里學(xué)了點(diǎn)東西，又發(fā)神經(jīng)病了”“不用管他，讓他自己去搞吧！他說(shuō)他的，我們做我們的”。要知道員工沒(méi)有學(xué)習(xí)呀！他怎么能理解你們講的東西呢？ 一個(gè)企業(yè)的落后首先是管理者的落后，而管理者落后最顯著的標(biāo)志就是：他們經(jīng)常指責(zé)員工的落后. 三,培訓(xùn)只是培訓(xùn)部的事，高層不重視中層不支持，基層不理解，培訓(xùn)部角色尷尬，就好比一個(gè)“孤獨(dú)的漫步者”. 四，輕視培訓(xùn)后期監(jiān)督和人才提拔，造成人才流失，人才流動(dòng)下的憤怒與恐懼導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傷心之余不再做培訓(xùn). 五，鼓吹培訓(xùn)是一種福利，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)性，造成員工漠視陪許，想?yún)⒓泳蛥⒓? 六，培訓(xùn)沒(méi)有建立在科學(xué)的需求分析上，培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性，培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置不合理，導(dǎo)致培訓(xùn)效果事倍功半. 七，監(jiān)督手段不力，溝通渠道不暢通和培訓(xùn)方法不當(dāng)?shù)仍?，造成培?xùn)效果事倍功半. 八，培訓(xùn)缺少有效的評(píng)估機(jī)制，培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化環(huán)境，造成培訓(xùn)與實(shí)際工作脫節(jié)，以至于員工認(rèn)為培訓(xùn)意義不大. 九，不會(huì)選擇培訓(xùn)師,目前市場(chǎng)的講師多如牛毛,南郭先生比比皆是,濫竽充數(shù)者甚眾,沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),背點(diǎn)東西就敢講,客戶在選擇培訓(xùn)師時(shí)一定慎重. 十，培訓(xùn)是個(gè)筐，什么都往里面裝，只要企業(yè)有什么危機(jī)，都會(huì)想到培訓(xùn)，認(rèn)為培訓(xùn)幾乎是萬(wàn)能的.
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2015-04-28查看詳情>> 1、彼得原理 每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。 2、酒與污水定律 酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。 3、木桶定律 水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。 4、馬太效應(yīng) 《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾?，等我回?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善.這就是馬太效應(yīng),反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象,即贏家通吃. 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言,馬太效應(yīng)告訴我們,要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì),就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí),即便投資回報(bào)率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益.而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,才能保證獲得較好的回報(bào)。 5、零和游戲原理 零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。 6、華盛頓合作規(guī)律 華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。 7、手表定理 手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。 8、不值得定律 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。 10、奧卡姆剃刀定律 1 2世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。 奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
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