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查看詳情>> 2011年5月20日，好想你棗業(yè)股份有限公司成功登陸深圳證券交易所，成為中國棗業(yè)第一股。農(nóng)副產(chǎn)品行業(yè)上市公司尤為稀缺，好想你將極大吸引除了股民之外普通大眾的眼球，形成品牌口碑傳播，這些價值難以用金錢衡量。前不久，好想你交出了一份還算出色的成績單，2011年營業(yè)收入7.85億元，比上年同期增長19.44%；凈利潤1.13億元，同比增長19.53%。繼雙匯、思念之后，好想你作為農(nóng)業(yè)大省河南的一張閃亮名片，又如何演繹紅棗的精彩呢？ 產(chǎn)品：產(chǎn)地保證與產(chǎn)品創(chuàng)新 中國紅棗的種植面積占全世界的99%以上，新鄭是中國棗樹發(fā)源地之一。數(shù)千年來坊間傳誦：“臨潼石榴碭山梨，新鄭小棗甜似蜜?！薄俄n非子?外儲?說左》篇說“子產(chǎn)退而為政五年，國無盜賊，道不拾遺，桃棗蔭于街者，莫有援也”，這表明新鄭在3000年前已經(jīng)大規(guī)模種植棗樹。好想你棗業(yè)作為國內(nèi)最大的紅棗產(chǎn)銷龍頭企業(yè)，年產(chǎn)量大概為16000噸，市場占有率1.8%。 好想你的產(chǎn)品，除了鮮棗，棗干、棗片等干果類，1998年，形狀類似口香糖、包裝酷似香煙的棗片橫空出世，還深度開發(fā)了功能性口服系列、特需營養(yǎng)濃漿系列、塑形養(yǎng)顏飲品系列、保健養(yǎng)生酒系列、養(yǎng)生飲品系列、收藏高端禮品系列以及孕婦伴侶系列等特殊形態(tài)產(chǎn)品。 為了擴大經(jīng)營范圍，鎖定更多高端消費者，好想你還進行了產(chǎn)品同心多元化整合，增加產(chǎn)品經(jīng)營品類，從專營紅棗類產(chǎn)品，調(diào)整為經(jīng)營全國精品特產(chǎn)、藥食兩用養(yǎng)生食品以及木本糧健康食品，如山藥、核桃、花生等品類。 品牌：從奧星到好想你 好想你前身是1997年成立的河南省新鄭奧星實業(yè)有限公司， 1996年歌星周冰倩的《真的好想你》紅遍大江南北，2000年，奧星開了第一家直營店，創(chuàng)始人石聚彬注冊了“好想你”品牌。 天生就是禮品 這個透著溫馨、浪漫、直白的名字大家都容易記得住。從寓意上分析，“好想你”天生帶有禮品品類性質(zhì)的內(nèi)涵，自然成為饋贈親朋的一個“貼切的理由”。好想你贊助河南電視臺品牌欄目《梨園春》，隨著該欄目在全國的逐漸叫響，好想你紅棗也被消費者熟知。在銷售網(wǎng)點選擇上，火車站、飛機場、旅游景點，凡是游客出入的地方，都有好想你產(chǎn)品展示，使得好想你被更多的外地游客接受。隨后，有“鄰家女孩”之稱的演員楊紫成為好想你品牌代言人，通過影視、車體、戶外等各種形式進行品牌傳播。 河南的紅名片 得到官方的認可并推廣，無疑成為好想你品牌營銷的又一大亮點。在全國“兩會”期間，河南省委書記盧展工連續(xù)三年推廣河南的特產(chǎn)，其中就有“對河南的感情很深，怎么表達，‘好想你’”。以前，好想你紅棗最多是送送親戚朋友，但自從省委書記推介后，漸漸變成了河南禮品，大家覺得送外賓都不丟面子。 搭航神八傳播品牌 2011年11月5日，神舟八號飛船在酒泉衛(wèi)星發(fā)射中心完美升空，這次飛船飛天搭乘了特殊的乘客——好想你紅棗種子。此次航空育種，對于加快推動全國紅棗產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、促進棗果產(chǎn)量和提高棗果品質(zhì)登上新臺階具有重大科研意義，對于好想你品牌美譽度更是極大的提升。 商業(yè)模式：誰在賣與怎么賣 好想你渠道布局是：專賣店引領(lǐng)，電子商務(wù)、商超、流通、出口“五套馬車”并進。這是好想你列出的理想渠道結(jié)構(gòu)模式。20年來立下汗馬功勞的品牌專賣店模式還會得到加強，因為這是企業(yè)立身安命之本，其他渠道模式也會不同程度得到加強與重視。至于渠道之間的沖突，也是必然的。 特許經(jīng)銷商模式的利與弊 2010年，好想你特許經(jīng)營（經(jīng)銷商）模式實現(xiàn)銷售收入占總銷售收入的比91.86%，商超模式銷售占比4.8%，直營模式銷售占比1.61%。公司的銷售網(wǎng)絡(luò)主要由300多家經(jīng)銷商及2000多家門店組成。 特許經(jīng)銷商在市場開發(fā)初期扮演了舉足輕重的角色。前期采用經(jīng)銷商模式，有利于公司對費用的把控，以及銷售規(guī)模迅速擴展。 然而，在經(jīng)銷商管理模式中，由于經(jīng)銷商具有獨立經(jīng)營權(quán)，擁有商品的所有權(quán)（買斷產(chǎn)品），可以多品種經(jīng)營，不受或者很少受品牌商的限制。好想你連鎖加盟店由特許經(jīng)銷商負責(zé)，后者可以自建專賣店和發(fā)展專賣店。好想你的贏利嚴重依賴特許經(jīng)銷商。如果經(jīng)銷商出現(xiàn)問題，不僅影響銷售，也將影響企業(yè)聲譽和品牌形象。不少掛著好想你招牌的加盟店同時銷售其他品牌的棗制品，而且優(yōu)先推薦競品，這并不奇怪，因為競品的利潤率高于好想你。對于加盟店，多賺錢才是王道。 品牌專賣店“問與題” 一、多少失衡：加盟店VS直營店 截至2011年，好想你共有專賣店2133家，其中加盟店2038家，直營店95家。這組數(shù)據(jù)表明，加盟店快速擴張是企業(yè)迅速發(fā)展的重要因素；同時，直營店比重過低，嚴重失衡。 好想你的對策是：2012年擬投資1億元，開設(shè)267家直營專賣店；新建直營店將帶動專賣店整體檔次提升，預(yù)計每年可新增營收4.87億元，凈利潤2032萬元。直營店的建設(shè)可以加強公司對網(wǎng)絡(luò)銷售的控制，但與加盟店的競爭也是不可避免的，很多問題還有待觀望。 二、強弱失衡：華中VS其他區(qū)域 內(nèi)部資料顯示，華中地區(qū)湖北、湖南、河南3省2011年銷售額占到公司總營收的61.15%，達4.77億元，而這3個省份的專賣店數(shù)量為578家，平均每家年銷售額82.5萬元；然而，其他區(qū)域1555家專賣店年銷售額僅3.03億元，平均每家年銷售額19.5萬元，月銷售額不足2萬元。 很顯然，不是華中三省做得太好，而是其他市場做得太差。當(dāng)然，另一方面也說明市場潛力無限大。這就不難解釋，好想你大力發(fā)展直營店的根據(jù)與原因，因為現(xiàn)有直營店大多在河南。 三、高低失衡：門店增長率VS門店關(guān)店率 2011年，好想你新開專賣店442家，關(guān)閉專賣店128家。門店增長速度從以往的40%～60%下降到了17.26%，關(guān)店率從2%～3%上升至7%。 通常企業(yè)初創(chuàng)期與成長期，屬于市場拓荒期，各種指標發(fā)展數(shù)字都是相當(dāng)可觀，其后，進入勻速發(fā)展期。好想你關(guān)店率大幅提升的直接原因是專賣店平效低，費用居高不下。 好想你的應(yīng)對之策應(yīng)該是： 加強產(chǎn)品研發(fā)，改善專賣店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，讓專賣店有“貨”可賣，貨多選擇多，客源自然多，銷售機會多。 建立專賣店銷售培訓(xùn)體系，加大對加盟店的指導(dǎo)與培訓(xùn)，做到從“能賣”到“會賣”。 加大對目標消費者的宣傳力度，引導(dǎo)消費棗制品的“剛性需求”。 對促銷活動的組織與指導(dǎo)，狠抓“核心銷售日”的銷售。 引入數(shù)據(jù)庫營銷、體驗營銷、會員營銷等多種助銷手段。 加強對商品與價格的管控，在出貨價上加盟商和直營店要一致，嚴禁低價傾銷，狠抓跨區(qū)域惡性竄貨。 紅棗也電商 在電子商務(wù)市場突飛猛進的勢頭下，好想你與中國網(wǎng)庫聯(lián)合推出中國紅棗交易網(wǎng)。好想你棗業(yè)選擇了與中國網(wǎng)庫的品類網(wǎng)絡(luò)營銷合作模式，意欲打造一個中國紅棗企業(yè)的網(wǎng)上報價和交易中心，主導(dǎo)和推動中國棗業(yè)經(jīng)濟更快發(fā)展，并通過中國紅棗交易網(wǎng)實現(xiàn)好想你自己產(chǎn)品的全面網(wǎng)上銷售和品牌提升。 中國紅棗交易網(wǎng)的戰(zhàn)略合作模式從細分行業(yè)角度出發(fā)，實現(xiàn)了棗行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，確保了網(wǎng)站的專業(yè)性，并帶動產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的電子商務(wù)，從而改變了其他棗業(yè)網(wǎng)站只是發(fā)布棗產(chǎn)品信息的狀況,真正為中國棗業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)性作用。此外，好想你棗業(yè)通過中國紅棗交易網(wǎng)可優(yōu)先搶占網(wǎng)絡(luò)資源、實現(xiàn)最大化網(wǎng)絡(luò)推廣，有助于將品牌做大做強，在創(chuàng)新中打造行業(yè)綠色競爭力。 渠道創(chuàng)新：異業(yè)聯(lián)盟開市場 2011年12月22日，好想你與文新信陽紅茶葉公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，二者將在全國開設(shè)1萬家連體經(jīng)銷店。一家為棗制品行業(yè)老大，一家為信陽茶企領(lǐng)導(dǎo)品牌，兩者珠聯(lián)璧合，擦出了共贏的火花。 異業(yè)聯(lián)盟成功案例屢見不鮮。藍巨人IBM公司與理光公司達成協(xié)議合作，共同開拓市場，IBM在高端商務(wù)打印市場上有明顯優(yōu)勢，特別是物流、金融、電信等行業(yè)用戶集中的領(lǐng)域，而理光公司在激光打印機領(lǐng)域具備獨特優(yōu)勢。2007年，集兩家公司優(yōu)勢于一身的IPS在繼續(xù)保持高端打印市場領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，進一步加大對中端打印市場的投入，擴大自己的市場份額。 要成為戰(zhàn)略合作伙伴，至少要有兩樣基本的要素：雙方企業(yè)的價值觀相同，雙方的合作潛力巨大。好想你與文新的合作，就具有這樣有基礎(chǔ)條件。 首先，相同的品牌定位。好想你的品牌定位以中高端為主，十大系列產(chǎn)品中，收入貢獻占71%的健康情棗和精品紅棗兩類都屬于中高端產(chǎn)品，而文新信陽紅也主打高端市場。兩大品牌可謂是不謀而合。 其次，相同的文化屬性。猶如“送禮就送腦黃金”這句話深入人心一樣，好想你的紅棗在不知不覺中已經(jīng)扮演了河南特產(chǎn)名片的角色，一說要帶河南特產(chǎn)，大家腦海中浮現(xiàn)的第一產(chǎn)品就是紅棗，而紅棗第一品牌就是好想你。文新信陽紅同樣是信陽茶企的領(lǐng)頭羊，江湖地位非同一般。 再次，重疊的銷售渠道。好想你加盟店銷售額占90%以上，亟須通過建立直營店直控終端；而文新信陽紅現(xiàn)有的銷售渠道也主要是專賣店。“二紅“聯(lián)合起來在全國開拓經(jīng)銷店，可謂是比翼雙飛。 意愿總是美好的，棗有情茶有意，文新牽手好想你。然而，企業(yè)聯(lián)姻畢竟是利益至上，好想你棗業(yè)與文新茶葉分屬不同的利益主體，未來二者在終端渠道的合體并非坦途，存在下列隱患與待解決問題。 1. “二紅”在收購好想你加盟店方面，資金如何分擔(dān)？利益如何分配？ 2.“二紅”在店面人員、陳列與促銷活動如何聯(lián)合管理？ 3.“二紅”目標消費群的差異性如何解決？ 4.“棗+茶”的綜合終端店，無疑極大降低了品類專業(yè)性，顧客是否會流失？會不會留給其他競品（棗企與茶企）搶灘的機會？ 文化：做大棗文章 好想你作為中國棗業(yè)第一股，出彩之處不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、品牌傳播與商業(yè)模式創(chuàng)新上，還把紅棗的營銷上升到文化層面，做到了對弘揚紅棗產(chǎn)業(yè)文化的高度引領(lǐng)。 好想你通過紅棗文化的營銷，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的不斷擴大。好想你依托新鄭紅棗數(shù)千年的歷史淵源，籌建了全國乃至全球第一個紅棗博覽中心；借助新鄭18萬畝百年古樹和棗鄉(xiāng)風(fēng)情，連續(xù)舉辦了八屆紅棗文化節(jié)，典雅而有古韻的打棗儀式，與黃帝故里拜祖儀式遙相呼應(yīng)，成為河南城鄉(xiāng)游、生態(tài)游的一個特色游，結(jié)合現(xiàn)代化的生產(chǎn)車間，被國家旅游局認定為全國觀光工業(yè)示范點。 好想你聘請能工巧匠，把大量廢棄的大肚子棗樹雕塑成一座座精美的佛像，號稱“萬佛苑”。參觀者在佛像中穿梭，仿佛進入佛門靜地，忘卻了煩惱。這個舉動，既是對棗文化的一種延伸，也使得新鄭的棗文化旅游項目多了一個景點。 打造棗文化活動的背后，是好想你對于紅棗文化的系統(tǒng)性梳理。紅棗文化與好想你的高端化戰(zhàn)略相得益彰，使得好想你的品牌知名度和忠誠度大幅提升，也促進了棗文化的傳播，促進了紅棗業(yè)的迅猛崛起?！≡d《銷售與市場》評論版2012年8月刊

查看詳情>> 九牧VS中宇：龍頭爭霸的衛(wèi)浴江湖 ■ 陳海超 中國衛(wèi)浴五金形成了福建南安、廣東開平、浙江溫州三個產(chǎn)業(yè)集散地，其中南安引領(lǐng)著行業(yè)的潮流。在南安一個叫做侖蒼鎮(zhèn)的地方，誕生了“九牧、中宇、輝煌與申鷺達”衛(wèi)浴四大家族，其中九牧PK中宇對掐較量尤為精彩，究竟誰是龍頭中的龍頭？ 1979年業(yè)界號稱蔡老大的蔡建設(shè)創(chuàng)辦了中宇衛(wèi)浴，1989年林聲雁林孝發(fā)兄弟創(chuàng)辦了九牧衛(wèi)浴。從創(chuàng)業(yè)時間上中宇比九牧早干了10年；但是中宇在布局國內(nèi)市場上晚了九牧20年，2008年中宇方才真正吹起全面進軍國內(nèi)市場的號角。 中宇 “攘內(nèi)必先攘外” 的迂回戰(zhàn)略 上世紀80年代乃至90年代，整個衛(wèi)浴市場高端商用團購消費是主流，民用消費處于啟蒙期，前者被TOTO、科勒、美標等跨國品牌牢牢把控，而且五金件在大衛(wèi)浴盤子所占比例偏低。與相當(dāng)多的東南沿海企業(yè)一樣，中宇先期戰(zhàn)略性放棄了國內(nèi)市場而是偏重于走出去，將重點放在“三來一補”產(chǎn)品外銷渠道上。 中宇的外向型戰(zhàn)略得到了豐厚的回報。 2001年中宇出口額達到1個億，成為名副其實的外銷衛(wèi)浴巨頭。接著攜手行業(yè)巨頭德國高儀聯(lián)縱布局衛(wèi)浴市場，中宇作為高儀產(chǎn)品在中國市場的銷售商，高儀利用其全球化的品牌優(yōu)勢將中宇的品牌推廣到國際。后來高儀斥資1890萬歐元收購中宇約20%的股份。2010年3月，中宇衛(wèi)浴聯(lián)手高儀在德國法蘭克福證券交易所主板市場正式掛牌。 不是所有的墻外開花都會墻內(nèi)香，對于國內(nèi)市場，中宇“起了個大早干了個晚集”，原因何在呢？ 隨著國內(nèi)市場的井噴，眼睜睜看著南安小兄弟九牧、輝煌、申鷺達異軍突起，2007年九牧年銷售額超過10個億成為南安的老大，2005年中宇決定殺個回馬槍，就是大家平常所說的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷。 外銷終究是做貿(mào)易，而內(nèi)銷講究的是運作。因為外貿(mào)只是作為產(chǎn)業(yè)鏈一個生產(chǎn)車間而存在，運作中國國內(nèi)市場則需要對渠道、終端、消費者具備深刻洞察與準確的判斷。我們觀察到凡是出口型企業(yè)二回頭運作國內(nèi)市場，會一無例外呈現(xiàn)出“三長兩短”的特證。 所謂三長就是長于研發(fā)、長于技術(shù)、長于生產(chǎn)；所謂兩短就是短于營銷、短于團隊。拿五金含鉛量為例證，水龍頭含鉛量的國標為1.8%，而歐美標準則為0.8%，中宇采用先進的洗鉛技術(shù)能降低至0.5%。至于中宇的國內(nèi)市場的操盤手也是挖的九牧的角，是圈子里公認的秘密。 林式三刀，九牧撒豆成兵獨占鰲頭 在中宇忙于賺取美金馬克不亦樂呼的同時，國內(nèi)衛(wèi)浴市場在90后期伴隨著房地產(chǎn)的火爆迅速井噴，2007年，林氏兄弟創(chuàng)業(yè)不足10年的九牧銷售突破10億，儼然成為本土五金衛(wèi)浴的老大。 與中宇外銷渠道一枝獨秀瀟灑過日子不同，九牧甫一亮相，便與同城另外兩家強勢大佬“申鷺達與輝煌”互毆纏斗不曾消停。甚至在最初的幾年，九牧還落到下風(fēng)，后來九牧是如何敗中求勝彎道超車呢？ 以“申鷺達與輝煌”為代表南安群雄的兩大軟肋。其一產(chǎn)品品類上相對單一；其二在渠道上沿用傳統(tǒng)批發(fā)制。 林氏當(dāng)頭第一刀：九牧在兩年內(nèi)以水龍頭為核心，延伸至掛件、配飾等五金產(chǎn)品，開發(fā)了200多款新產(chǎn)品，大幅豐富了產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，2003年，九牧投資2個多億，投建了一個占地300畝新型水暖工業(yè)基地，其建設(shè)標準超過了整個福建所有的衛(wèi)浴企業(yè)。從而在產(chǎn)品力上完勝“申輝”。 林氏反手一刀：在競品還在玩批發(fā)渠道不亦樂呼時候，九牧開始規(guī)劃全國渠道，實施區(qū)域代理制，在價格上為“申輝”兩家批發(fā)價的60%。在對價格極為敏感的中國市場，六折力度非同一般。其他競品還在建材批發(fā)市場自然售賣時，九牧以專柜、專賣店、專營店為變業(yè)態(tài)直面消費者。截止2009年九牧在中國本土市場就擁有含旗艦店、品牌專賣店、專列區(qū)近2萬個銷售終端; 林氏連環(huán)一刀：2006年，九牧成為第一家請代言人的衛(wèi)浴品牌，影視明星鄧婕成為九牧品牌代言人，；隨即“九牧，好潔具的標準”的廣告語儼然將九牧推向了行業(yè)的至尊領(lǐng)袖地位；緊接著九牧把廣告打到了央視，站在制高點上俯瞰群雄。 面對九牧的頻頻出招，“申輝”豈會甘愿就范，間或進行頑強反擊，大家再次“從產(chǎn)品、渠道到傳播”趨于同質(zhì)化。唯一結(jié)果是，林氏三刀劈過，九牧從挑戰(zhàn)者的角色升位為守擂者的衛(wèi)浴之王。 誰是真正的龍頭？ 中宇王者歸來！九牧獨占鰲頭！九牧臥榻之上豈容中宇鼾睡，龍頭爭霸誰是王中之王？九牧VS中宇劍拔弩張互有攻守，掀起了也許永遠不會消失的車輪連環(huán)大戰(zhàn)！ 第一回合：榮譽關(guān)于地位。2005年九牧與中宇雙雙榮獲中國名牌。九牧折桂CCTV年度品牌；中宇則榮獲紅點、IF兩大國際設(shè)計大獎。 第二回合：扯起虎皮做大旗。中宇成立福建省水暖衛(wèi)浴閥門行業(yè)協(xié)會；九牧就搞了廚衛(wèi)五金技術(shù)標準委員會秘書處這塊招牌。 第三回合：產(chǎn)品力之爭。針對九牧的衛(wèi)浴全產(chǎn)品線，2007年中宇研發(fā)出了200多種新品，從五金件覆蓋到陶瓷潔具，迅速豐富了產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。九牧率先切入廚柜產(chǎn)業(yè)，掀起“整體廚衛(wèi)”的行業(yè)變革；中宇則聯(lián)手施華洛世奇開發(fā)產(chǎn)品，推出子品牌XTIME進軍高端市場。 第四回合：執(zhí)行力之爭。九牧的銷售團隊，開始以網(wǎng)點為平臺助銷代理商，不放過當(dāng)?shù)孛恳粋€工程、每一個開盤小區(qū)；中宇在七個重點城市設(shè)立分公司直營，更加貼近市場。 第五回合：終端策略。九牧策略是在小地方開大店，在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生轟動效應(yīng)；而在大城市布局專賣店、專營店和社區(qū)店等多種終端，以滿足大城市市場多元化的需求。中宇則采取競品直接導(dǎo)向原則，所有的中宇專賣店必須布局在建材市場和家居賣場的要沖位置—--中宇開店的位置一定比九牧更好！ 第六回合：傳播與公關(guān)。體育明星郭晶晶代言中宇標榜“我的尊榮水生活”；中宇發(fā)起“紅歌唱響中國”的主題活動，通過各大城市的地面推進，一舉拉動人氣與銷量。影視花旦李冰冰代言九牧宣講“健康衛(wèi)浴專家”，借助李冰冰的效應(yīng)，贊助“地球一小時”的全球環(huán)?；顒樱ㄟ^微博等網(wǎng)絡(luò)傳播贏得大量粉絲。早年九牧將央視“同一首歌”搬到了南安；后來“魅力中宇”冠名央視強檔節(jié)目“歡樂中國行”。 ……… 一個企業(yè)的成就與高度，在一定意義上，不是取決與自己實力，而是對手到底多么牛氣。麥當(dāng)勞vs肯德基、可口可樂vs百事可樂、高露潔vs佳潔士莫不如此。數(shù)年捉對廝殺下來，九牧vs中宇結(jié)果是雙雙勝出，從而將其他對手甩在后邊！ 后雙寡頭時代的猜想 高度戰(zhàn)略相似的九牧與中宇，面對的問題與隱患是一致的。 第一點：無論九牧還是中宇整體家居全品項策略發(fā)展方向，產(chǎn)生兩難問題，全品項在產(chǎn)品開發(fā)與庫存管理極大提高了難度，從一定意義上降低了核心競爭力，直接遭遇到傳統(tǒng)衛(wèi)生潔具品牌的擠壓競爭，但是不延展到陶瓷件從產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)上難以構(gòu)架真正的整體衛(wèi)浴專賣店，形不成連帶銷售。 第二點：一個不容回避的問題是單店盈利問題，專賣店店租與人力資源用工成本持續(xù)上升；如何提高坪效、如何提高人效，持續(xù)的店面動銷都是系統(tǒng)工程，各個層級的培訓(xùn)不再是走形式，必須落實到位，堅定執(zhí)行。 第三點：各個區(qū)域強勢大代理商，通過與品牌打了數(shù)年的交道，分別從五金、陶衛(wèi)、浴室柜不同的物件入手，紛紛通過OEM方式發(fā)展自有品牌，這些人基本上都是四大家族的代理商，這也是中宇搞了7家分公司的直接誘因，實際上，消費品品牌做直營是最不經(jīng)濟的一種選擇，畢竟交易型關(guān)系比之雇傭型關(guān)系更實惠，因此，如何管控經(jīng)銷商需要同商業(yè)模式的高度進行理順，家電界“格力模式”、食品行業(yè)娃哈哈“聯(lián)銷體”都是可以學(xué)習(xí)借鑒的老師。 第四點：以“紅星美凱龍與居然之家”為代表家居大賣場繼續(xù)攻城略地，傳統(tǒng)建材大世界越趨式微已經(jīng)是不爭的事實，“九牧與中宇”必須進一步研究大賣場運作模式，學(xué)會與狼共舞。另外，電商渠道給傳統(tǒng)渠道的沖擊有目共睹，忽視電商渠道會付出極大的代價的。 第五點：實際上，本土建材品牌重渠道輕消費者根深蒂固，如何進行思路提升轉(zhuǎn)變尤為關(guān)鍵，不能將消費者僅僅是埋單的顧客，而是商業(yè)鏈上一個重要組成部分。 五金衛(wèi)浴這場王的盛宴中“九牧與中宇”并非絕對的領(lǐng)先，同城德比兄弟“申鷺達與輝煌”從未停下追趕的腳步，更是沒有放棄覬覦行業(yè)老大的夢想。誰都不敢去預(yù)測五金衛(wèi)浴行業(yè)未來是否重演移動電話行業(yè)“摩托羅拉—諾基亞—蘋果”這個殘酷的輪回。 早在1995年申鷺達研發(fā)出了陶瓷芯單把雙控水龍頭，申鷺達的智能觸摸式溫控水龍頭一直都是明星單品。輝煌水暖則堅持品牌戰(zhàn)，簽約著名主持人陳魯豫，并斥資近億元投入打央視和湖南衛(wèi)視等黃金頻道。“九牧vs中宇”只能邊走邊打，一邊留心屌絲逆襲，畢竟地球人都知道不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵！ 有一點不可忽略的是，除了南安群雄，浙江溫州與廣東開平五金衛(wèi)浴品牌憑借價格屠刀，悄悄掃蕩行業(yè)下三路，滲透鎖定消費金字塔低端市場。 沒有人懷疑整體家居是泛建材行業(yè)發(fā)展趨勢。在南安群雄將產(chǎn)品線從五金水暖向陶瓷衛(wèi)浴延展的同時，陶瓷潔具的傳統(tǒng)根據(jù)地佛山群雄也在做產(chǎn)業(yè)鏈的橫向整合，從陶瓷潔具向五金衛(wèi)浴全面覆蓋，在渠道選擇與品牌傳播上絲毫不遜于南安群雄。大衛(wèi)浴行業(yè)呈現(xiàn)出板塊化的競爭態(tài)勢昭然若揭。 以陶衛(wèi)為核心的佛山板塊實際上整體企業(yè)實力更加雄厚。安華品牌擁銷售網(wǎng)點1500多個，經(jīng)銷商500多個;箭牌擁有600個經(jīng)銷網(wǎng)點，服務(wù)網(wǎng)點有3300多個;恒潔銷售網(wǎng)點達1900多個;東鵬結(jié)局在全國建立了也已建立了1500余個服務(wù)網(wǎng)點，服務(wù)人員達6000人。在品牌傳播方面，東鵬簽約申雪、趙宏博，恒潔簽約濮存昕，唯一衛(wèi)浴簽約王力宏，阿波羅衛(wèi)浴簽約李嘉欣、新中源衛(wèi)浴簽約王珞丹……另外，蒙娜麗莎的公益營銷，金意陶的簽售營銷，鷹衛(wèi)浴、特地陶瓷的文化營銷、新中源的團購營銷還有益高衛(wèi)浴簽售國家游泳隊的體育營銷等等都是佛山陶衛(wèi)品牌的廣宣杰作。 另外，整個商用為主的高端消費仍然被TOTO、科勒、美標等跨國品牌鎖定，它們?nèi)稳徽紦?jù)著衛(wèi)浴行業(yè)金字塔的塔尖，分享著行業(yè)最豐厚的蛋糕。經(jīng)過幾十年中外博弈，本土衛(wèi)浴品牌企業(yè)整體上仍舊呈現(xiàn)多而不強的羸弱態(tài)勢。 因此，整個大衛(wèi)浴行業(yè)呈現(xiàn)出三層競合態(tài)勢：第一層是單個品牌之間的競合；第二層是行業(yè)集群之間的競合；第三層是高端與低端之間的競合。不管賣馬桶還是賣龍頭，只要身在江湖，便會流傳著你的傳說！ 原載《銷售與市場》評論版2013年5月刊

查看詳情>> 從藥企到日化 文︱陳海超 作者系知名營銷專家 近年來，本土制藥企業(yè)延伸日化領(lǐng)域蔚然成風(fēng)，先后有同仁堂、仁和藥業(yè)、云南白藥、滇虹藥業(yè)、片仔癀、三精、修正藥業(yè)等知名藥企紛紛步入其列，當(dāng)然，這也是研究國外同行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)組成要素的結(jié)果，美國強生在醫(yī)藥領(lǐng)域推出達克寧、息斯敏、派瑞松、嗎丁啉、采樂等品牌，在日化也推出了強生嬰兒系列、可伶可俐、露得清等品牌；曼秀雷敦不但賣眼藥水，更賣潤唇膏、洗發(fā)水與防曬露；自出身于聯(lián)合利華背景吳漢榮先生空降到中美史克任中國區(qū)總裁后，第一個大動作就是推廣一款專業(yè)牙膏——舒適達。 從藥業(yè)到日化，本身具備GMP標準的藥企，在日化產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)方面是小菜一碟，于政策、營銷、管理、品牌與團隊上，藥企與日化行業(yè)存在何種差異，距離有多遠呢？ 從藥企跨界到日化，無疑是企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的結(jié)果。雖然是系出同門，產(chǎn)品由藥品延伸到日化用品，那么，營銷如何隨之變臉呢？ 距離有多遠？ NO.1政策篇 目前藥監(jiān)局針對日化行業(yè)用材與宣傳正在征詢意見中，“中草藥”、“中藥”等字眼是否繼續(xù)準許沿用，還是個未知數(shù)。對于事實上賣的就是“功效”藥企的日化來講，可能是滅頂之災(zāi)，拿云南白藥牙膏賣點為例證，其宣傳為：“有效防止牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍、牙齦萎縮、牙周炎、口腔異味”，假如消除這些功效或者說不準許功效性描述，白藥牙膏憑什么單支賣到20多塊？這就與2塊多的冷酸靈有什么區(qū)別呢？按照目前的《廣告法》，日化用品不可以宣傳療效或者引用治療用語，雖然云南白藥用“有效防止”字眼替代，明顯的帶有擦邊球痕跡。 在遵紀守法與保持功效特色之間左右沖突，是藥企的日化最頭疼的問題。 NO.2營銷篇 玩日化對于搞藥的是小兒科嗎？藥品屬于國家?？匦袠I(yè)，產(chǎn)品上市前都要經(jīng)過法定的藥理實驗與臨床觀察等嚴格復(fù)雜漫長的程序，而日化屬于一般競爭性行業(yè)，故政策監(jiān)管對其生產(chǎn)與銷售相對寬泛很多。因此從產(chǎn)品面上對比，藥品多以單個產(chǎn)品品類做市場，而日化是以系列產(chǎn)品運作市場，是故一款斯達舒可達到數(shù)億以上的銷售額，而上百款條碼年銷售額超億元的日化企業(yè)就已經(jīng)達到行內(nèi)中等規(guī)模了；在價格制定上，日化由企業(yè)自主掌控，而藥品必須到有關(guān)部門報批備案。 在渠道表現(xiàn)上，藥品就是醫(yī)院、藥店與所謂第三終端的診所，而日化屬于一般日用品范疇，其渠道之多之廣泛之復(fù)雜，兩者不可同日而語，需要注意的是，化妝品（薇姿等）可以在醫(yī)院藥店渠道銷售，反之，藥品則嚴禁在傳統(tǒng)渠道銷售。 日化渠道一覽表 日化渠道分類 特點描述 代表主力品牌 貨百 以點為主，靠單點產(chǎn)銷量 外資品牌為主，蘭蔻、雅詩蘭黛、迪奧等；本土佰草集等 超市（沃爾瑪、家樂福） 以系統(tǒng)為主，按終端系統(tǒng)為延伸 外資品牌寶潔系、利華系、拜爾系絲寶、妮維雅、強生；本土品牌丁家宜、霸王、藍月亮、威露士 醫(yī)藥渠道 以醫(yī)院、藥店系統(tǒng)為主 薇姿、雅漾、理膚泉；本土薇諾娜、可采等 批發(fā)市場（流通） 以向縣鎮(zhèn)輻射面為核心 本土品牌拉芳、好迪、蒂花之秀、采樂、寶寶金水、婦炎潔等 直銷 以組織（營銷團隊）運營 外資安利、玫琳凱、雅芳、如新；本土天獅等 日化專營店（屈臣氏、 嬌蘭佳人、） 化妝品專營店、專業(yè)店、專賣店 外資品牌資生堂泊美、愛茉莉夢妝、高絲；本土品牌自然堂、珀萊雅、卡姿蘭、丸美、歐詩漫、柏氏、婷美、雅麗潔等 專業(yè)線 化妝品美容院 安婕妤、創(chuàng)美時、美素、雅蘭、名角等 其他補充渠道 網(wǎng)購、電視購物、目錄銷售、團購勞保 日本DHC、本土護花吟等 在促銷組合上，日化比藥品要靈活得多，就是日化上常見的派贈促銷，在藥品市場推廣上也是不被相關(guān)法規(guī)允許的。 從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層面、渠道寬窄度，還是促銷組合，藥品與日化之間差異相當(dāng)大，可見，從藥企延伸到日化絕非小兒科。 NO.3管理篇 增值稅發(fā)票怎么開不出去呢？某藥企的財務(wù)總監(jiān)最近有點煩，中原某省年銷售額3000萬日化大戶險些跟他翻臉，就因為財務(wù)部照實給大戶開具了銷售發(fā)票。也難怪，因為這位大戶做了15年了生意還是個體執(zhí)照，這么數(shù)目巨大的進項稅，肯定害怕稅務(wù)局查出問題。無論是改制后的醫(yī)藥公司，還是新興勢力老百姓大藥房連鎖、健康人大藥房連鎖無疑都是一般納稅人，財務(wù)比較規(guī)范，故廠商之間對接也比較融洽，而相當(dāng)多的年營業(yè)額上千萬的日化經(jīng)銷商，屬于“三不”戶，即不知道賣了多少營業(yè)額、不知道庫存有多少貨、不知道賺了多少錢，這就很容易導(dǎo)致中規(guī)中距的藥企同習(xí)慣隨機操作的日化客戶之間嚴重對峙。 九州通、一致藥業(yè)、老百姓、健康人等醫(yī)藥經(jīng)銷商大鱷，只因其大，基本上都在跨大區(qū)域運作，而日化行業(yè)已形成了省級、地級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)層級分化，形成一張相對分明的網(wǎng)絡(luò)，同一日化品牌運作家樂福連鎖，湖南與湖北市場往往不是同一家地方供應(yīng)商，因此在藥業(yè)的大客戶制下，渠道商擁有較大的發(fā)言權(quán)，而且經(jīng)銷商與零售商存在著較大的重合面；而在日化，品牌企業(yè)往往掌握營銷主動權(quán)，具備掌控布局各種渠道商的優(yōu)勢，使其履行不同的市場職能，寶潔在這一點上做到了極致，經(jīng)銷商僅僅充當(dāng)付款進貨、倉儲物流功能，其他一切“銷售與市場”的事無巨細，都是廠家自己來！ 針對藥企管理規(guī)范VS日化客戶松散，藥企的日化，在相當(dāng)長的一段時期，需要采取務(wù)實的措施解決與日化客戶財務(wù)不規(guī)范對接的現(xiàn)實問題；快速進行自身營銷短板補課，打造營銷團隊承接日化客戶不能做、不愿做、不想做的所謂營銷那些事兒！ NO.4品牌篇 沿用同一品牌名稱、還是另外創(chuàng)新品牌？同仁堂、云南白藥、片仔癀選擇直接品牌延伸到日化品類，而仁和藥業(yè)在日化啟動了閃亮、婦炎潔品牌，滇虹藥業(yè)在日化啟動滇虹康王、潤芙、薇諾娜品牌。 藥品日化同一名稱，優(yōu)點是統(tǒng)一宣傳，共享資源，缺點是不可避免弱化品牌的專業(yè)性，降低藥性！藥企的日化啟動新品牌則相反，藥業(yè)與日化兩張皮，關(guān)聯(lián)度差，不容易互相接水，達不到資源共享的目的。 兩種品牌策略，自是各有優(yōu)劣，主要取決與日化主打品類是什么？一個很有趣的發(fā)現(xiàn)，人體脖子之上部位用的，比如滇虹康王洗發(fā)水、云南白藥牙膏、同仁堂護膚品等，用藥品品牌直接延伸到日化居多；人體脖子一下部位用的比如沐浴露、腋臭凈、私處清潔用品婦炎潔等，藥企大多啟動新品牌，母品牌只是用于企業(yè)背書，表達為“XX藥業(yè)出品”。 品牌無距離之說，不過藥企到日化，品牌必須持續(xù)增值卻是不容質(zhì)疑的課題！ NO.5團隊篇 沒有藥企老板傻得藥業(yè)與日化共用一個團隊，組織架構(gòu)上在藥業(yè)之外另立“日化事業(yè)部“或者“健康用品事業(yè)部”，市場部倒可以合在一起，群策群力未嘗不可。 相對于藥企營銷團隊的比較穩(wěn)定，日化營銷團隊要浮躁的多，究其因，藥企的營銷團隊多為從生產(chǎn)與技術(shù)轉(zhuǎn)崗而來，與企業(yè)一路成長，對企業(yè)認同感較強；而日化企業(yè)多為營銷出身的江湖人士，誘惑多、機會多、跳槽多！ 藥企的日化千軍易得一將難求，日化事業(yè)部的城市主管、省區(qū)經(jīng)理等基層干部招募相對比較容易，而在總監(jiān)級別層面，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)市場不等人，社會招聘磨合成本太高，職場六步：相見恨晚、惺惺相惜、互相猜疑、心存間隙、分道揚鑣、指責(zé)誹謗，合作周期事實很難超過24個月！凡是打破這個涅槃的，都是藥企到日化延伸成功的企業(yè)，事實很遺憾，進入這種怪圈反復(fù)折騰的藥企占大多數(shù)！從藥企到日化的死穴就在這里——日化營銷團隊的穩(wěn)定性與成長性。 從藥企到日化有多遠？不是取決行業(yè)差異，也不是取決產(chǎn)品區(qū)別，更不是取決企業(yè)是否廣告投得多，而是取決于最基層賣場促銷員與企業(yè)CEO之間的心靈距離！ 水對魚說：你看不見我在流眼淚，因為你在水里！ 魚對水說：我能感覺到你在流眼淚，因為你在我心中！ 信任與溫情，可以描述愛情，職場人生寫照亦然。 營銷如何變臉？ 營銷組織的派生，因為銷售渠道的迥異，因而派生出日化銷售部；介于企業(yè)形象與品牌宣傳統(tǒng)一性，大市場部是必然的，可以單設(shè)下轄日化市場推廣部，相對應(yīng)，財務(wù)、行政亦然。 藥企跨界日化的先行者，大多是腦子發(fā)熱瞎摻乎一陣搞得進退為難，極少數(shù)幸運者喝到了第一杯羹，好事者便命之為“XX營銷模式”，其實不過是先行者充分利用自身資源在正確的時間做了正確的事情。“仿我者死！”一位丹青妙手彌留之際送給徒弟徒孫們的千古一訓(xùn)。 云南白藥牙膏——勇敢者的游戲 “去漬、防蛀、鹽白、清新口氣、果味、蜂膠透明”是品牌牙膏主流概念；牙膏的心理價位是單支不超過15元，更多的品牌在3元至8元區(qū)間廝殺；除了黑人品牌外，其他都是主做流通分銷渠道；洋品牌高露潔、佳潔士角力廣告投放，冷酸靈、藍天六必治、田七死拼價格。云南白藥進入牙膏領(lǐng)域時就是這個情況兒。所謂的牙膏高端、中高端、中端、中低端、低端分別由不同的品牌把守，合圍成銅墻鐵壁，新品牌想擠進去，連縫隙都找不著。進入別人的圈子，那就要遵守別人的游戲規(guī)則，別人說了算！看似比較平穩(wěn)，無疑結(jié)局是被慢慢折磨致死。 “有效防止牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍、牙齦萎縮、牙周炎、口腔異味”云南白藥果斷出牌了，將所有的對手逼向一側(cè)，以產(chǎn)品功效功能直接間隔競爭品牌，先打品類——非傳統(tǒng)牙膏，再樹品牌——含有國家保密配方的云南白藥牙膏，我的地盤我做主，能解決這么多問題的只有我白藥，這么好的東西，賣不到20塊錢，簡直對不起群眾！ 在渠道選擇上，先利用了身為藥企的藥店渠道，起了強烈的提示與告知作用，然后迂回進入終端大賣場渠道，產(chǎn)品好、價錢高，怎么辦？就派專職的促銷人員在大賣場一對一進行消費者推薦，直接把顧客牽引到白藥牙膏專柜前，說服達成購買意向。競品干著急，沒辦法，無他，除了黑人之外只有白藥牙膏“高品質(zhì)、高價位、高利潤”，才有足夠的利潤空間養(yǎng)專職促銷員。 在宣傳推廣上，前期重點在報媒投入，進行“恐嚇式科普教育”，培育引導(dǎo)市場；另一手段是不惜成本的投入試用裝，讓消費者快速形成第一次親密接觸，進行體驗式營銷，進而導(dǎo)入口碑宣傳。在獲得一定認知度與二次消費后，啟動影視傳媒，順理成章進行硬廣告宣傳。 仁和婦炎潔：大干特干的打劫者 對于洗液，仁和婦炎潔進來的時候，恩威潔爾陰作為藥品在藥店渠道，花安適在商超渠道運作了好多年，已經(jīng)由貴婦專用普及到尋常女性，消費者教育功課已經(jīng)做足，婦炎潔選擇進入時機就是市場爆發(fā)的前夜，或許當(dāng)時仁和藥業(yè)也不明晰。 恩威潔爾陰批號是藥品政策規(guī)定只能在藥店銷售，花安適則倚重終端渠道，作為占主流的流通分銷渠道基本上被疏漏，婦炎潔沒有客氣，更沒有在其擅長的藥店渠道更多的停留，直接引爆了大流通渠道，同拉芳洗發(fā)水、蜂花護發(fā)素、大寶SOD蜜一起分銷到縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售網(wǎng)點。 仁和利用集團整體購買的廣告段，分割給婦炎潔一塊，與旗下可立克、優(yōu)卡丹等眾多醫(yī)藥明星品牌一起上陣，舍棄品類，直接打品牌，直抒胸臆——洗液就是婦炎潔，表達出來“洗洗更健康”是一種幸福的感覺。在操作手段上，采用了洗發(fā)水已經(jīng)用濫的招數(shù)“明星+吆喝”在各大衛(wèi)視重磅廣告轟炸，先后邀請洋名模特、付笛生任靜夫婦、林心如等代言，“洗洗更健康”勝利了。 仁和藥業(yè)猶如聰明的投機者，不費周折長驅(qū)直切入到日化，婦炎潔在洗液品類大干特干，打劫式的侵占了市場，仁和藥業(yè)繼而又啟動了閃亮滴眼夜、牙潔素系列等日化品類，達到了日化與藥品齊飛的壯舉。至于恩威潔爾陰直到2009年也啟動了日化裝，卻也由洗液市場領(lǐng)袖淪為跟隨者罷了。 滇虹潤芙——防干裂護膚品標準的締造者 在滇虹藥業(yè)眾多的OTC產(chǎn)品中，一個叫“尿素維E”的品類很不起眼，經(jīng)過技術(shù)改造后，品牌為滇虹潤芙在日化渠道橫的殺將出來。 其時2006年，隆力奇蛇油膏袋裝大行其道，零售價1塊錢，賣得很火，拉芳繽純袋霜等同類產(chǎn)品基本上都是以此為標準推廣袋霜。潤芙如何定價？跟隨隆力奇不是不可以，而且尚有相當(dāng)大的利潤空間。但是看似四平八穩(wěn)的無風(fēng)險跟進與模仿策略，往往是品牌自殺的最起效的手段。 隆力奇打的是蛇油概念，僅僅起普通的保濕滋潤的效果；潤芙推的是滇山茶花精油概念，況且防皴裂效果立竿見影。從產(chǎn)品力講，潤芙是功效明顯的新品類。由此，潤芙——日化防干裂第一品牌呼之欲出。 從防曬霜防曬指數(shù)（SPF）得到啟示，根據(jù)皮膚干裂程度，應(yīng)當(dāng)使用不同的產(chǎn)品，皮膚干裂指數(shù)（DCF）滇虹企業(yè)標準出爐。 定價的難題就迎刃而解，自信潤芙的功效，以及考慮引導(dǎo)消費升級，DCF+輕度定價2.5元，足足翻了隆力奇袋霜2倍半。這就是一類企業(yè)做標準的案例，由于沒有可比性，價格當(dāng)然是自己說了算。 市場也給予了熱烈的回報，由于產(chǎn)品的特性，中老年顧客成為潤芙的鐵桿擁泵，在銷售上價格更高的DCF++中度最受消費者歡迎，這也是企業(yè)始料未及的結(jié)果，包括名臣高新高效袋霜跟將過來，從包裝到設(shè)計，簡直就是模仿秀，被競品跟隨模仿，雖然不很開心，卻也印證了對手對自己的認可與臣服。 云南白藥牙膏、仁和婦炎潔、滇紅潤芙突出重圍獨辟蹊徑揚名立萬之道有哪些共同的營銷原則呢？藥企的日化與藥品營銷，以及同普通日化企業(yè)有哪些不同的臉譜呢？？ 1.權(quán)威的藥企品牌背書，給消費者的感覺是，藥廠出的，起碼品質(zhì)不容置疑。 2.有取舍的占有藥企獨特資源，云南白藥宣稱的國家保密配方，婦炎潔分享仁和集團的廣告資源，潤芙則直接由滇虹藥品“尿素維E”技術(shù)改造生成。這是日化企業(yè)望塵莫及的優(yōu)勢。 3.做新標準的制定者、做品類的打造著，做渠道差異化的侵入者，堅決不跟日化企業(yè)進行價格戰(zhàn)，只做自己可以定規(guī)矩的事情。 4.做窄路更寬，做寬路更窄。找好切入日化的突破點，成熟一個品類，成功一個品牌，再瞄準下一個，走進下一步。 5.更多時候必須忘記自己是藥企，“是藥三分毒”魔咒式習(xí)慣性思維始終揮散不去，對于藥企的日化，最大的優(yōu)勢往往就是最大的劣勢。 狼狗不是狼，狼狗是狗，狼狗不是普通的狗，而是獨一無二兇猛的狗。藥企跨界日化不能沿用做藥的思維，藥企跨界日化更不能做成普通的日化。 要走第三條生存之道，也是雜交的力量。 原載于《銷售與市場》化妝品觀察2009年第09期

查看詳情>> 牙膏英雄傳 ■ 陳海超 7000年前，埃及人開始用“牙膏”,原料是火山灰、柴火灰，加上磨碎的蛋殼、貝殼等。在中國遠古，黃帝發(fā)明了用針扎在牙齦的某個部位來減疼和清理牙垢。直到18世紀，歐洲人開始研究現(xiàn)代牙膏。到了19世紀，高露潔公司成立，開始大規(guī)模生產(chǎn)牙膏牙刷等現(xiàn)代牙具。 2010年中國的牙膏年產(chǎn)量已達76億支，我國已成為世界上最大的牙膏生產(chǎn)國和消費國。2010年中國牙膏業(yè)產(chǎn)值達到118億元，產(chǎn)量占全球的30%。 牙膏市場格局態(tài)勢 中國牙膏市呈現(xiàn)出品牌高度集中的特點。第一陣營：高露潔、佳潔士、中華（利華租賃）、黑人、云南白藥牙膏，市場份額超過2/3；第二陣營：舒適達、LG竹鹽、獅王、黑妹、冷酸靈、兩面針、立白、藍天六必治、牙博士、納愛斯牙膏、田七、舒客、拉芳?圣峰，或者偏重于細分人群，或者偏重細分渠道蠶食另外1/3市場份額。圈子 在中外品牌對決上現(xiàn)上，除了“云南白藥牙膏”挺進第一陣營，整個跨國（外資）品牌占比2/3；中資（本土）品牌占比1/3。 牙膏市場五種戰(zhàn)略營銷模式 中國牙膏行業(yè)行業(yè)已經(jīng)進入了充分競爭階段。品牌競爭不再是企業(yè)之間點對點或面對面的競爭，而已經(jīng)演化為全方位的、立體化的競爭。面對跨國品牌基本壟斷高端市場，并不斷向中低端市場擴張的情況，本土牙膏品牌正處于戰(zhàn)略反攻階段，此時的本土牙膏企業(yè)需要系統(tǒng)的模式創(chuàng)新。在與外資品牌競爭明顯處于下風(fēng)的形勢下，本土牙膏企業(yè)也開始尋找新的突破口來提升整體競爭實力。對成功者或者先行者進行提煉無疑具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義，以下牙膏品牌五種營銷模式具有鮮明的差異化特點，但是彼此之間存在借鑒、共生、滲透的關(guān)系。 終端驅(qū)動 系統(tǒng)驅(qū)動 價格驅(qū)動 功效驅(qū)動 概念驅(qū)動 l 系統(tǒng)驅(qū)動：高露潔 佳潔士 在全球快速消費品領(lǐng)域，高露潔占據(jù)全球牙膏產(chǎn)品40%市場份額。在中國本土市場，作為口腔護理雙巨頭，高露潔與寶潔旗下佳潔士你追我趕一直咬的很緊，市場份額此消彼長，也是無從查取二者最新排名高下，合計占比35%左右市場份額。相對于系出名門的佳潔士，專業(yè)品牌高露潔作為樣板研究更加現(xiàn)實意義，在營銷上，具有200年歷史洗練的高露潔，無疑，是典型的系統(tǒng)制勝。 1、制高點：站在行業(yè)高度 　 “我們的目標：沒有蛀牙”。這幾乎是所有牙膏品牌面臨的訴求主題，高露潔以牙膏王者至尊提出來作為自己品牌主張，實際上就已經(jīng)向全行業(yè)進行挑戰(zhàn)，同時也是對全行業(yè)進行教育。這么做主要有四個方面原因： 　　首先高露潔作為全球第一牙膏品牌地位，使得他在自己品牌戰(zhàn)略定位上有著與生俱來的高度與霸氣。 其次，高露潔選擇這樣品牌定位還與自身選擇單一品牌策略有著必然關(guān)系。第三，高露潔高屋建瓴站在全行業(yè)還有著深刻競爭需要，采取這樣定位是因為高露潔始終立足行業(yè)耕耘，其產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)推廣支持力度非常規(guī)牙膏品牌能夠達到，如果競爭對手對自己品牌定位進行跟進，那就會陷進競爭陷阱。第四，高露潔品牌戰(zhàn)略定位基于未來發(fā)展戰(zhàn)略需要，在中國市場上形成的品牌形象還有著更加深刻傳播策略思考，因為從發(fā)展眼光看，開放的品牌定位可以創(chuàng)造更多的傳播機會。 2、傳播：體系化策略 　　終端形象：高露潔非常重視終端形象，其風(fēng)格鮮明的包裝設(shè)計本身就是最好終端展示。同時，為了深化傳播主題，高露潔還在終端制造了許多栩栩如生的“沒有蛀牙”終端海報，使得高露潔在終端市場獲得了非常好直接銷售效果。 廣告宣傳。2004年高露潔目標是：“讓全世界沒有蛀牙”，高露潔不僅在影視傳播上具備了強大創(chuàng)意執(zhí)行，而且在平面視覺上精彩紛呈，在媒體選擇上，高露潔圍繞主題傳播更是立體式傳播，電視媒體、平面紙質(zhì)媒體、地方媒體、全國性媒體，聚焦式投放獲得了非常強大的市場震撼效果。 　 公關(guān)傳播：早在2001年，高露潔就將公關(guān)眼光投向了廣大的西部市場，其“口腔保健微笑工程西部行”在當(dāng)時中國市場引起了媒體與中國消費者高度關(guān)注，與中華預(yù)防醫(yī)學(xué)會、中華口腔醫(yī)學(xué)會和全國牙防組等專業(yè)團體合作。針對兒童有“甜美的微笑、光明的未來”口腔健康教育活動。針對2008年在華舉行的奧運會，高露潔推出了《千秋奧運》欄目創(chuàng)意將奧運熱提前了數(shù)月帶到了中國，獲得了非常好市場效果。 3.競爭：太極神手殺敵無形 　 PK聯(lián)合利華中華牙膏，高露潔草本牙膏傳播策略將中華牙膏牢牢地控制在有限范圍內(nèi)，其傳播張力將聯(lián)合利華產(chǎn)品競爭策略肢解成碎片。 針對老對手佳潔士，高露潔推出全效牙膏。佳潔士在產(chǎn)品推廣策略非常強勢，其產(chǎn)品豐富，多點出擊，在終端形成了絕對優(yōu)勢的視覺效果。這樣佳潔士同時暴露其致命的弱點，由于產(chǎn)品功能訴求多點出擊，其品牌特征關(guān)聯(lián)度大大降低，品牌整合傳播功能大大減弱。高露潔全效一出手，猶如太極神手，一招制佳潔士諸多產(chǎn)品于死穴。 在武俠江湖里，獨來獨往身形飄逸，或凝練簡潔，或混蛋賣萌，心無旁騖一生癡迷于武學(xué)，他竟然不知道他自己已經(jīng)是天下第一高手，在牙膏這個江湖，高露潔就活脫脫一派老頑童周伯通的范兒。沒有人能夠打敗他，唯一的敵人，就是他自己。 l 功效驅(qū)動: 云南白藥牙膏、中美史克—舒適達、片仔癀牙膏 2005年，作為上市藥企云南白藥推出牙膏，一舉打破了本土品牌低端化的宿命，同時將整個牙膏行業(yè)價格體系提升起來。2010年前后，云南白藥牙膏成功打進第一陣營方陣，受到云南白藥牙膏啟示，其他藥企中美史克、片仔癀、三精、滇虹藥業(yè)等紛紛跨界殺進牙膏行業(yè)，由此掀起了藥企進入日化的狂潮。 那么，云南白藥牙膏作為藥企出品，采取功效驅(qū)動策略，似乎是云南白藥牙膏不二的抉擇。 1. 跳出行業(yè)看行業(yè) 因為白藥“國家保密配方”作為尚方寶劍作為硬支撐，云南白藥牙膏不姓“牙”，而是作為一支“口腔全能膏”，能綜合解決成年人口腔問題，給大眾帶來真正口腔健康的，一支真正意義上的“非傳統(tǒng)牙膏” 從單一的解決牙齦出血問題到解決“牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍”等全面性的口腔問題。這一拓展，是這一策略最具實效性的地方。從單一癥狀到三大癥狀，殺傷面更廣。 可見，云南白藥直接重新定義了牙膏行業(yè)，把牙膏行業(yè)切割成兩塊，一塊是所有的競品都被劃進傳統(tǒng)牙膏，一塊是云南白藥單獨占領(lǐng)著功效牙膏。因此，白藥牙膏就用醫(yī)藥保健品常用的報紙軟文進行市場教育，或者說，也運用了恐嚇手法去跳動受眾的神經(jīng)，將自己的訴求表達清楚，解決終端動銷難題。 2.跳出價格做高端 一直以來，10元是牙膏行業(yè)的一道坎，云南白藥牙膏直接把單支價格定到20元以上。恁貴？憑什么？因為云南白藥牙膏不是一般的牙膏，而是能夠解決口腔問題的具有功效的牙膏，我的地盤我做主，因為沒有可比性，我就擁有了定價權(quán)！再說，定低價，就會讓消費者懷疑云南白藥牙膏是否真的有功效。 3.跳出藥店做商超 云南白藥牙膏推出伊始，藥企近水樓臺先得月便利進入了藥店渠道，但對于牙膏這個日用品來講，藥店是小眾終端，商超才是大眾終端，至于進入流通渠道，也是全渠道覆蓋的必然結(jié)果。 進入商超，五雄相會。云南白藥牙膏必然與“高露潔、佳潔士、黑人、中華”短兵相接?！芭神v專業(yè)導(dǎo)購、免費試用裝、促銷攔截”等終端玩法則都是常規(guī)的工作。 在武俠江湖里，獨立特性我行我素，任何人都不敢小覷他，任何人都給他面子，云南白藥在牙膏江湖號之于東邪黃藥師倒也是名副其實。有絕對實力，緣于性格與命運，就是做不了老大！ l 價格驅(qū)動:冷酸靈、藍天六必治、兩面針、黑妹、田七 這個群體是中國牙膏行業(yè)的真正拓荒者，“低價格”是其持續(xù)的主要訴求，雖然不乏“六必治吃嘛嘛香、冷酸靈吃冰塊、田七照相篇”等經(jīng)典廣告?zhèn)鞑?，卻也無法影響到整個行業(yè)格局。 這個群體構(gòu)成了牙膏金字塔塔基部分，對接中國低收入層群體刷牙需求。隨著高露潔佳潔士強勢滲透，這個群體顯得不知所措，因而步步后退從城里被趕到鄉(xiāng)下，從牙膏品項的主角淪為配角。也正是這個群體的存在，才迫使高露潔、佳潔士推出“2.9元、3.9元”的超低價產(chǎn)品，這樣看來，對于維護消費者利益，功么大焉。 我們看金庸武俠，剛出場的英雄好漢往往是給后出場的牛逼大人物做鋪墊的，兩面針等這個群體充其量是江南七怪、全真七子、梅超風(fēng)的角色也挺合適，終歸是做配角的，打醬油，也好！ l 概念驅(qū)動：納愛斯 雕牌教了不菲的學(xué)費后，納愛斯回頭用企業(yè)品牌切入牙膏，可見對牙膏市場必得之心，比之競品，納愛斯牙膏采取的是產(chǎn)品概念驅(qū)動策略，從“透視裝、說營養(yǎng)、分男女”莫不如此。 1.透視裝。納愛斯牙膏打破了行業(yè)一統(tǒng)天下鋁塑管包裝，率先用透明裝做牙膏內(nèi)包裝，果斷提煉出了差異化賣點——透明、時尚、看得見的品質(zhì)，再輔以銀白色的炫彩紙盒，在終端陳列中顯得非常耀眼。 2.說營養(yǎng)。納愛斯牙膏直接訴求“牙膏有營養(yǎng)，牙齒好喜歡”。納愛斯牙膏進行區(qū)隔性定位：納愛斯牙膏是一種營養(yǎng)牙膏，人隨著年齡的增長，牙齒也會隨之老化，它為漸漸老化的牙床提供必要的營養(yǎng)。這個概念在此之前是無人提及的。營養(yǎng)牙膏概念的誕生意味著消費者將更全面地了解，真正的口腔健康是牙齒和牙床的共同健康，從而在行業(yè)中確立了新的健康定義。 3.分男女。納愛斯運用跨性別品類延伸策略定義牙膏市場，“牙膏分男女，清新各不同”廣告語呼之基礎(chǔ)即出。納愛斯選擇了社交媒體作為領(lǐng)頭兵，通過拋出“神馬分男女？”這一問題，引發(fā)網(wǎng)民頭腦風(fēng)暴，在一片討論聲中再揭開“新鮮事”：牙膏分男女。借助社交網(wǎng)絡(luò)強大的病毒式傳播效應(yīng)，使得“牙膏分男女”這一新概念很快得到傳播。據(jù)統(tǒng)計，在活動開展兩周內(nèi)，“納愛斯神馬分男女？”在人人網(wǎng)上的頁面已征集了6萬多個答案；而與此同時，在人人網(wǎng)的“新鮮事”狀態(tài)上，就有6萬多條“狀態(tài)”通過新鮮事被傳播開去。在接下來的二期活動中，詳細介紹“牙膏分男女”的原因——男女生理激素不同，對清新的要求也不同，并又配合“搭訕贏好禮”，讓納愛斯再次收獲關(guān)注人氣。最后在電視和網(wǎng)絡(luò)同步推出由臺灣偶像明星彭于晏和日本名模川瀨未知子出演的廣告，加強對“清新有TA”的品牌記憶。配合線下新品促銷，讓目標消費群在各個媒體接觸點一步步地接受男女分用牙膏的概念。 在武俠江湖里，喜歡貪嘴啃雞腿不務(wù)正業(yè)，從不盡全力研究功夫但也有獨家秘笈，但是人緣奇好，形象好，背后組織力量雄厚，非洪七公莫屬，“打狗棒”終究上不了大席面，“降龍十八掌”也是屢屢被破。在牙膏江湖，納愛斯牙膏也就是洪七公的角色，湊個熱鬧混個臉熟，不足以影響大局，有之，不多；缺之，不少。鴨梨山大！ l 終端驅(qū)動：舒客 黑人 關(guān)于黑人牙膏，十?dāng)?shù)年來一直循規(guī)蹈矩的運作大終端，取得不俗的市場份額。被譽為牙膏行業(yè)黑馬舒客2006年8月面世，同樣采取的是商超KA直接破局，在全國已進駐家樂福、沃爾瑪、麥德龍、大潤發(fā)、華潤萬家等近5000家KA大賣場，2010年銷售額達到2.2億元。2011簽約球星貝克漢姆，延伸到傳統(tǒng)流通渠道。 舒客玩終端，憑什么？ 1. 早晚刷牙各不同 舒客率先引入 “早晚分護”概念，出品了適合中國人牙質(zhì)的“舒客益早?益晚牙膏”。已經(jīng)無從考證，舒客早晚牙膏分類是參考了護膚品“日霜與晚霜”概念，還是藥品“白加黑”的靈感。反正舒客第一個這么分類，打破了沉悶很久的牙膏玩法。 2. 陳列站著賣 在產(chǎn)品陳列上，幾乎所得牙膏都是躺著銷售，呈橫向陳列，舒客牙膏反其道而行之站著銷售，呈豎向陳列，舒客率先采用豎版風(fēng)格，包裝材料用高檔的白卡紙，并大膽進行開窗設(shè)計，產(chǎn)品美觀大方，陳列終端貨架上具有強大的視覺沖擊效果。 3. 異型貨堆聚人氣 “大炮、風(fēng)車、飛機”等等形象，舒客用牙膏盒組裝成雷人的異性堆頭，幾乎所有的顧客都驚呼“Hold 不住的造型”，吸引住消費者眼球，就會產(chǎn)生好奇心、人群就會扎堆、也就匯聚了人氣，也就產(chǎn)生了銷售的商機，步步驚心是現(xiàn)象，苦心設(shè)局是目的。 特殊陳列是快速消費品在商超采用的促銷方式，通常是堆頭和端架，在常規(guī)堆頭的基礎(chǔ)上，舒客創(chuàng)造性的設(shè)計了異性堆頭，用產(chǎn)品牙膏盒組裝成大炮、風(fēng)車等多種多樣的造型，匯聚了人氣，達成銷量。非但如此，舒客將這項工作組織化，組織銷售人員開展異型堆頭創(chuàng)意大賽，挖掘集體智慧做這項工作。 4. 二元式定價 舒客在產(chǎn)品進入初期，以高利潤高促銷為定價指導(dǎo)方針，綜合運用了成本導(dǎo)向定價法、需求導(dǎo)向定價法和競爭導(dǎo)向定價法。目標鎖定為高露潔、佳潔士、黑人、云南白藥等高端產(chǎn)品的消費人群。舒客每個功能的產(chǎn)品線都包括高端和低端兩種產(chǎn)品，例如同樣是護理牙齦功效的紅參護齦牙膏定價為17.50元，維C營養(yǎng)牙膏定價則為8.90元，錯開式的定價策略大大增加了銷售機會。 5. 體驗式賣貨 近年來業(yè)界普遍采用體驗營銷作為市場推廣手段，通過試吃、試用、試穿等手段讓顧客親身感覺，商品與消費者形成互動。舒客在國內(nèi)市場率先使用口腔檢測儀，在各大終端網(wǎng)點開展免費口腔檢測活動，先讓顧客在電腦屏幕上清楚認知到自己口腔問題，再對癥下藥推薦給其適合的產(chǎn)品，成功率很多時候都可以達到80%以上。 舒客操盤團隊出身于本土家居護理老大藍月亮以及終端體驗營銷大師者迪彩的中堅力量，他們捻熟現(xiàn)代終端渠道的各種套路，他們諳熟中國消費者的行為與心理，他們了解牙膏這個行業(yè)自云南白藥之后沉寂太久了尚有不菲的空間等待開墾，他們認為口腔護理這一地塊有出現(xiàn)黑馬的氣候與土壤。 武俠人物中，極度邪性，藐視人世間一切規(guī)矩，悖逆一切繁文縟節(jié)，愛誰誰我就是我！那就是西毒歐陽鋒。舒客在牙膏這個大家認為絕對不可能變故的江湖，硬生生的打出一片天地，每一步都是舉步維艱，但總也柳暗花明絕處逢生，倒也符合西毒的習(xí)性。在大賣場，舒客是所有牙膏競品最抵觸，同時在心里暗暗欽佩的品牌，一切表明未來，很叵測！ 牙膏行業(yè)營銷思考與啟示 第一：云南白藥將牙膏行業(yè)分為“傳統(tǒng)與功效”，納愛斯將牙膏分為“男的與女的”，舒客將牙膏分為“早上刷與晚上刷”，這些頗有建樹有成的品牌都有自己的獨特銷售主張，都沒有進入高露潔佳潔士雙雄設(shè)計好的套路，也就是說，不迷信權(quán)威，也不照著老大規(guī)矩行事。因此，奠定自己的行業(yè)江湖地位。 第二：200余年歷史的高露潔，仍然鮮活的引導(dǎo)著行業(yè)潮流，相對年輕的多“兩面陣、冷酸靈與黑妹等”品牌則迅速老化，是市場競爭的必然結(jié)果。不積極參與市場競爭，是拒絕與時俱進的結(jié)果，不進則退，面臨被淘汰的險境。 第三：舒客初步小成再一次證明了中國市場的特殊性，任何西方成熟理論體系都是無法直接套用，只能參考無法指導(dǎo)。舒客的打法就是戰(zhàn)術(shù)，而戰(zhàn)術(shù)就是戰(zhàn)略，他們僅僅就是把戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到了極致，追求“一英尺寬一英里深”形成一套標準化的執(zhí)行工具，就足以跟武裝到牙齒的高露潔、佳潔士、中華展開競爭，而且在某些方面的表現(xiàn)過之而無不及。舒客的招數(shù)探究出來則是平淡無奇，大家都知道，但是大家都做不來。 第四：其實在美國市場，“防蛀”這個標簽是插在佳潔士頭上的，結(jié)果在中國市場，被早到的高露潔搶注宣傳，教育廣大中國消費者認為“防蛀=高露潔”，以至于佳潔士極度郁悶內(nèi)傷。這說明了市場營銷競爭策略，沒有最流氓，只有更流氓! 同名文章刊登《營銷界?化妝品觀察》2012年6月刊

查看詳情>> 興盛便利超市2006年正式進駐長沙，不到6年時間，旗下的加盟店數(shù)量已達千家。作為興盛掌門人，岳立華依然低調(diào)謙遜，對于坊間一家上市零售巨頭溢價2億元尋求收購興盛的傳言，他微笑著不置可否，進而直言興盛還有很多地方需要學(xué)習(xí)、提升與完善。 興盛起于湖南南縣，興于益陽，盛于長沙，以長沙為中心，輻射株洲、湘潭、衡陽、益陽、岳陽、永州等地級市，并在近3年內(nèi)將加盟店發(fā)展到廣州、武漢、南昌等3個省會城市，完成了"四橫六縱"的戰(zhàn)略布局，同時在4個省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。 當(dāng)外資零售巨頭總是以戰(zhàn)略預(yù)虧來掩蓋自身的經(jīng)營失誤，當(dāng)更多的同行還在煞費苦心計算盈虧平衡點時，興盛便利超市已是滿堂紅，2006～2010年，長沙市500家加盟店的贏利比率達到95%，關(guān)店率幾乎為零。盡管低調(diào)行事，也從不做廣告宣傳，但是其迅猛發(fā)展態(tài)勢還是引起零售界與企業(yè)研究界的強烈關(guān)注。興盛千店成功密碼有哪些呢？ 戰(zhàn)略是試錯的結(jié)果 早期興盛開店策略是地址合適即可，但是整體贏利情況并不樂觀。通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，坪效才是開店的關(guān)健指標。隨著湖南省內(nèi)步步高、家潤多、新一佳等綜合商超大肆擴張，以及跨國零售巨頭沃爾瑪、家樂福的到來，在資本、管理、人力資源等諸多方面，興盛根本無法與大型綜合商超KA抗衡。避實就虛，實施差異化經(jīng)營才是出路。因此，興盛戰(zhàn)略形成：別人做大，我來做小，興盛只做面積30～80平方米的便利超市。 在中國本土與綜合商超KA過招，有兩類力量可行：一是品類產(chǎn)品專賣店，包括專做家電的國美蘇寧、專做手機的迪信通尼彩、專做化妝品的屈臣氏、專做鞋子的百麗等；一是社區(qū)便利超市，畢竟中國家庭還無法真正實現(xiàn)一站式購物，"鹽巴、味精、香煙、啤酒、毛巾、香皂"等生活必需品、急需品還是愿意在家門口的小超市完成購買，這就是7-11便利連鎖、湖南興盛、四川紅旗便利、上?？傻?、聯(lián)合100存在發(fā)展壯大的根本原因。 很多便利超市的價格稍高于大賣場，但是在消費者眼里"便利超市的商品比起大賣場和其他便利店要便宜多了"。為什么？低價現(xiàn)象的概念是：通過對本商圈的主流消費群體最關(guān)注、最敏感的商品進行超低價銷售來實現(xiàn)客流量的提升。同時，引進部分二、三線品牌陳列于超低價商品的兩翼，以提高此類別商品的整體銷售利潤。比如說：菜場商圈的主流消費群體為中年婦女、老人和其他前來買菜的顧客。此類消費群體最關(guān)注的是雞蛋、白糖、大米、調(diào)料、食用油等商品。要營造低價現(xiàn)象，可以選擇高關(guān)注度品牌商品如醬油，白醋、味精和雞蛋，以超低價銷售。 便利超市根據(jù)不同的商圈可進行相應(yīng)的分類：有菜場店、車站店、校區(qū)店、安置小區(qū)店、商業(yè)樓盤店、餐飲宵夜店、酒店休閑店。商圈不同，消費者的消費習(xí)慣，消費能力、購物時間也有很大的差別。 從商業(yè)業(yè)態(tài)模式上便利超市優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面： ☆貼近消費者，店在家門口，方便顧客隨時進門購物；☆營業(yè)時間彈性大。校區(qū)商圈的營業(yè)時間大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的營業(yè)時間為8:00至次日4：00；☆商品門類齊全，品牌少而精；☆服務(wù)靈活，大米食用油啤酒等大宗商品送貨上門。 "直營+加盟"雙輪驅(qū)動 從縣級市場、地級市場到省會市場，數(shù)年沉淀下來，從選址、采購到運營，興盛已經(jīng)形成"便利超市"這個零售業(yè)態(tài)自己的標準與流程。很多黃金位置被公司以直營形式租賃開店，集群專家操盤保證了普遍贏利。如何把興盛真正做大，是擺在高層面前的戰(zhàn)略問題，通過對7-11等同行的考察研究，"店鋪復(fù)制與品牌授權(quán)"的加盟模式成為不二的選擇。 血緣加地緣的加盟關(guān)系朋友、親戚、老鄉(xiāng)至今還是興盛加盟店老板的主流，特別是益陽南縣籍人。"血緣與地緣"構(gòu)成國人天然的信任情結(jié)，特別是先期加盟店的老板會陸續(xù)介紹自己的朋友共同加入這個生意。還有一個大環(huán)境的背景條件，就是很多農(nóng)村人年輕時候出去打工，到了30歲左右就有回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的計劃，一家便利超市門店20萬～30萬的投資門檻，對他們并不是大的障礙。在正式合作之前，公司都會安排加盟者到直營店或者方便的店從營業(yè)員做起，親身體驗一段時間，獲得一手經(jīng)驗，保證了新加盟店可以迅速正常營業(yè)。 除了在企業(yè)官方網(wǎng)站做一些業(yè)務(wù)說明，興盛幾乎不投放廣告，加盟商大都來源于合作客戶的口碑宣傳，新客戶都來自已經(jīng)加盟的興盛店主自發(fā)介紹。興盛的底氣與原則來自兩個古樸的道理，一是：只有自己做好的事情才會讓別人做，加盟店你銷售做不好，我做給你看，直到教會你為止；二是：每一個人身后都站著250個人，興盛用心服務(wù)好每一位合作伙伴，他們就會自動介紹自己的圈子來做這個生意。 加盟店的商品自行采購權(quán)利之爭最初興盛幾位創(chuàng)始人在創(chuàng)建連鎖加盟模式的時候，針對是否給加盟店"自采權(quán)"，出現(xiàn)了不種聲音： 一種意見是嚴禁加盟店外采商品。從公司的贏利模式來看，加盟費的利潤貢獻是最高的，但它卻是"一錘子買賣"。企業(yè)還是要通過商品配送的利潤和配送費來實現(xiàn)長期贏利，要提高商品配送量最好的方式是絕對控制門店的商品采購渠道。此舉也可確保連鎖店在形象、商品結(jié)構(gòu)、陳列布局上實現(xiàn)高度統(tǒng)一（目前的服裝、鞋類連鎖加盟就是嚴禁加盟店外采商品的）的最佳方式。 另一種意見是開放部分商品的"自采權(quán)"。通過品類限制和最低進貨量的要求，開放部分商品的"自采權(quán)"。比如酒和日化類商品，市場上假貨很多，絕不能讓門店在外采購。同時，在加盟合同上約定門店每月在公司的最低進貨量，一旦在公司進貨低于這個標準，公司有權(quán)利取消加盟。 當(dāng)兩種意見爭論不休時，興盛掌門人岳立華先生石破天驚地道出他的決定：完全開放加盟店自采權(quán)，哪怕門店不在公司采購一分錢的商品！此項規(guī)定寫入公司章程永遠不變。 興盛開放加盟店自采權(quán)的理由是什么？ （1）興盛的定位是"便利超市"而非"便利店"。便利超市指既擁有便利店貼近社區(qū)、服務(wù)消費者的便捷性，又同時擁有標準超市完整的商品結(jié)構(gòu)。便利超市這一特殊的零售業(yè)態(tài)除了要求高標準的門店選址之外，還需要針對不同的商圈實現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)的差異化。通俗的說就是"顧客需要什么，我們就采購什么"。開放的商品自采權(quán)，使興盛加盟店擁有了"野草"般的生命力，在惡劣的競爭環(huán)境中肆意汲取營養(yǎng)，實現(xiàn)了6年的野蠻成長。 （2）連鎖超市行業(yè)的采購部門因手上掌握著大量訂單而"擁兵自重"，一向是滋生惰性和腐敗的土壤。然而，"開放了加盟店自采權(quán)"的興盛營運部卻像"非洲草原上的羚羊，每天必須快速地奔跑"。因為，一旦他們的商品和配送服務(wù)不能保持優(yōu)勢，加盟店就有可能轉(zhuǎn)而將訂單交給批發(fā)市場！"物競天擇，優(yōu)勝劣汰"。6年的"羚羊式奔跑"跑出了中國連鎖超市行業(yè)第一家"從供應(yīng)商到加盟店，百分百現(xiàn)金采購，無賬期"的營采（供應(yīng)鏈）模式，跑出了"現(xiàn)金流三天周轉(zhuǎn)一次，商品庫存不超過七天"的"興盛現(xiàn)象"，一度引發(fā)國內(nèi)諸多便利連鎖企業(yè)追捧和研究。 （3)在"完全開放加盟店商品自采權(quán)"的政策指導(dǎo)下，興盛的培訓(xùn)教材中寫到這樣一句話"當(dāng)一個顧客詢問某種商品5次，你可以考慮是否采購此商品；但若5個顧客詢問某種商品1次，你必須進貨"；"你的顧客登記本必須時刻放在收銀機旁，以便隨時記錄顧客對商品的需求"。高度的滿足顧客需求和全方位的服務(wù)讓興盛的單店營業(yè)額遠遠超過同行的20%～40%，最高坪效達到555元/平方米。 贏利模式 興盛的贏利來源包括：新店加盟費、商品價格差、商品物流配送費、興盛自有品牌贏利。 一、新店加盟費。固定費用2萬元/店，這筆費用涵蓋品牌使用、營運指導(dǎo)、售后服務(wù)。相同條件下的興盛店比普通便利店營業(yè)額高出一倍甚至更多，究其因，一是：興盛品牌拉力，品牌店多年來形成的消費者口碑；二是：從店址把控、開業(yè)、運營，興盛提供專家服務(wù)，避免了不必要的探索與試錯，店面運營直接進入快速道。 二、商品價格差。在"完全開放加盟店商品自采權(quán)"的政策指導(dǎo)下，興盛并不禁止加盟店到批發(fā)市場采購商品，相同種類商品，只有商品配送價格低于批發(fā)市場，加盟店才愿意從興盛總部訂貨。興盛的現(xiàn)金結(jié)算，加上不菲的規(guī)模數(shù)量，保證采購商品價格極低，就是合適的加價后，也具有競爭力；而加盟店去批發(fā)市場少量零批，其采購價格不可能過低。因此，這種價格倒逼迫使興盛業(yè)務(wù)部門采購商品竭盡全力低到極致，只有這樣，商品才能產(chǎn)生價差來源。 三、商品物流配送費。由于加盟店普遍受到"倉庫小，人員少"的瓶頸制約，很多便利店幾乎每2～3天就要到批發(fā)市場去采購商品，除了鑒別商品真假適銷之外，還要談判價格，采購的時間成本是最大的因素。而且，便利店的產(chǎn)品線比較長，大部分調(diào)料、熟食、餅干、百貨整箱采購則庫存過大，拆零則采購價格偏高，加之批發(fā)市場里不同的代理商掌握著不同的品牌，店主要將商品采購齊全，往往要花掉一天的時間，貨物運輸時租車費用又高居不下。而興盛總部倉庫除了一次性配送優(yōu)勢，再加上配送費，也與批發(fā)市場持平或者更低，退換貨等售后服務(wù)也有保證。 四、興盛自有品牌贏利。擁有數(shù)以千計的零售終端，具備倉儲配送條件，興盛也開發(fā)有一系列自有商品品牌，當(dāng)然，自有品牌的成功取決于品類的選擇。商超自有品牌品類選擇特征：產(chǎn)品品質(zhì)控制標準不高、商品單元價格比較低、低關(guān)注度行業(yè)產(chǎn)品、行業(yè)強勢品牌不集中、周轉(zhuǎn)率高、售后服務(wù)簡單。 加盟店支持系統(tǒng) 興盛一方面做強自己直營店，結(jié)合本土實際情況，做強做大加盟店更是興盛大業(yè)的重點與方向。那么，加盟店可以從興盛總部獲得哪些支持呢？從流程上，興盛提供店址把關(guān)與維護服務(wù)兩大支持。 一、店址把關(guān)。在興盛，有一支最牛的職能機構(gòu)，稱謂"選址委員會"。該機構(gòu)的每個人都是具備10年以上行業(yè)經(jīng)驗的資深人士，他們用"火眼金睛"對經(jīng)營環(huán)境、人流方向、同業(yè)競爭、未來趨勢等各項指標進行縝密的研究與討論。這種嚴謹?shù)蔫F律，從根本上保證了新店的贏利。在零售行業(yè)有一條規(guī)律，店址選好了，至少保證可以不虧損，至于能否多賺錢，那就取決于經(jīng)營之道。興盛對加盟店的選址有著近乎"苛求"的原則： (1)"金角銀邊"，在交叉路口的門面要盡量選擇轉(zhuǎn)角門面。轉(zhuǎn)角門面比普通門面要多一倍的顧客接觸面；而且絕大多數(shù)行人在走到交叉路口時，都會放慢行走速度，這樣門店的客流量在無形中增加了許多。 (2)鎖口原則：不管是農(nóng)貿(mào)市場還是學(xué)校、車站，不管是醫(yī)院、酒店還是機關(guān)單位等人流密集場所，興盛選址都優(yōu)先考慮進、出大門口的第一、二間門面房。 (3)中心輻射原則：近年大規(guī)模城市拆擴建而產(chǎn)生的安置小區(qū)，也是興盛所青睞的商圈。興盛選擇小區(qū)中心的休閑綠化帶作為開店首選位置。 (4)臨街門面的選址：要求馬路寬度盡量不超過10米，因為寬度超過10米的馬路，更多是雙向車道，快速穿過馬路的車流會阻斷對面的顧客前來購物。 二、維護服務(wù)。興盛分別從人員培訓(xùn)、證照辦理、裝修布局、商品陳列、商品采購、價格指導(dǎo)、開業(yè)促銷等諸多方面支持加盟店。 ☆人員培訓(xùn)。興盛對加盟店開設(shè)了前后15堂課程的理論培訓(xùn)，并根據(jù)加盟店的學(xué)習(xí)情況和店面所屬商圈的特性，安排加盟店老板及員工到對應(yīng)商圈的老店實踐，教會商品定價、陳列、報單、POS機的使用以及商品退換的流程。 ☆證照辦理。根據(jù)國家對零售店規(guī)定，協(xié)助加盟店辦理各種證件。 ☆商品采購。便利超市根據(jù)所處的環(huán)境進行更加細致的劃分，針對高檔小區(qū)店、平民社區(qū)店、商業(yè)區(qū)店、菜市場店、校園店不同的消費特點，設(shè)計的商品結(jié)構(gòu)不完全一樣。另外，因為面積有限，興盛小店需要4000個條碼進行全品類覆蓋，做到不漏項、不重復(fù)，又要重點突出，形象產(chǎn)品與利潤產(chǎn)品相結(jié)合，嚴格遴選產(chǎn)品是一項很專業(yè)的技術(shù)。 ☆價格指導(dǎo)。興盛根據(jù)對大型綜合KA、批發(fā)市場、街頭小店的商品價格市場調(diào)研，對各種商品給出建議零售價格，敏感性商品規(guī)定走底線，菜市場店的調(diào)味品，建議零加價或者微利加價。 ☆店面陳列。統(tǒng)一陳列是很多專家的觀點，興盛卻對此說"不"。校園店與菜市店商品結(jié)構(gòu)不一樣，貨品陳列肯定不一樣。為了最大利用柜臺效率，在大超市橫向陳列的水桶，在興盛必須大桶套小桶以節(jié)省面積；阿爾卑斯棒棒糖與好多魚建議放在最下層，方便剛學(xué)步的小朋友拿取。興盛理念是銷售永遠第一，防止丟失第二。當(dāng)然，在商品防盜方面，各個店經(jīng)常交流，把一個小鈴鐺放在高檔酒上的做法在各個連鎖店被廣泛采用。 ☆開業(yè)促銷。無論是興盛新加盟店試營業(yè)還是開業(yè)，常規(guī)促銷方式"發(fā)傳單、辦會員、大特價、大買贈"等被運用得爐火純青，興盛總部維護部還會派人數(shù)不等的員工前來捧場。開業(yè)當(dāng)天的營業(yè)額達到正常營業(yè)額的5～8倍，甚至更多。 威脅與挑戰(zhàn) 一、網(wǎng)購經(jīng)濟的快速發(fā)展，對于沃爾瑪、蘇寧、屈臣氏傳統(tǒng)渠道終端大鱷都是挑戰(zhàn)，當(dāng)然興盛也不例外。如何對接越來越成為消費主體的"85后"、"90后"，作為實體店如何嫁接電子商務(wù)，是不容回避的挑戰(zhàn)。 二、平衡企業(yè)發(fā)展中的效率與規(guī)范。以物流配送中心為例，司機采取計件制工資，極大激發(fā)了工作熱情，效率確實高，但是"蘿卜快了不洗泥"，為了趕時間，他們往往匆匆卸貨就走，與加盟店交接清點時容易產(chǎn)生分歧，以至加盟店產(chǎn)生不滿與抱怨。其他職能部門類似事情，也大有存在。作為決策層，必須清楚這種現(xiàn)象，并且從制度上進行適度的調(diào)整。 三、在部分中心城區(qū)，可供開便利超市的店址越來越少，與興盛定位完全雷同的錦和、快樂惠采取步步緊跟策略，對興盛造成一定的影響。更有甚者，因為興盛對店址選擇近乎苛刻的要求，有些加盟商實在找不到合適店面，轉(zhuǎn)而投向競爭對手。 四、目前總部各大職能中心對接湖南省域市場沒問題，但是如果新開省份市場都做到湖南的規(guī)模，目前的管理與人力資源肯定無法勝任。建立制度、建立標準、建立流程、建立體系都是迫在眉睫的任務(wù)。管理模式是建立沃爾瑪總部集權(quán)式，還是家樂福區(qū)域高度自治式，都不是一個簡單的選擇題。 五、文化的再造與升級。富有人文色彩的興盛文化在創(chuàng)業(yè)初期，在企業(yè)發(fā)展規(guī)模有限的條件下發(fā)揮了無以比擬的作用。企業(yè)規(guī)模日新月異發(fā)展，建立現(xiàn)代管理制度勢在必行，因為只有完整管理體系的復(fù)制，才是最安全的。否則，發(fā)展得越快崩盤得越快，這絕非危言聳聽。 原載《銷售與市場》評論版2012年1月刊

查看詳情>> 產(chǎn)品是企業(yè)實施營銷目標最大的載體。除了大量引進上游廠家品牌之外，推出自有品牌屈臣氏是一大必殺記。用“屈臣氏”的標準與品牌冠名大量商品，使貨品價格得以降低，吸引價格敏感的消費者，同時，屈臣氏清楚的認識到目標顧客（18歲－35歲女性）比起價格因素更在乎的是追求個性化與自我滿足感，于是不斷開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的品種。在商品的銷售中占據(jù)了高達20%以上的市場份額。 通過自有品牌，屈臣氏時刻都在直接與消費者打交道，能及時、準確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的銷售狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計要求，與制造商相比，具有產(chǎn)品項目開發(fā)周期短、產(chǎn)銷不易脫節(jié)等特征，降低風(fēng)險的同時降低了產(chǎn)品開發(fā)成本?！? 屈臣氏正是通過自有品牌這一平臺，把低價和差異化結(jié)合起來，在差異化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)低價，給顧客提供各種豐富的高質(zhì)低價的商品，用高性價比也滿足顧客的需要，使顧客形成對產(chǎn)品和企業(yè)的雙重忠誠，成為競爭對手難以復(fù)制的核心競爭力，從而在中國內(nèi)地市場上獨占鰲頭。 將產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌合二為一，給屈臣氏的連鎖經(jīng)營帶來成功。其中最重要的一點，自有品牌加大消費粘性，降低消費者對自有品牌的認知成本，提高消費者的忠誠度，從而在同質(zhì)化競爭中獨樹一幟。 制造低價現(xiàn)象下的持續(xù)賺錢 屈臣氏在做到了產(chǎn)品組合的同時，強調(diào)針對顧客進行價格組合，不是將顧客的錢一次賺足，而是將廉價與高品質(zhì)的雙重品牌構(gòu)成奉獻給消費者，在“可持續(xù)賺錢”中保持顧客的持續(xù)購買。2004年，屈臣氏選擇了消費者購買最頻繁、對購買支出影響最大的1200多種保健與美容護膚商品進行讓利，價格平均低于市場價格5%左右。其中自有品牌產(chǎn)品占減價商品的15%，自有品牌產(chǎn)品的價格甚至比同類產(chǎn)品在其他超市的售價低20%～30%左右。該活動宣稱:如果消費者發(fā)現(xiàn)同樣商品在其他店以更低價出售，則可以享受差額的雙倍奉還。活動不僅重新詮釋了屈臣氏時尚消費的觀念，更帶給廣大追求生活品質(zhì)的消費者前所未有的購物新體驗。此時開始，“保證低價”成為屈臣氏為中國內(nèi)地消費者量身定做的長期策略。有關(guān)“保證低價”策略消費者調(diào)查結(jié)果顯示：消費者對其認知程度非常高，而低價、高品質(zhì)、產(chǎn)品深度與廣度是消費者選擇到屈臣氏購物的主要因素。 在屈臣氏的店鋪里，發(fā)生了一些本質(zhì)上的不同，一是一些洗面奶及個人護理用品價格很便宜，可是一些白領(lǐng)階層消費并不認為降低身份，但在別的店里就沒有這么多忠實粉絲；二是即使非節(jié)假日，也能看到屈臣氏門店內(nèi)充斥著時尚現(xiàn)代的年輕女性，她們將這里變成了自己的棲息地和橋頭堡。 聚集極具號召力的國際品牌、具有競爭力的自有品牌、嚴格控制產(chǎn)品品質(zhì)的生產(chǎn)外包、花樣翻新的促銷模式，屈臣氏得以不斷培養(yǎng)消費者的黏性，聚集目標消費者。一方面是品質(zhì)保證，一方面是價格訴求，這一策略具有相當(dāng)大的殺傷力?！拔腋冶ＷC我低價”，“買貴了，半價退還”，這一類的標牌在屈臣氏的終端店隨處可見。先將有低價消費傾向的消費者招攬進來，在客源充足的前提下，通過捆綁促銷等方式刺激他們的購買頻率和數(shù)量，屈臣氏由此避免了零售業(yè)常規(guī)的價格戰(zhàn)。 促銷三板斧：老瓶也要裝新酒 在促銷模塊，屈臣氏可以說是乏善可陳毫無特別之處，但是在同質(zhì)化時代創(chuàng)造大不同卻是屈臣氏追求的極致目標。 屈臣氏的競爭力在于業(yè)態(tài)和人群的聚集，而且有在其他地方買不到的特有產(chǎn)品的支持，這是屈臣氏競爭力最核心的部分。周期性地推出“特價產(chǎn)品、換購和買送”這三種促銷手段構(gòu)成了屈臣士的促銷模式。這一促銷模式看似老套，甚至讓長時間關(guān)注屈臣士的人感到疲憊和厭煩，但對于已經(jīng)在消費者心中形成品牌認知度的屈臣氏來說，卻非常實用。這種沒有創(chuàng)意的促銷模式，恰到好處地把握住了消費者的投機性消費心理，讓消費者心甘情愿地多付費。 店面促銷14種形式： 1、超值換購。在每一期的促銷活動中，屈臣氏都會推出3個以上的超值的商品，在顧客一次性購物滿50元，可以加多10元即可任意選其中一件商品，這些超值商品通常會選擇屈臣氏的自有品牌，所以能在實現(xiàn)低價位的同時又可以保證利潤。 2、獨家優(yōu)惠。這是屈臣氏經(jīng)常使用的一種促銷手段，他們在尋找促銷商品時，經(jīng)常避開其他商家，別開花樣，給顧客更多新鮮感，也可以提高顧客忠臣度。 3、買就送。買一送一、買二送一、買四送二、買大送小;送商品、送贈品、送禮品、送購物券、送抽獎券，促銷方式非常靈活多變。 4、加量不加價。這一招主要是針對屈臣氏的自有品牌產(chǎn)品，經(jīng)常會推出加量不加價的包裝，用鮮明的標簽標示，以加量33%或加量50%為主，面膜、橄欖油、護手霜、洗發(fā)水、潤發(fā)素、化妝棉等是經(jīng)常使用的，對消費者非常有吸引力。 5、優(yōu)惠券。屈臣氏經(jīng)常會在促銷宣傳手冊或者報紙海報上出現(xiàn)剪角優(yōu)惠券，在購買指定產(chǎn)品時，可以給予一定金額的購買優(yōu)惠，省五元到幾十元都有。 6、套裝優(yōu)惠。屈臣氏經(jīng)常會向生產(chǎn)廠家定制專供的套裝商品，以叫優(yōu)惠的價格向顧客銷售，如資生堂、曼秀雷敦、旁氏、玉蘭油等都會常做一些帶贈品的套裝，屈臣氏自有品牌也經(jīng)常會推出套裝優(yōu)惠。例如，買屈臣氏骨膠原修護精華液一盒69.9元送49.9元的眼部保濕者喱一支，促銷力度很大。 7、震撼低價。屈臣氏經(jīng)常推出系列震撼低價商品，這些商品以非常優(yōu)惠的價格銷售，并且規(guī)定每個店鋪必須陳列在店鋪最前面、最顯眼的位置，以吸引顧客。 8、剪角優(yōu)惠券。在指定促銷期內(nèi)，一次性購物滿XX元，剪下促銷宣傳海報的剪角，可以抵X元使用，相當(dāng)于額外再獲得九折優(yōu)惠。 9、購某個系列產(chǎn)品滿XX元送贈品。例如購護膚產(chǎn)品滿XX元、或購屈臣氏品牌產(chǎn)品滿XX元、或購食品滿XX元，送屈臣氏手拎袋或紙手帕等活動。10、購物2件，額外9折優(yōu)惠。購指定的同一商品2件，額外享受9折優(yōu)惠，例如買營養(yǎng)水一支要60元，買2支的話，就一共收108元。 11、贈送禮品.屈臣氏經(jīng)常也會舉行一些贈送禮品的促銷活動，一種是供應(yīng)商本身提供的禮品促銷活動，另外一種是屈臣氏自己舉行的促銷活動，如贈送自有品牌試用裝，或者購買某系列產(chǎn)品送禮品裝，或者是當(dāng)天前30名顧客贈送禮品一份。 12、VIP會員卡.屈臣氏在2006年9月開始推出自己的會員卡，顧客只需去屈臣氏門店填寫申請表格，就可立即辦理屈臣氏貴賓卡，辦卡時僅收取工本費一元，屈臣氏會每兩周推出數(shù)十件貴賓獨享折扣商品，低至額外8折，每次消費有積分 13、感謝日.屈臣氏舉行限期的感謝日小型主題促銷活動，推出系列重磅特價商品，單價商品低價幅度在10元以上。 14、銷售比賽。“銷售比賽”也是屈臣氏一項非常成功的促銷活動，每期指定一些比賽商品，分各級別店鋪(屈臣氏的店鋪根據(jù)面積、地點等因素分為A、B、C三個級別)之間進行推銷比賽，銷售排名在前三名的店鋪都將獲得獎勵，每次參加銷售比賽的指定商品的銷售業(yè)績都會奇跡般的速度增長，供貨廠家非常樂意參與這樣有助于銷售的活動。 體驗營銷，讓顧客感動 除了在產(chǎn)品上下足了功夫，屈臣氏在營銷方面更是處處為目標顧客著想，各種手段細致而獨具特點，使消費者在購物的同時經(jīng)歷一種非常新奇而滿足的體驗，把購物當(dāng)作一種放松和休閑活動，在不知不覺中形成對屈臣氏的品牌偏好，最終成為它的忠實顧客。 屈臣氏賣的不是護膚品，是快樂！進入屈臣氏，顧客就會有一種截然不同的感覺，優(yōu)美的音樂，擺放在商店里獨有的可愛的公仔，還有一些可愛的標志，例如“心”、“嘴唇”、“笑臉”等都會出現(xiàn)在公司的貨架上、收銀臺和購物袋上，面積并不大卻讓人感覺到很輕松和舒服。 為了讓顧客更加滿意，以女性為目標客戶的屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米；將走廊的寬度適當(dāng)增大，增加顧客選擇的時間和舒適度；另外店面顏色更多使用淺色，讓顧客更容易興奮起來。每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區(qū)，商品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選。 在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內(nèi)在的聯(lián)系和邏輯性，按化妝品－護膚品－美容用品－護發(fā)用品－時尚用品－藥品的分類順序擺放。在不同的分類區(qū)域會推出不同的新產(chǎn)品和促銷商品，讓顧客在店內(nèi)不時有新發(fā)現(xiàn)，從而激發(fā)顧客的興趣。 在消費行為中，很多顧客在計劃購買的商品和實際購買的東西大相徑庭，店內(nèi)專業(yè)人員的指導(dǎo)對消費者有很大的影響。屈臣氏一支強大的健康顧問隊伍，包括全職藥劑師和“健康活力大使”，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢建議。在店內(nèi)陳列信息快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；藥品柜臺的“健康知己”資料展架提供各種保健營養(yǎng)分配和疾病預(yù)防治療方法；積極推行電腦化計劃，采用先進的零售業(yè)管理系統(tǒng)，提高了訂貨與發(fā)貨的效率。注重對顧客體貼細致的關(guān)懷，充分體現(xiàn)了其“個人護理”的特色服務(wù)。 口碑滲透，金杯銀杯不如顧客口碑 販賣 “健康”、“美態(tài)”、“歡樂”，時尚的消費者走進屈臣氏店的時候，自己感覺不是走進一家超市，而是到了更加貼心的護理店。屈臣氏在開創(chuàng)性的地提出“個人護理專家”的概念，既奠定了自己護理專家的龍頭地位，又迎合了目標顧客個性化的需要，更是倡導(dǎo)了一種全新的購物理念和生活態(tài)度，幫助顧客在健康美容方面做出積極改善，從而快樂享受人生。 在時尚購物類別中，屈臣氏促銷活動信息的瀏覽量和折扣券的下載量排在麥當(dāng)勞和耐克之后，經(jīng)常在三到五名之間浮動，深受上網(wǎng)一族追捧。 不做常規(guī)的廣告宣傳，更多依仗消費者的口碑，傳播商品信息、服務(wù)理念、企業(yè)形象，這種滲透式的傳播，直達消費者的心智，速度雖然慢，但是一旦確立就分外牢穩(wěn)，堅不可摧！ 事件公關(guān)傳播推廣 除了在產(chǎn)品營銷可圈可點之外，屈臣氏在提升企業(yè)美譽度方面啟動了事件公關(guān)為主進行形象打造，積極嫁接參與醫(yī)療、教育、娛樂、體育等社會高關(guān)注度活動。 2002年，屈臣氏與香港癌癥基金會發(fā)動“粉紅革命”，向市民傳達預(yù)防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。2003年底，屈臣氏支持中國兒童少年基金會實施“春蕾計劃”，通過開展愛心購物行動，集捐款項達235800元，令500名失學(xué)女童重返校園。2004年6月，屈臣氏開發(fā)的新奇士果汁自有品牌，與美國迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演”項目，從娛樂角度切入，讓人們感到輕松有趣之余，使屈臣氏“歡樂”主題淋漓盡致地體現(xiàn)出來，拉近了與消費者的距離。2006年世界杯期間，屈臣氏打出“讓美麗在世界杯期間更加綻放”的旗幟，“收留”那些被球迷冷落了的女人，鼓勵她們享受更多的自由空間，不辜負美好的購物時光。 企業(yè)形象對于一個購物商業(yè)業(yè)態(tài)意義尤為重大，信任畢竟比金錢更重要，因為金錢買不來信任，積極參與社會公益事務(wù)，是有效塑造企業(yè)形象的一種最佳手段。 屈臣氏：挑戰(zhàn)與機遇 2011年12月23日，華潤旗下el vivo采活第10家門店--安慶店正式亮相安徽省安慶市。該店是el vivo采活進駐華東市場的首家門店，也是入駐華潤蘇果的第一家門店。正其時，在化妝品專營店乃至個人護理店行業(yè)，外資、臺資、港資、國資、民營等諸多背景大佬匯聚博弈。 一、在一線中心城市，強調(diào)“試用體驗”的法國絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的香港莎莎，與屈臣氏在選址、人群定位、產(chǎn)品等方面多有交叉和類似之處；而風(fēng)頭正勁的臺灣統(tǒng)一旗下康是美藥妝店也是來勢洶洶，屈臣氏與這些競爭者的貼身肉搏在所難免。在二線城市，遭受到各區(qū)域龍頭化妝品專營品牌店頑強狙擊。 二、綜合商超與百貨商場的分流?！跋礈炱啡コ邢椿瘏^(qū)，護膚品去商場專柜”是大眾主流人群的消費習(xí)慣，護膚品畢竟不是快速消費品，不同業(yè)態(tài)的分食造成事實上貼身白刃戰(zhàn)。屈臣氏基本就在商業(yè)圈沃爾瑪?shù)壬坛臉窍?，或者西單等商場的隔壁? 三、廠商品牌的遠離與拋棄。任何事情都具有兩面性，由于屈臣氏自有品牌的強大影響力，廠商品牌產(chǎn)品隨時都有被屈臣氏克隆的危險，自有品牌同廠家品牌的競爭內(nèi)訌也是不爭的事實，“兒子同干兒子打架”厚此薄彼也是不用懷疑的處理方法。由此，造成相當(dāng)多的消費者號召力不強的廠商品牌拋離屈臣氏。 四、現(xiàn)代電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)營銷的沖擊。2011年上半年，中國網(wǎng)民總數(shù)達到4.85億，其中手機上網(wǎng)用戶達到3.18億，電子商務(wù)和移動商務(wù)是大勢所趨。Web3.0時代來臨，直接顛覆了傳統(tǒng)渠道的布局，80后90后年輕一代已經(jīng)代替媽媽輩成為消費的主力軍，網(wǎng)上購物不再是時尚，而是成為習(xí)慣。雖然屈臣氏已經(jīng)觸網(wǎng)，但是明顯參與度有限。作為販賣時尚產(chǎn)品的傳統(tǒng)實體店鋪，屈臣氏受到現(xiàn)代電商沖擊在所難免。 原載2012年2月刊《營銷界·化妝品觀察》；溝通探討請直接微博互動—http://weibo.com/u********　陳海超營銷教練。

查看詳情>> 在中國做快消品，特別是食品飲料，是否在央視投放廣告是判斷一個品牌級別的絕對標準。但是"什么時投放"是有玄機的。初期的廣告是打給經(jīng)銷商看的，只有品牌商敢打廣告，經(jīng)銷商才敢打款給廠家；后期的廣告才是打給消費者看的，引導(dǎo)顧客進行消費。這其中的玄機就在于怎么界定"前期與后期"。 六個核桃在建立起了戰(zhàn)略區(qū)域市場后，于2010年8月簽下知名主持魯豫，推出新版廣告，并在9月份登陸央視《新聞聯(lián)播》后黃金時段。這個時間點可謂踩得剛好。靠著央視廣告走向全國市場的六個核桃從此和競爭對手們拉開了明顯的差距，從曾經(jīng)的打擂者轉(zhuǎn)化身份成了守擂方。 在眾多挑戰(zhàn)者中，養(yǎng)元六個核桃的最頭痛的應(yīng)該是九仁核桃。說起來，九仁崛起當(dāng)屬養(yǎng)元后院起火。 如果不仔細翻閱河南地圖，很難查到在豫北一個叫濮陽的地方。李廣龍這個曾經(jīng)的養(yǎng)元的地區(qū)經(jīng)銷商，就是靠著運作六個核桃在濮陽市場掘得第一桶金。所謂“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，李廣龍想自己站上產(chǎn)業(yè)鏈條的前端，在不熟不做的安全法則下，也選擇了核桃飲料。 一開始，養(yǎng)元六個核桃并沒有把這個連地方諸侯都稱不上的叛將放在眼里，論企業(yè)實力、論核桃加工工藝，李廣龍都不是對手，更何況，上一條飲料加工線，都不應(yīng)是李拼上身家能辦到的事情。 不曉得李是否研究過蒙牛兵法，竟然使出了一招“借船出?！保瑥暮颖?、山西、河南找到多家代工廠，進行品牌授權(quán)生產(chǎn)，確定“先市場，后工廠”策略，通過OEM代工走輕公司模式，輕易地化解了難題。 后李廣龍先后注冊了“六仁、九仁、帶露、 五仁、五仁露”等十幾個品牌，其中九仁是重點培養(yǎng)對象。顯而易見，李廣龍企圖以群狼戰(zhàn)術(shù)圍剿六個核桃，每一個品牌咬上一口，多個品牌合加在一起市場份額不就相當(dāng)可觀了么？ 李廣龍攜眾多的核桃品牌“粘”上了六個核桃。你六個核桃的重點市場就是我的重點市場，市場教育都是老大的事情，做小的直接跟著接水就成了。李廣龍的代工廠也是布局冀魯豫三省份，率先一步形成產(chǎn)地銷，市場反應(yīng)更快更靈活。 李廣龍還看準了快消品有一個特點，凡是名牌渠道利潤都比非名牌薄，在具體區(qū)域或者特定渠道往往只會選擇一家核心經(jīng)銷商，這樣數(shù)目更多的經(jīng)銷商是得不到經(jīng)銷六個核桃的資格的，正好為李廣龍的集群品牌留下了操作空間。 六個核桃被李廣龍這種貼身打法搞得不勝其煩，反擊很簡單有效——從終端渠道上堅壁清野，通過其代理商“警告”各零售終端，如果上架九仁核桃露的產(chǎn)品，那么將停止向該終端供貨。面對行業(yè)第一品牌的兵諫，九仁的反攻不得不放緩。 養(yǎng)元的心病 不甘心的李廣龍并沒有停止進攻的腳步。他打出了匪夷所思的一記狠招，九仁核桃推出了自己的新產(chǎn)品“新六個核桃”。 這擺明了是占便宜，養(yǎng)元卻無可奈何。就中原因還得回到當(dāng)初注冊“六個核桃”的時候，《商標法》明確規(guī)定“商品原料不能做為商標名稱”。人們更熟悉的“六個核桃”的真實商標是“養(yǎng)元”。六個核桃這個名稱嚴格說來，養(yǎng)元沒有專用權(quán)，也不受任何保護。養(yǎng)元若轉(zhuǎn)而宣傳“養(yǎng)元”這個商標，一是來不及了，二是前期對六個核桃的宣傳投入豈不白費了？也白白便宜了李廣龍這種“投機”“揩油”之輩。 商標問題一直是養(yǎng)元的心病。養(yǎng)元不止一次地嘗試將“六個核桃”作為商標申請下來。在國家工商行政管理總局商標管理評審機關(guān)的審核當(dāng)中，這個商標總有人提出異議，且都有李廣龍的身影。 在商標專用權(quán)方面，李廣龍確實干得更漂亮。從“一仁”到“九仁”都已經(jīng)被李注冊。等于說，九仁的產(chǎn)品可以叫“六個核桃”、“新六個核桃”，但是六個核桃的產(chǎn)品卻不能叫“九仁”。 六個核桃的麻煩還不止于此。有消費者舉報，買來一箱六個核桃，里面裝的卻是“新六”產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)有一種說法是，為了報六個核桃渠道控制之仇，九仁從六個核桃二批商中把六個核桃的產(chǎn)品買入，通過倒貨來打擊六個核桃。當(dāng)然，九仁核桃聲明根本不知此事。 這招是太損，也無確鑿證據(jù)證明是九仁所為，但聯(lián)系到李廣龍請出了六個核桃前代言人梅婷代言自己新產(chǎn)品的作法，又顯得傳言不似空穴來風(fēng)。 通過市場正面陣地戰(zhàn)，配合商標側(cè)翼戰(zhàn)，李廣龍及其品牌群收獲頗菲。據(jù)傳，2010年李廣龍所有品牌的銷售額為4.5個億，2011年宣傳的計劃目標更高達20億之巨。 后六個核桃時代 六個核桃和九仁競爭越白熱化，關(guān)系也越僵。不過，2011年李廣龍的野心突然被強行畫上休止符。 2011年6月，河北稅務(wù)、工商、質(zhì)檢等聯(lián)合執(zhí)法查封了為李廣龍代工的多家河北境內(nèi)的加工廠，理由是產(chǎn)品出現(xiàn)大批質(zhì)量問題，以及涉嫌惡劣偷漏稅。8月24日,李廣龍本人被批捕?；蛟S這是李廣龍找代工貼牌生產(chǎn)產(chǎn)品又缺乏管控的風(fēng)險大爆發(fā)，而江湖同時有傳言，暗示李得罪某大牌太深，被擺了一道。 有件事是確鑿的，九仁核桃的垮臺并未終結(jié)核桃飲料的商戰(zhàn)。2012年10月18-21日福州糖酒會上，核桃飲料是大熱點，數(shù)十家廠家宣布進入，都在夢想復(fù)制六個核桃，希望依托不同概念訴求來瓜分市場；現(xiàn)場還驚現(xiàn)九仁核桃展臺，不知李廣龍是否會東山再起；同時如老牌勁旅露露等，也未完全放棄核桃飲料…… 從核桃乳市場的品牌結(jié)構(gòu)角度來分析，現(xiàn)在核桃乳市場的品牌結(jié)構(gòu)還遠未定型，按照常規(guī)，在一個大的品類里，至少能容納三個強勢品牌。六個核桃暫居第一品牌，大寨居第二品牌，第三品牌缺位，明顯還有得爭斗。六個核桃的守擂之路仍然彌漫著商戰(zhàn)硝煙。  

查看詳情>> 社會的變革與環(huán)境因素的變化，是創(chuàng)造了新的商業(yè)機會的強大動力。隨著生活節(jié)奏的加快，方便快捷性的產(chǎn)品會越來越被發(fā)明面世，一如方便面的出現(xiàn)，杯裝奶茶品類就是冬天方便熱飲需求而產(chǎn)生的全新產(chǎn)品。杯裝奶茶創(chuàng)意源于街頭的奶茶店，或者說是街頭奶茶工業(yè)化的沖調(diào)飲品。自從2004年香飄飄開創(chuàng)了了這個產(chǎn)品，隨著優(yōu)樂美與香約的加入，在消費者心智中，加速并形成了一個全新的品類---杯裝奶茶。杯裝奶茶新品類獨特而鮮明的價值就是提供了消費者冬天熱飲奶茶的方便性。作為品類老大的香飄飄的傳播訴求從“奶茶就要香飄飄”這種品牌搶位，到“每年賣XX杯繞地球X圈”指向性防御戰(zhàn)，說明了杯裝奶茶的競爭態(tài)勢，已經(jīng)從品類外競爭移步到品類內(nèi)競爭，行業(yè)由高速發(fā)展期進入了平緩發(fā)展期。對于商業(yè)機會的抓取，一是搶位策略敢問天下先，一是跟隨策略伺機超越。前者多為創(chuàng)業(yè)型公司，后者多為行業(yè)大佬。娃哈哈、騰訊、華為等都是截拳道領(lǐng)域的內(nèi)外兼修高手。因此，企業(yè)界有此說法，娃哈哈不善于創(chuàng)建新品，而是善于定向復(fù)制。遠的營養(yǎng)快線模仿的是小洋人，近的娃哈哈格瓦斯跟隨的是秋林。據(jù)說凡是單品牌超過10個億的食品飲料品類，娃哈哈就會盯住瞄準，指示研究立項是否玩一個后發(fā)先至彎道超車，抑或螳螂捕蟬黃雀在后。杯裝奶茶這個品類，香飄飄2012年賣出了24個億，優(yōu)樂美與香約也是表現(xiàn)不俗，作為本土食品飲料的巨無霸，娃哈哈卻還無動于衷，其緣由何在呢？ 這個一個很有意思的課題。究其原因，直到現(xiàn)在，娃哈哈沒有涉足杯裝奶茶不外乎以下幾方面因素。一是不看好杯裝奶茶這個品類，對行業(yè)看衰不看強；二是嫌棄這個品類盤子太小看不上，不值得在小品類上搶飯吃；三是擔(dān)心自己玩不轉(zhuǎn)，吃雞不成蝕把米。 不看好 不看好杯裝奶茶品類，應(yīng)該是娃哈哈不涉足的首要考慮因素。作為工業(yè)化生產(chǎn)的杯裝奶茶甫一出生，就始終伴隨著非議。營養(yǎng)學(xué)專家指出，所謂杯裝“奶茶”，徒有其名沒有其實，其構(gòu)成沒有任何“奶”的成份，只是由“奶精”合成勾兌，對于人體毫無營養(yǎng)可言，提倡號召家長教育兒童孩子不喝少喝。什么是奶精？奶精就是加在咖啡、茶等飲料中，使其成淡色糜乳狀，更爽滑，更濃稠的東西，從頭到尾它的功能根本與營養(yǎng)無關(guān)。奶精是一種人工調(diào)制品，是一種加入油脂，糖類，蛋白質(zhì)，合水乳化，噴霧干燥成粉而成的。它是一種為了使飲料更好喝的添加劑，而不是營養(yǎng)劑。也就是在植物油中加水、添加劑混合攪拌，做成的類似牛奶的東西。質(zhì)量是食品企業(yè)的生命。杯裝奶茶品類的“奶精” 方面揮之不去的質(zhì)量瑕疵，娃哈哈肯定不敢掉以輕心，必須深思熟慮研判評估涉入這個品類的內(nèi)在風(fēng)險。作為本土食品界老大，娃哈哈“做什么比不做什么”更為謹慎，作為影響力非同一般的標桿企業(yè)，娃哈哈可以容忍項目失利，比如非?？蓸贰⑵翰杷?、holle- C、激活等敗績品項，但是對于杯裝奶茶這個褒貶不一的品類，是否存在投鼠忌器的心態(tài)呢？ 看不上 你有你的風(fēng)景，我有我的自由。身為行業(yè)大佬的娃哈哈不做杯裝奶茶的第二大原因可能是沒有產(chǎn)生興趣。娃哈哈一直在尋找新的百億級別的大單品來支撐這個食品帝國。娃哈哈除了“瓶裝水與營養(yǎng)快線”之外，其他品項都是表現(xiàn)平平。在食品飲料領(lǐng)域，稍遠一點，推出啟力品牌角逐功能飲料市場，近期用強悍的手法強力推廣液體面包格瓦斯。反觀杯裝奶茶，香飄飄從2004年開創(chuàng)杯裝奶茶，獨占鰲頭至今10個年頭，也就是區(qū)區(qū)24億元，整個杯裝奶茶品類規(guī)模估量也就是（60-70）億的盤子，而且行業(yè)已經(jīng)進入緩慢增長期，香飄飄自己在上個月宣布跨界進軍瓶裝奶茶就是例證。娃哈哈涉入功能飲料，覬覦的是紅牛在中國年銷售150億的幸福生活。因此，娃哈哈寧可豪賭或者培育毫無根據(jù)的格瓦斯飲料，也不愿意玩杯裝奶茶就很好理解了。娃哈哈的新品開發(fā)策略帶有強烈的“試錯”傳統(tǒng)。但是娃哈哈還是不愿意在自己不感興趣的品類上進行貿(mào)然投資。 玩不轉(zhuǎn) 玩刀的、玩槍的，各有各自的一套。娃哈哈擔(dān)心自己玩不轉(zhuǎn)杯裝奶茶可能也是一個原因。娃哈哈宗慶后先生是否屬于水命，不得而知。娃哈哈涉足凡是與水不相關(guān)的行業(yè)與產(chǎn)品，結(jié)果總是不免遺憾，遠的娃哈哈童裝近的歐娃商場就很讓業(yè)界方家著急上火。沒有人敢否認，娃哈哈是售賣即飲型產(chǎn)品的專家。我們必須正視一個現(xiàn)實，杯裝奶茶賣的不是普通飲料，賣的是杯裝器具帶給消費者熱飲的方便性。也就是說，杯裝奶茶是沖調(diào)類飲品，它與包括娃哈哈奶茶在內(nèi)的即飲型瓶裝飲料構(gòu)成的是補充型關(guān)系。杯裝奶茶與普通飲料有什么不同呢？一是目標消費群不同，前者小眾后者大眾；二是飲用目的不同，是前者更多的是一種生活浪漫，后者基本上就是生理解渴；三是旺銷特性不同，前者呈現(xiàn)夏季淡冬季旺的季節(jié)性特點，后者則季節(jié)性特點不明顯。雖然杯裝奶茶的渠道與娃哈哈強勢的聯(lián)銷體表面上還是兼容的，但是由于與即飲性飲料品類屬性完全不同，因此在市場推廣上肯定不一樣。去年推出的啟力功能飲料并沒有達到理想目標就足以證明這個道理。所以，娃哈哈擅長廣譜類食品飲料的營銷，而杯裝奶茶屬于時尚類產(chǎn)品。假設(shè)娃哈哈就是開發(fā)了杯裝奶茶這個品類，對于娃哈哈也是一個全新的挑戰(zhàn)。娃哈哈這一幫人，能否玩得轉(zhuǎn)杯裝奶茶，也是個不可以回避或者忽視的大問題。 結(jié)語 近些年，杯裝奶茶市場依然硝煙彌漫。香飄飄繞地球從一圈繞到了三圈，而且會繼續(xù)繞下去；優(yōu)樂美一如既往玩浪漫；香約也一直在尋找上位的機會，更多的不知名品牌在利基市場艱難的存活。今年，娃哈哈依然很忙，不久前擲投150億喝起了白酒。娃哈哈不管是“不看好、看不上、還是玩不轉(zhuǎn)”杯裝奶茶，總之，娃哈哈VS杯裝奶茶，兩者還沒有出現(xiàn)過交集。至于明天的明天，也不可預(yù)判，須知，時勢不同，決策就不同。況且，娃哈哈宗式打法從來就是不按常理出牌！ 原載2013年《營銷界 食品營銷》10月刊