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查看詳情>>  執(zhí)行力差是誰的責任？ 有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結(jié)果；財務(wù)部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道…… 此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為： 個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！ 執(zhí)行力差的五大原因 通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、員工不知道干什么 有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。 這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。 2、不知道怎么干 外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓。 而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。 當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。 3、干起來不順暢； 如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。 公司亦然，2000元的促銷費用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財務(wù)批，財務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。 4、不知道干好了有什么好處 古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。 國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。 銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。 5、知道干不好沒什么壞處 如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。 很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作。 考核指標不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。 處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。 解決執(zhí)行差難題的五大方法 清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。 1、目標明確 對于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。 使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。 所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。 2、方法可行 岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。 制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。 首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證； 支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情； 任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。 3、流程合理 在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內(nèi)行；（2）責權(quán)利不對等。 比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。 責權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說財務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財務(wù)部的管理功能應該體現(xiàn)在兩個方面，一是審核票據(jù)真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務(wù)指標。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務(wù)部手里，而財務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務(wù)部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評價一個市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。 4、激勵到位 所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。 激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。 激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎金”要有吸引力。 兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎金。 5、考核有效 考核有效要做到三點：一是考核要真正發(fā)揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執(zhí)行不能估息。 考核指標不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權(quán)重必然減少，同樣會削弱其導向作用。 避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設(shè)忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標。有的公司設(shè)有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經(jīng)理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。 處罰措施必須嚴格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個，損害了一批。 近些年來靠抓住機遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè)，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴重的不匹配。當行業(yè)高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。 所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

查看詳情>> 小公司的老板，怎樣才能管好自己的公司呢？老板，這些你要注意： 老板盡量唱紅臉 每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執(zhí)行呢？ 剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結(jié)果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下往實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當面與我理論是非曲直，這老板當?shù)恼嬗魫?，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領(lǐng)導負責處理，當然月底發(fā)工資時總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。 他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。 有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希看的，大不了清君側(cè)，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒?？戳?，開始琢磨造反改朝換代。咱當老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧，既然主管和部門經(jīng)理享受著公司崗位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老板一般應保持一個超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經(jīng)理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持。 公司里的親戚 這個問題，我只有教訓，沒有經(jīng)驗。還好，老婆工作單位一直不錯，世界500強，對我的小公司沒什么興趣，因此公司剛成立時，我根據(jù)平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來公司到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)畢業(yè)一年，在當?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當業(yè)務(wù)員，收進不是很高，?？磥肀本┌l(fā)展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現(xiàn)在十企業(yè)管理歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。 表弟剛來北京時，吃住都在我父母莢年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經(jīng)常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環(huán)境，而且在部門里業(yè)務(wù)完成的很好，提成總在前幾名。后來我發(fā)現(xiàn)，表弟經(jīng)常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉(zhuǎn)眼一年過往，表弟在這個行業(yè)里已經(jīng)如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，?？磶н^來一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。 表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示盡不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養(yǎng)虎為患了，我還指看公司做強做大，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續(xù)請出了公司。公司業(yè)務(wù)為此震蕩半年。 表弟靠著從公司帶走的客戶，現(xiàn)在還在這個行業(yè)做，每年也掙不少錢還買了車 親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。 曾經(jīng)聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創(chuàng)業(yè)時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調(diào)，且占據(jù)高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國外留學并負擔所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高！ 學會說“不” 中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關(guān)口，有時不得不拉下臉說“不”。 我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他？”對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：“公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人?！彼€不甘心，又問： “對骨干員工也這樣？”。我說：“對所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎金可以多發(fā)，可以優(yōu)惠條件進股，但對于這項規(guī)定誰也不能例外?！彪S后我問他是不是自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續(xù)費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經(jīng)有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來?；乇M過一回，以后類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內(nèi)的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。有時公司的不少規(guī)定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩(wěn)立場，規(guī)定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當老板該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老板抹不開面子盲目給別人擔?；螂S意借款給人結(jié)果最后自己公司倒閉了。當老板不對自己的公司負責別人是不會為你著想的。

查看詳情>> 臺灣政治大學商學院教授李瑞華認為，臺灣的企業(yè)可以通過認識華為而有所反思，不要像“龜兔賽跑”中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何況，龜已經(jīng)變成了豹。 為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非?因為任正非在短短26個年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。 它走得最遠!如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。 鴻海集團總裁郭臺銘被譽為臺灣的成吉思汗;而在中國大陸，享有這樣聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。 它給的最多!華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對于華為的敢給，他的評價是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也是有過之而無不及?！? 一、中國最國際化企業(yè)——七成營收來自海外，全球逾500客戶 他是一家百分之百的民營企業(yè)，《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)《財富》的報告，它在2013的年營收將達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。 它的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高?！督?jīng)濟學人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。 它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術(shù)，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利?！督?jīng)濟學人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。 放眼世界500強企業(yè)，9成的中國企業(yè)是靠原物料、中國內(nèi)需市場等優(yōu)勢擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力，以及海外市場經(jīng)營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。 二、環(huán)境設(shè)計像Villa——展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國料理 《商業(yè)周刊》獨家受邀，在3個月內(nèi)前往華為總部深入訪談三次。在這里，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。 連接深圳城內(nèi)城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。 車子一開進華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40%以上。負責接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還有一個湖。 走進建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區(qū)充滿了如大學城般活力與干勁。 任正非把華為這個部隊，從創(chuàng)業(yè)時的人民幣2萬元，沖到2013年預估349億美元營收，成功的關(guān)鍵有兩項：員工關(guān)系、客戶關(guān)系。這個部隊敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當老板的員工。 三、員工關(guān)系與客戶關(guān)系——“生命共同體” 1、"肯給"——養(yǎng)出最拼團隊，有員工一年就拿120萬元股利 華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。 2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優(yōu)良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。 你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工?在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。 “我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。” 以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環(huán)境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。 這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。 事實上，即使一個剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領(lǐng)22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。 工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。 2、26年堅持利益共享——一塊餅大家分，“要活大家一起活” 出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。 當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。 “我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天?！比握腔貞?，即使每天要辛苦工作十幾個小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。 “要活，大家一起活!”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅持利益共享的基礎(chǔ)。 3、不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。 華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長之一的郭平接受采訪的時候說。 這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。 通訊產(chǎn)業(yè)會因為技術(shù)標準、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術(shù)標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機臺本身。 以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢!為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標準整合在一個機臺的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。 “短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長?！爱斔荒苜嵰粔K錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。 許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)?！惫秸f。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎(chǔ)科學中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專利。 四、拼服務(wù)，“腦袋對著客戶”——明文嚴禁討好上司，機場接機也不行 邱恒說，一個領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業(yè)績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環(huán)。 把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。 “國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達10年，權(quán)威研究機構(gòu)顧能資深分析師楊敬宇說。 他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠端視頻遙控。 能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業(yè)文化有關(guān)。 “你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領(lǐng)導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。 因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上!” 五、拼海外，自愿者多到要篩選——無畏福島核災，一天搶通300基站 在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。 “口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方!” 華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著?！? 2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過身體與心理素質(zhì)篩選，夠強壯的人才能被派到現(xiàn)場。 軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里?”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協(xié)助軟體銀行架設(shè)LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震?！? 在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長;年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什么不去呢?”邱恒說。 事實上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。 這就是任正非的“少將連長”哲學。 “華為的領(lǐng)導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力!》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。 在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。 六、拼活化，革除元老級“障礙”——七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝 這樣的制度并非無懈可擊，設(shè)計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找出組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。 以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。 這種激進的做法引起當時輿論嘩然，中國官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成9。 這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數(shù)不會因此稍減，只要公司繼續(xù)成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。 這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老板”的原則跨過。 結(jié)語 任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經(jīng)歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。 什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。” 在任何一個華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道循環(huán)的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個驚喜。

查看詳情>> 一、公司的主管不是拿薪水來做好人 決心不「教」部下的好上司──或者該說優(yōu)質(zhì)上司，必須要有不因人情而屈服的覺悟，才能完成公司交辦的使命，獲得最大的工作成果。即使心里難過，也要公事公辦，否則不適任的人會拖累整個團隊，屆時很可能有更多人得卷鋪蓋走人。 商場是人類的世界，所以要人情的影響力變成零根本是不可能的，但身為一位上司，有責任和義務(wù)讓人情的影響減至最低。遭到撤換的人會感到難過，但是，做出撤換決定的人也是很痛苦的，因為他這么做，其實是公開承認自己看錯人、用錯人。 當主管的人要搞清楚，公司給付的薪水里也包含請人走路的工作。更重要的是，其他的部下也正看著「負責做出撤換決策」的你，其他部下是繼續(xù)支持你、還是從此不對你抱任何希望？都和你做出撤換決策的「過程」息息相關(guān)。 因為，撤換命令的發(fā)布雖然震懾人心，但也只不過是個辦公室里的新聞而已，然而，決策的「過程」卻會讓人記憶深刻，其中的關(guān)鍵在于「公平」二字。 既然多數(shù)的企業(yè)文化那么重視善于協(xié)調(diào)的人，為什么還會有那么多的「臭臉員工」及「不回話員工」呢？這不是很矛盾嗎？ 其實這就是為了強迫員工萬事忍耐，以維持公司內(nèi)部的和諧，所以就算員工的態(tài)度有些惡劣，公司也會容忍。換句話說，當公司以和諧之名，強迫員工認同不合理要求時，公司就必須相對地容忍員工的臭臉及不遜的態(tài)度，不是嗎？ 你的老板大聲呼吁「和諧」的同時，實際上公司是否充斥著不滿和肆無忌憚的怨言、或是許許多多的牢騷呢？經(jīng)常是主管要求別人和諧的同時，自己卻說出一些讓人心遠離和諧的牢騷。這是怎么一回事？差勁的公司會忽視這樣的牢騷，但優(yōu)秀的公司卻是不能允許的?；鶎拥膯雾棙I(yè)務(wù)負責人發(fā)出牢騷，固然會受到譴責；管理階層發(fā)出牢騷，公司就有義務(wù)讓他接受輔導。 大多數(shù)的人、包括我也會覺得「不過就是牢騷，不需要這么嚴厲處置吧？」，但就是得這么嚴厲才行，為什么？因為發(fā)牢騷就是發(fā)牢騷，不是講意見，和「和諧」更是一點關(guān)系也沒有。公司里一旦有人發(fā)出牢騷，就會影響原本進行順利的工作流程 個人要生氣或發(fā)脾氣都可以，但是，當你為了發(fā)散你的怒氣而大聲怒罵，甚至講臟話（如Fucking等會讓人聯(lián)想到性別歧視的暴力用詞）代替怒罵時，只會使業(yè)務(wù)停滯 因為聽到有人大吼大叫，公司其他員工的工作效率一定都變差。如果是一位「好上司」，就應該確實管理這種職場的「環(huán)境污染」。同樣的，對于總是臭著一張臉或一副愛理不理的員工，應該讓他徹底面對自己的態(tài)度，改善態(tài)度問題，要不就是告訴自己：「我不需要這樣的員工」，直接把他撤換掉。 臭臉、不回話員工也是造成作業(yè)流程不順利的原因之一。好主管絕對不是因為不喜歡或討厭才決定撤換部下，為什么績效一直保持優(yōu)異的主管，要忍受一個不回話的臭臉員工，并繼續(xù)雇用他呢？這種部下應該直接開除。 二、笨主管才要部下照表操課 基層員工，應該曾經(jīng)遇過到像只鸚鵡似地，把「提高效率！提高效率！」當作口頭禪的上司，這就是他在作業(yè)流程中所擔任的角色。 「事情隨輕重緩急安排妥當，工作起來會更有效率」這句話說得一點也沒錯，但問題在于，基層員工的工作都是別人安排的，主管講這種話一點也起不了作用。 比方說，一定有上司曾經(jīng)告訴你，業(yè)務(wù)每天要做的功課就是以小時為單位制作日程表，然后照表操課：早上，回復昨天來不及回信的電子郵件或電話。接著去拜訪客戶。下午開完會后，進行電話訪問及制作簡報數(shù)據(jù)。接著再去拜訪客戶等等。如此仔細地分配時間后，上司會告訴你：「只要你按著日程表照表操課，就能有效率地完成各項工作。」 但是，只要曾經(jīng)「照表操課」的人都知道，那種方式一點用也沒有。因為每天要做事情里，自己可以控制的因素少之又少。比方說，某天客戶傳來的電子郵件數(shù)量可能暴增；和客戶電話聯(lián)系時，你怎么可能控制談話的時間長短；最常遇到的就是上司召開一個預定三十分鐘的會議，結(jié)果不只三十分鐘，甚至過了一個半小時會議他都還沒結(jié)束，這哪是部下自己所能控制的？ 因此，要求部下「照表操課」的主管，只會招來部下私下嘲笑。 如果你害怕做出撤換部下的決定，部下就有可能出現(xiàn)這種言行。但是，一家真的奉行業(yè)績至上主義的公司，應該是已做好隨時撤換部下的準備，所以只要部下能讓作業(yè)流程順利進展，任何個性都是可以容忍的（這種員工也許我行我素，但不會無法無天）。相反的，如果部下的個性溫和善良、卻會拖累作業(yè)流程的進行，就應該加以譴責或開除。 不只如此而已，破除「和諧」這種曖昧不清的氛圍后，主管還有一項更重要的工作要做，那就是尋找每位員工的真正工作動機?；蛘哒f，給每一位員工屬于自己的工作動機。 很多談「如何領(lǐng)導八○年代后期年輕人」為主旨的相關(guān)書籍里，缺少的就是這一點。這些書多半都是談「說話技巧」或「言行舉止」，認為這讓主管和部下之間得以心靈相通--事實上卻不會給對方的人生帶來什么好處。也就是對公司沒有益處，對主管本人也沒有幫助，當事人更是無法長進。換句話說，這只是表面的「職場和諧術(shù)」，是給懶惰上司的建議而已。要讓部下自動自發(fā)不是這么做的。 好主管會否定虛假的內(nèi)部和諧，他不「教」員工，卻會深入探索部下的工作動機。 在強調(diào)和諧、公司內(nèi)部一片和睦的企業(yè)里頭，只要上司單方面發(fā)表振奮人心的宣言，或發(fā)起宣誓命運共同體的誓師大會，就足以激發(fā)員工奮發(fā)向上的干勁。就我的經(jīng)驗而言，一九八○年代左右，只要在誓師大會上吃了公司叫來的外送壽司或炸雞、披薩，就足以激起「加油！」的干勁。但是，對現(xiàn)在的年輕人不能用這套了。 年輕人已經(jīng)看過、聽過太多冒險成功或轉(zhuǎn)職成功者的例子了。部下們不會像上司所期望地那樣全心為公司奉獻。而上司若因為部下不愿全心奉獻，老是把「現(xiàn)在的年輕人啊」掛在嘴邊，同樣沒有當主管的資格。你必須知道部下真正的工作動機。 因為只有當你真誠地傾聽部下的心聲，并表現(xiàn)出愿意助一臂之力的誠摯態(tài)度，才是激發(fā)部下愿意為公司貢獻的最佳方法。在現(xiàn)今這個時代，必須好好對員工解釋，員工才能明白為公司創(chuàng)造出最大利益時，自己可以得到什么好處。 此外，現(xiàn)在的年輕人想知道的是：上司真的是對自己將來人生具有重大影響的人嗎？自己到底可以從這位主管的身上學到什么東西？現(xiàn)在的這份工作能給自己帶來什么樣的成就感與喜悅呢？只要了解這幾點之后，每個部下都可以創(chuàng)造出更大的工作成果。 上司沒有必要教導部下，但上司一定要回答部下的問題。我認為這是上司的工作?！? 因此，部下應該向上司要求的是，請上司傾聽自己對未來人生的志向，而不是討論自己所扮演的角色或?qū)碓诠纠镱^的可能出路。相對的，很少人會在同一家公司待一輩子，因此如果一個當上司的人把自己整個人生都投注在這家公司的話，部下就沒有辦法（也不可以）向上司坦承自己對未來人生的志向。 如果你身為主管，還把自己所有的事業(yè)志向全都放在現(xiàn)在這家公司上，你還是應該以「全都告訴我吧！」的態(tài)度面對部下，鼓勵他親口說出自己人生的未來志向，他們的心聲通常是公司未來必須調(diào)整的方向。 盡管沒有完美的薪酬制度，但主管對于工作的評估（Performance Evaluation，績效考核）卻絕對不能妥協(xié)?？己耸墙o薪的基本原則，這部分一旦隨便行事，則之后主管的任何作為都不會獲得認同。 三、用數(shù)字凸顯價值 為什么「考核」這么重要？ 我們的社會可以稱之為「學歷當家」的社會，更正確的說法是「畢業(yè)學校決定一半前途的偏差社會」。 能力給薪，對職場只不過是發(fā)放薪資的標準而已，但人事考核卻會影響到日后的晉級、升遷、人力調(diào)配，以及日后轉(zhuǎn)換工作的機會，很多員工還把考績當成評估「自我價值」的基礎(chǔ)，他們認為，為了下個階段能找到一份好工作，必須先在目前的公司里獲得好評、獲得升遷。因此，人事考核的重要性不言而喻。 四、別用大鍋飯打擊人才 「正確的人事考核」，就是考核的內(nèi)容項目愈具體愈好。內(nèi)容要如何具體化呢？首先要設(shè)定一個目標——可以用數(shù)字表達的目標，然后再思考有哪些方法可以達到那個目標。 設(shè)定目標數(shù)字，就像我們會以數(shù)字來表達營業(yè)額和獲利目標，這很容易讓人一目了然。其他像是庫存管理和應收帳款管理等，也可以做一定程度的數(shù)字化目標。以數(shù)據(jù)表示的目標是無從爭議的。 問題在于難以數(shù)字化的部分，例如，人事部的員工該如何數(shù)字化呢 我們可以從離職率來做目標的數(shù)字化。離職率上升，很可能表示人事部門并未針對給薪制度或其他的待遇問題，向總經(jīng)理提出有效的改善方案，以致于優(yōu)秀員工覺得公司虧待他們，紛紛離職；總經(jīng)理得因此扣減人事部員工的考核分數(shù)。當然，光是拿公司離職率來和業(yè)界相比，也可以得到「數(shù)字」評價。 此外，利用員工意見調(diào)查表，無記名調(diào)查公司人事考核是否公平，也是一種有效的方法。有人批評說，意見調(diào)查表容易流于主觀，但是，即使意見調(diào)查表是主觀性的東西，長期來看，整體所呈現(xiàn)出來的結(jié)果會是客觀性的數(shù)據(jù)，是有效的數(shù)據(jù)。換句話說，持續(xù)進行相同的員工意見調(diào)查，只要調(diào)查結(jié)果和去年相比是有改善的，就表示人事部員工是盡忠職守的。 五、公司是否充斥著無用的會議？ 主管因缺乏領(lǐng)導能力，做事容易導致「無效率」的結(jié)果，其中也表現(xiàn)在主持「差勁的會議」上。會議成本是很高的。但是，從筆者過去的經(jīng)驗來看，很少經(jīng)營者一聽到會議，就會馬上聯(lián)想到「會議的成本太高！」這種時候，我經(jīng)常在想：會賺錢的經(jīng)營者并不一定就是有能力的經(jīng)營者。 會議最沒效率的地方就在于「獨裁性」。以周為單位的業(yè)務(wù)會議、營業(yè)會議、經(jīng)營會議，或者其他任何名稱的會議，這些原本應該每周召開的會議，一整年下來，真正每周按時召開的會議根本不多。有這種情形的公司我見多了，所以很清楚。 為什么會這樣呢？因為這些會議并不是「大家的會議」，而是部長、分行長等「大老板的會議」。所以臨時取消的理由五花八門。 大老板罹患感冒的話，就臨時取消會議 大老板因交通堵塞遲到的話，就臨時取消會議 大老板一旦有更重要的事需要處理的話，就臨時取消會議 大老板受到客戶傳喚的話，就臨時取消會議 若會議只為了大老板一人召開的話，那根本不用開會，改為一對一面談的方式更好。 所以，我們首先應該檢討的是會議的主題是否符合（公司內(nèi)的）篩選標準──「召開會議將一口氣花掉龐大的人事費用，所以是否應該不惜經(jīng)營成本召開會議呢？」 這時，檢測的是中間管理階層的領(lǐng)導能力。 大家都知道臨時取消是一件沒效率的事。如果大老板臨時取消的次數(shù)很頻繁的話，就必須有人去規(guī)勸大老板。而那只有身為「好主管」的你才做得到。你的部下正在一旁靜靜看著。你當然沒有必要去觸怒大老板。你只要把召開會議將花費多少人事費用計算給老板（大老板）看就可以了。  

查看詳情>> 心理規(guī)律一：羅森塔爾效應 美國著名的心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個試驗： 他把一群小白鼠隨機地分成兩組：A組和B組，并且告訴A組的飼養(yǎng)員說，這一組的老鼠非常聰明；同時又告訴B組的飼養(yǎng)員說他這一組的老鼠智力一般。幾個月后，教授對這兩組的老鼠進行穿越迷宮的測試，發(fā)現(xiàn)A組的老鼠竟然真的比B組的老鼠聰明，它們能夠先走出迷宮并找到食物。 于是羅森塔爾教授得到了啟發(fā)，他想這種效應能不能也發(fā)生在人的身上呢？他來到了一所普通中學，在一個班里隨便地走了一趟，然后就在學生名單上圈了幾個名字，告訴他們的老師說，這幾個學生智商很高，很聰明。過了一段時間，教授又來到這所中學，奇跡又發(fā)生了，那幾個被他選出的學生現(xiàn)在真的成為了班上的佼佼者。 為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？正是“暗示”這一神奇的魔力在發(fā)揮作用。 每個人在生活中都會接受這樣或那樣的心理暗示，這些暗示有的是積極的，有的是消極的。媽媽是孩子最愛、最信任和最依賴的人，同時也是施加心理暗示的人。如果是長期的消極和不良的心理暗示，就會使孩子的情緒受到影響，嚴重的甚至會影響其心理健康。相反，如果媽媽對孩子寄予厚望、積極肯定，通過期待 的眼神、贊許的笑容、激勵的語言來滋潤孩子的心田，使孩子更加自尊、自愛、自信、自強，那么，你的期望有多高，孩子未來的成果就會有多大！ 心理規(guī)律二：超限效應 美國著名作家馬克?吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，準備捐款。過了10分鐘，牧師還沒有講完，他有些不耐煩了，決定只捐一些零錢。又過了10分鐘，牧師還沒有講完，于是他決定1分錢也不捐。等到牧師終于結(jié)束了冗長的演講開始募捐時，馬克?吐溫由于氣憤，不僅未捐錢，還從盤子里偷了2元錢。 這種刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象，被稱之為“超限效應”。 超限效應在家庭教育中時常發(fā)生。如，當孩子犯錯時，父母會一次、兩次、三次，甚至四次、五次重復對一件事作同樣的批評，使孩子從內(nèi)疚不安到不耐煩乃至反感討厭。被“逼急”了，就會出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。 可見，媽媽對孩子的批評不能超過限度，應對孩子“犯一次錯，只批評一次”。如果非要再次批評，那也不應簡單地重復，要換個角度、換種說法。這樣，孩子才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。 心理規(guī)律三：德西效應 心理學家德西曾講述了這樣一個寓言： 有一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，叫聲連天。幾天過去，老人難以忍受。于是，他出來給了每個孩子10美分，對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意?！焙⒆觽兒芨吲d，第二天仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子5美分。5美分也還可以吧，孩子仍然興高采烈地走了。第三天，老人只給了每個孩子2美分，孩子們勃然大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發(fā)誓，他們再也不會為他玩了！ 在這個寓言中，老人的方法很簡單，他將孩子們的內(nèi)部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到美分而玩”，而他操縱著美分這個外部因素，所以也操縱了孩子們的行為。 德西效應在生活中時有顯現(xiàn)。比如，父母經(jīng)常會對孩子說：“如果你這次考得100分，就獎勵你100塊錢”、“要是你能考進前5名，就獎勵你一個新玩具”等等。家長們也許沒有想到，正是這種不當?shù)莫剟顧C制，將孩子的學習興趣一點點地消減了。 在學習方面，家長應引導孩子樹立遠大的理想，增進孩子對學習的情感和興趣，增加孩子對學習本身的動機，幫助孩子收獲學習的樂趣。家長的獎勵可以是對學習有幫助的一些東西，如書本、學習器具，而一些與學習無關(guān)的獎勵，則最好不要。 心理規(guī)律四：南風效應 南風”效應也稱“溫暖”效應，源于法國作家拉?封丹寫過的一則寓言： 北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜凜、寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。 故事中南風之所以能達到目的，就是因為它順應了人的內(nèi)在需要。這種因啟發(fā)自我反省、滿足自我需要而產(chǎn)生的心理反應，就是“南風效應”。 由此我們可以知道，家庭教育中采用“棍棒”、“恐嚇”之類“北風”式教育方法是不可取的。實行溫情教育，多點“人情味”式的表揚，培養(yǎng)孩子自覺向上，才能達到事半功倍的效果。 心理規(guī)律五：木桶效應 “木桶”效應的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。 一個孩子學習的學科綜合成績好比一個大木桶，每一門學科成績都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。孩子良好學習成績的穩(wěn)定形成不能靠某幾門學科成績的突出，而是應該取決于它的整體狀況，特別取決于它的某些薄弱環(huán)節(jié)。因此當發(fā)現(xiàn)孩子的某些科目存在不足時，就應及時提醒孩子，讓其在這門學科上多花費一些時間，做到“取長補短”。 心理規(guī)律六：霍桑效應 美國芝加哥郊外的霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但工人們?nèi)匀粦崙嵅黄?，生產(chǎn)狀況很不理想。后來，心理學專家專門對其進行了一項試驗，即用兩年時間，專家找工人個別談話兩萬余人次，規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿。 這一談話試驗收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)值大幅度提高。 孩子在學習、成長的過程中難免有困惑或者不滿，但又不能充分地表達出來。作為母親，要盡量擠出時間與孩子談心，并且在談的過程中，要耐心地引導孩子盡情地說，說出自己生活、學習中的困惑，說出自己對家長、學校、老師、同學等的不滿。 孩子在“說”過之后，會有一種發(fā)泄式的滿足，他們會感到輕松、舒暢。如此，他們在學習中就會更加努力，生活中就會更加自信！ 心理規(guī)律七：增減效應 人際交往中的“增減效應”是指：任何人都希望對方對自己的喜歡能“不斷增加”而不是“不斷減少”。比如，許多銷售員就是抓住了人們的這種心理，在稱貨給顧客時總是先抓一小堆放在稱盤里再一點點地添入，而不是先抓一大堆放在稱盤里再一點點地拿出。 我們在評價孩子的時候難免將他的缺點和優(yōu)點都要訴說一番，并常常采用“先褒后貶”的方法。其實，這是一種很不理想的評價方法。在評價孩子的時候，我們不妨運用“增減效應”，比如先說孩子一些無傷尊嚴的小毛病，然后再恰如其分地給予贊揚…… 心理規(guī)律八：蝴蝶效應 據(jù)研究，南半球一只蝴蝶偶爾扇動翅膀所帶起來的微弱氣流，由于其他各種因素的摻和，幾星期后，竟會變成席卷美國德克薩斯州的一場龍卷風！紊亂學家把這種現(xiàn)象稱為“蝴蝶效應”，并作出了理論表述：一個極微小的起因，經(jīng)過一定的時間及其他因素的參與作用，可以發(fā)展成極為巨大和復雜的影響力。 “蝴蝶效應”告訴我們，教育孩子無小事。一句話的表述、一件事的處理，正確和恰當?shù)模赡苡绊懞⒆右簧?；錯誤和武斷的，則可能貽誤孩子一生。 心理規(guī)律九：貼標簽效應 在第二次世界大戰(zhàn)期間，美國由于兵力不足，而戰(zhàn)爭又的確需要一批軍人。于是，美國**就決定組織關(guān)在監(jiān)獄里的犯人上前線戰(zhàn)斗。為此，美國**特派了幾個心理學專家對犯人進行戰(zhàn)前的訓練和動員，并隨他們一起到前線作戰(zhàn)。 訓練期間心理學專家們對他們并不過多地進行說教，而特別強調(diào)犯人們每周給自己最親的人寫一封信。信的內(nèi)容由心理學家統(tǒng)一擬定，敘述的是犯人在獄中的表現(xiàn)是如何地好、如何改過自新等。專家們要求犯人們認真抄寫后寄給自己最親愛的人。三個月后，犯人們開赴前線，專家們要犯人給親人的信中寫自己是如何地服從指揮、如何地勇敢等。結(jié)果，這批犯人在戰(zhàn)場上的表現(xiàn)比起正規(guī)軍來毫不遜色，他們在戰(zhàn)斗中正如他們信中所說的那樣服從指揮、那樣勇敢拼搏。后來，心理學家就把這一現(xiàn)象稱為“貼標簽效應”，心理學上也叫暗示效應。 這一心理規(guī)律在家庭教育中有著極其重要的作用。例如，如果我們老是對著孩子吼“笨蛋”、“豬頭”、“怎么這么笨”、“連這么簡單的題目都不會做”等，時間長了，孩子可能就會真的成為了我們所說的“笨蛋”。 所以，媽媽必須戒除嘲笑羞辱、責怪抱怨、威脅恐嚇等語言，多用激勵性語言，對孩子多貼正向的標簽。 心理規(guī)律十：登門檻效應 日常生活中常有這樣一種現(xiàn)象：在你請求別人幫助時，如果一開始就提出較高的要求，很容易遭到拒絕；而如果你先提出較小要求，別人同意后再增加要求的分量，則更容易達到目標，這種現(xiàn)象被心理學家稱為“登門檻效應”。 在家庭教育中，我們也可以運用“登門檻效應”。例如，先對孩子提出較低的要求，待他們按照要求做了，予以肯定、表揚乃至獎勵，然后逐漸提高要求，從而使孩子樂于無休止地積極奮發(fā)向上。

查看詳情>> 步驟1：將顧客帶離現(xiàn)場。 洼山哲雄指出，先將顧客帶離現(xiàn)場，讓抱怨情形得以暫停；接著再請遭顧客抱怨的服務(wù)人員也暫時離開，改由職位較高的人員，換個場景處理顧客抱怨。 其實，會對工作人員大發(fā)雷霆的顧客，大多是因為找不到臺階下，也就是欠缺讓自己心平氣和的良機，所以才會不住地抱怨。因此，將顧客帶離抱怨現(xiàn)場，并且換人處理，將有助于顧客緩和憤怒。 步驟2：保護抱怨顧客的尊嚴。 如果抱怨的情況持續(xù)下去，周圍的顧客可能會把發(fā)怒的顧客看成是壞人。這時候，即使顧客的憤怒實在沒道理，服務(wù)人員還是應該挺身而出，針對「是因為我們讓顧客不高興」的事實表達歉意，承擔起「造成顧客憤怒」的責任。 不論面對任何顧客，都要維護他們的尊嚴。即使工作人員誠心誠意地接待，偶爾還是會因為不符顧客要求而讓對方生氣，但時時刻刻保護顧客的尊嚴，是服務(wù)人員最基本的專業(yè)技巧。 步驟3：發(fā)自內(nèi)心的真誠道歉。 聽到顧客抱怨時，經(jīng)常有服務(wù)人員會連聲說「但是／因為……」，急著解釋狀況，但在顧客眼里看來，這只是在找借口罷了。 然而，不要辯解也并非要服務(wù)人員不斷向顧客道歉，因為如果態(tài)度不夠真誠、方式不夠簡潔，也可能適得其反。洼山哲雄強調(diào)，向顧客道歉時，要注意態(tài)度及聲調(diào)。如果是低著頭、高聲且快速地說「真是對不起」，反而可能會讓對方認為：「他是不是在敷衍我？」 理想的道歉方式，是將視線集中在顧客身上，并且以低聲、沉穩(wěn)的方式，說出道歉的話語，因為最重要的是將道歉的「心意」傳達給顧客，而不僅止于道歉的「表象」而已。