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• 白銀十年“住宅與商業(yè)地產(chǎn)”成本策略及標桿企業(yè)解痛法則

  2015-09-29...
  查看詳情>> n  課程特色： 特色一：解析行業(yè)四大標桿企業(yè)領先的經(jīng)驗與得失教訓； 特色二：豐富實用的工具模板，快速引入企業(yè)內部，即學即用，提高效率； 特色三：課程設計與時俱進，嚴謹務實，全程破解成本管控痛點與實踐難題。 n  課程收益： 1、  收獲知識----系統(tǒng)學習住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)全成本管理的核心知識、精細化管理的關鍵路徑，剖析痛點，解決工作中常見的難題； 2、  學習經(jīng)驗----全面了解標桿企業(yè)領先的成本管理體系、理念、思路、方法與工具； 3、  借鑒標桿----介紹地產(chǎn)標桿企業(yè)最新成本控制方法，與時俱進，提升成本管理專業(yè)能力； 4、  工具落地----套用標桿企業(yè)成熟的指引和模板表單，幫助成本人員快速落地操作。 n  課程綱要 一、白銀時代，成本視角的房地產(chǎn)“新常態(tài)” 1、地產(chǎn)行業(yè)宏觀形勢剖析與第二次“成本過冬” 2、房地產(chǎn)行業(yè)利潤的新常態(tài) 3、房地產(chǎn)投資成本敏感度的新常態(tài) 4、房地產(chǎn)成本管控的新常態(tài) 5、白銀十年，利潤保衛(wèi)戰(zhàn)----尋找房地產(chǎn)行業(yè)利潤增長點 6、新常態(tài)下房地產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉型與管控重點 7、新常態(tài)下成本管控的新挑戰(zhàn) 二、企業(yè)戰(zhàn)略與項目策略決定成本策略 1、讀懂投資人：老板眼里的成本管控 2、做正確的事：拿地決定項目成敗---如何正確拿對地 3、走向策劃與控制的成本耦合管理 4、傳統(tǒng)成本管理的“雙輪驅動”模式 5、以成本、合約與資源為核心的最新“三駕馬車”式成本體系的變革 6、大合約支撐大運營時代的成本核心力：地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質上已經(jīng)是供應鏈競爭 7、白銀時代下的成本管理核心理念、總體思路 三、住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系構建 1、目前行業(yè)成熟的成本管理體系 ?  以成本控制（目標成本+動態(tài)成本）為核心的成本管理體系 ?  以合約框架為核心的成本管理體系 2、量體裁衣：住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系設置與構建 ?  成本管理制度體系 ?  成本工作流程體系 ?  成本授分權體系 ?  成本作業(yè)指引體系 ?  成本組織管控體系 ?  成本績效考核與激勵體系 ?  成本信息化體管理系 3、標桿企業(yè)住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系解析 ?  以萬科為代表的“成本科目控制法”解析 ?  以龍湖為代表的“合約規(guī)劃法”解析 ?  以萬達為代表的“合約規(guī)劃法”解析 4、成本管控體系的運作保障 5、成本管理落地的“雙核”驅動 四、住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管控五大“痛點”與破解方略 痛點一：目標成本，如何算得準? 痛點二：招標采購，如何合又分？ 痛點三：動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)？ 痛點四：數(shù)據(jù)沉淀，如何往下沉？ 痛點五：住宅與商業(yè)地產(chǎn)全成本，如何心中有盞燈？ 痛點一：目標成本，如何算得準? 1、基于核算的目標成本管理 2、到底誰是成本管控的核心部門？業(yè)務分工與組織邊界管理 3、地產(chǎn)下半場：從收益、全成本與客戶視角做好成本管控 ?  成本投放法則：來自客戶的需求 ?  目標成本合理性確定的視角：基于項目收益與不均衡分布 ?  目標成本編制之定位概念階段重策劃：貨值最大是目標 ?  目標成本編制之方案設計階段重指標：限額設計是關鍵 ?  目標成本編制之擴初設計階段重體驗：客戶價值要彰顯 ?  以最經(jīng)濟合理的成本提升產(chǎn)品競爭力，強調成本投入的不均衡分布 ?  商業(yè)地產(chǎn)外立面、機電成本目標成本測算 4、目標成本編制的內功修煉：地區(qū)成本調研及同類競品樓盤成本調研【附案例】 ?  地區(qū)成本調研：不同業(yè)態(tài)、不同定位下的建造成本 ?  同類競爭性樓盤成本調研：成本情況、設計選型等 ?  專題成本調研：基礎設施壟斷情況、工程分判情況 ?  總、分包工程價格水平：取費標準、主要材料、人工走勢情況 5、目標成本編制的步驟與測算要點：量價分離，關注系數(shù) 6、目標成本編制難點： ?  目標成本細化幾級科目深度夠用？萬科龍湖不同階段成本測算的關注點 ?  編不準怎么辦？（相關部門參加了嗎？目標成本科目深度夠嗎？各項成本有依據(jù)嗎？成本數(shù)據(jù)庫建立起來了嗎？） 7、營銷、設計、工程、成本跨部門專業(yè)協(xié)同（萬科萬達龍湖中?？绮块T的專業(yè)互動） 痛點二：招標采購，如何合又分？ 1、體制：決策、管控、操作的三權分立 2、程序：制度約定明確、定性、定量的標準和尺度 3、分工：合理的組織邊界，各司其職 4、合約：全面推行清單化、標準化管理 5、過程：合約流程規(guī)范每一個環(huán)節(jié)、保持公平、公正、透明原則 6、四大標桿企業(yè)招采合約解痛方略： ?  合約策劃 ?  供方資源管理 ?  招標過程管理 ?  談判策略路線 ?  甲供、集采、戰(zhàn)略采購管理 ?  合作商分級管理 標桿案例：萬科、萬達總包招標與合同體系的構建 標桿新趨勢：萬達總包交鑰匙工程 痛點三：動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)？ 1、行業(yè)標桿萬達成本執(zhí)行力：“算到、做到、得到” ?  成本控制難題破局--成本管控計劃模塊管理：全業(yè)務鏈的管理 ?  標桿領先案例：成本管控8大階段、203項節(jié)點控制法 2、一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法 3、動態(tài)成本的預警與拉閘強控 4、動態(tài)成本管控的重點與難點 5、目標成本的回顧監(jiān)控與動態(tài)考核機制 6、成本零浪費計劃：成本超支因素分析與控制【附案例】 痛點四：數(shù)據(jù)沉淀，如何往下沉？ 1、項目復盤與成本后評估 2、成本動態(tài)評估工具與模板 3、成本管控核心能力打造--如何構建成本數(shù)據(jù)庫模型 4、成本數(shù)據(jù)庫核心指標與設置 5、數(shù)據(jù)庫的沉淀與構建 【案例】標桿企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫案例深度解析 （地區(qū)基價表、目標成本信息庫、結算成本信息庫、經(jīng)濟指標信息庫、技術指標信息庫、材料設備信息庫、地區(qū)規(guī)費收費標準信息庫） 6、成本數(shù)據(jù)庫的應用 7、成本數(shù)據(jù)庫與目標成本的閉環(huán)管理 痛點五：住宅與商業(yè)地產(chǎn)全成本，如何心中有盞燈？ 1、成本管控戰(zhàn)略管理地圖 2、成本管理的關鍵點控制 3、招標采購戰(zhàn)略管理地圖 4、招標采購的關鍵點控制 5、商業(yè)地產(chǎn)專題：綜合體項目成本管理 ?  商業(yè)綜合體項目各階段成本管控要點 ?  商業(yè)地產(chǎn)成本模塊化管理（18模塊）【附案例】 ?  商業(yè)綜合體成本模塊化管理的8大階段、203項控制節(jié)點要點解析 ?  機電方案分析要點與機電組模塊化節(jié)點管控 ?  機電成本控制指標限額與復核方法 ?  電氣類成本控制與指標解析 ?  暖通與給排水成本控制與指標解析 ?  機電成本控制要點與手段【附案例】 五、成本管理回顧與總結 1、成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化點 2、成本管理的核心要素“1+1+2+6” 3、成本管理與發(fā)展：業(yè)務線與組織線 4、以結果為導向的成本管理驅動模式 5、成本管理的閉環(huán)與提升
• 標桿商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系構建，成本管理18模塊，8大階段，203項節(jié)點 全過程執(zhí)行力落地

  2015-09-29...
  查看詳情>> n  課程背景： “未來純住宅房地產(chǎn)會收窄，集合商業(yè)地產(chǎn)和文化旅游的綜合項目是今后萬達發(fā)展重點?！? ——王健林2013年12月15日對話《第一財經(jīng)報》 地產(chǎn)行業(yè)黃金十年已經(jīng)過去，隨著地產(chǎn)行業(yè)進入弱周期時代，住宅地產(chǎn)競爭越來越白熱化，形勢越來越慘淡，越來越多的地產(chǎn)企業(yè)跨入多元化業(yè)態(tài)的地產(chǎn)開發(fā)領域：商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、酒店類地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老養(yǎng)生地產(chǎn)等，表面風光背后卻都潛藏著無數(shù)的危機與風險。這些不是地產(chǎn)的戰(zhàn)爭，而是金融、資本和模式的戰(zhàn)爭。利潤是每一個地產(chǎn)企業(yè)生存的根本和發(fā)展的動力。成本的規(guī)劃和有效管控是釋放資金確保利潤的第二通道，也是抵御行業(yè)風險的有效武器。 本課程凝練了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)標桿萬達集團的成本管控經(jīng)驗與得失，以歸納推理的全心思維，全面解讀多種業(yè)態(tài)項目開發(fā)成本管控的死角，幫助地產(chǎn)企業(yè)打開成本管理困局，順接地氣，構建領先的成本管理體系與高效的實戰(zhàn)管控方法。 n  課程特色： 特色一：實戰(zhàn)專家現(xiàn)身說法，解析行業(yè)標桿企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗與得失教訓； 特色二：豐富實用的工具模板，快速引入企業(yè)內部，即學即用，提高效率； 特色三：課程設計與時俱進，新穎獨到、嚴謹務實，全程破解成本管控實踐難題。 n  課程收益： 1、收獲知識----系統(tǒng)學習住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星級酒店成本管理的核心知識、精細化管理的關鍵路徑，從成本體系構建到項目過程操作實戰(zhàn)； 2、學習經(jīng)驗----全面介紹標桿企業(yè)領先的成本管理體系、理念、思路、方法與工具； 3、借鑒標桿----介紹商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)最新最優(yōu)秀的成本控制方法，完善企業(yè)成本管理體系，與時俱進，提升成本管理專業(yè)能力，符合股東利益與風險管控要求； 4、工具落地----直接套用標桿企業(yè)成熟的體系、制度、指引和模板表單，幫助成本人員快速提高。 n  學員對象： 1、房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司決策層領導；  2、房地產(chǎn)企業(yè)成本總監(jiān)/合約總監(jiān)/工程總監(jiān)/設計總監(jiān)/財務總監(jiān)/運營/分公司總經(jīng)理/副總/項目總經(jīng)理等高管； 3、房地產(chǎn)企業(yè)從事管理的造價成本、合約結算、招標采購、規(guī)劃設計、工程管理等部門骨干。 n  課程綱要 一、行業(yè)形勢剖析與成本戰(zhàn)略轉型 1、地產(chǎn)行業(yè)政策解讀、形勢剖析 2、地產(chǎn)行業(yè)第二次“成本過冬” 3、地產(chǎn)開發(fā)競爭策略與盈利模式策略 房地產(chǎn)競爭的三個層面 微利時代盈利模式應對策略 4、白銀十年，微利時代下的成本戰(zhàn)略轉型 5、價值鏈思維：從管理思維到經(jīng)營思維 二、商業(yè)地產(chǎn)成本體系構建 1、成本管理發(fā)展十年回顧2003--2014 2成本管理的“雙核”驅動 3、成本業(yè)務線的“雙輪”驅動 4、商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系設置與構建過程 u  成本管理制度體系 u  成本工作流程體系 u  成本授分權體系 u  成本作業(yè)指引體系 u  成本組織管控體系 u  成本績效考核與激勵體系 u  成本信息化體系 【案例】：標桿企業(yè)萬達成本管理體系深度解析 5、成本管理核心理念、總體思路 6、成本管理落地執(zhí)行：四步驟完成從目標任務到落地 7、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理評價核心指標 8、成本管理提升關鍵路徑 三、商業(yè)地產(chǎn)項目全過程成本管控模塊化實戰(zhàn) （一）萬達成本模塊化管理（成本18個模塊） 1、模塊化管理產(chǎn)生的背景 2、模塊化管理的前提 3、模塊化管理重點解析 4、成本管理18模塊分階段設置方案 前期9個 u  成本管理團隊與培訓 u  人防效益分析 u  樁基支護經(jīng)濟分析 u  冷熱源方案確定 u  機電方案確定 u  目標成本現(xiàn)場審核 u  機電設計限額指標復核 u  電梯選配方案確定 u  弱電設計方案確定 中期8個 u  地下四大塊重計量 u  總包重計量 u  地下結構指標分析 u  豪宅精裝修成本分析及方案優(yōu)化 u  地上結構指標分析 u  地下四大塊結算 u  主體結構重計量 u  項目合約規(guī)劃培訓 后期1項 u  經(jīng)濟指標分析 5、成本十八模塊執(zhí)行要點 （二）萬達商業(yè)地產(chǎn)成本全過程管控8大階段、203項節(jié)點操作要點深度解析 1、開工前階段（11項節(jié)點） 2、四證階段（35項節(jié)點） 3、經(jīng)營決策階段（3項節(jié)點） 4、開盤階段（5項節(jié)點） 5、設計階段（89項節(jié)點） 6、施工階段（32項節(jié)點） 7、驗收交付階段（10項節(jié)點） 8、日常管理（18項節(jié)點） （三）商業(yè)地產(chǎn)機電成本管控 1、機電方案分析要點  2、機電組模塊化節(jié)點管控 3、機電成本控制突破口 4、電氣類成本控制與指標解析 5、暖通與給排水成本控制與指標解析 6、機電成本控制要點（附案例） 7、機電成本管控手段 （四）商業(yè)地產(chǎn)管控案例庫（穿插選講） 1.   案例：土地摘牌階段的成本盡職調查 2.   案例：拿地風險因素研判、項目進入?yún)^(qū)域條件 3.   案例：成本調研實踐（同類競品、樓盤信息、費用調研、地區(qū)成本調研） 4.   案例：成本前置各項成本效益測算分析（人防效益分析、樁基、支護方案經(jīng)濟分析、結構指標經(jīng)濟分析、防水經(jīng)濟分析等） 5.   案例：萬達商業(yè)地產(chǎn)目標成本編制全過程 6.   案例：商業(yè)綜合體項目限額設計解讀 7.   案例：萬達商業(yè)綜合體建造標準2013版 8.   案例：萬達商業(yè)地產(chǎn)合約規(guī)劃案例解析（住宅、商業(yè)、五星級酒店） 9.   案例：萬達商業(yè)地產(chǎn)標準招標文件體系解析 10. 案例：萬達標準合同范本體系解析 11. 案例：合同履行的前置重點：合同交底（以總包為例） 12. 案例：精裝修調研、測算與控制要點 13. 案例：商業(yè)綜合體機電各部分成本造價指標解析 14. 案例：從目標驅動到績效驅動：項目成本管控全過程考核解析 15. 案例：開發(fā)全過程成本浪費透析--冰凍三尺非一日之寒，成本原來是這么浪費掉的！ 16. 案例：常見結算糾紛與應對處理措施 17. 案例：萬達結算時效與重計量工作（住宅入伙后3個月，商業(yè)開業(yè)后6個月完成） 18. 案例：項目成本復盤與后評估 19. 案例：標桿企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫案例深度解析 20.    案例：團隊建設，情緒管理，溝通管理
• 標桿商業(yè)地產(chǎn)全過程成本精細化管控及案例解析

  2015-09-29...
  查看詳情>>   一、商業(yè)地產(chǎn)的前世今生       第4步：目標成本管理             聚焦：城市商圈中心的綜合體   案例分析：日本東京六本木   解碼：主流商業(yè)地產(chǎn)模式   案例分析：城市綜合體發(fā)展模式研究       成本科目的建立   目標成本編制的4大要點與5大原則   目標成本調研的4個方面   目標成本編制的11項邊界條件   目標成本編制的6個依據(jù)   目標成本編制的7個步驟   目標成本的審批與調整   目標成本工作的3大難點   項目成本現(xiàn)金流的解決方案             二、商業(yè)地產(chǎn)成本全景             差異化：商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品類型分析   案例分析：SHOPPING MALL+寫字樓+住宅公寓+SOHO公寓+商業(yè)步行街（底層商業(yè)）+酒店   大比拼：10-100萬的開發(fā)模式   案例分析：萬達廣場VS萬象城   新視角：商業(yè)地產(chǎn)成本特點   案例分析：項目+管理+成本   找關鍵：影響成本的“關鍵驅動因素”   案例分析：7個關鍵驅動因素分析             第5步：成本合約規(guī)劃             合約規(guī)劃編制的 2W+1H   合約規(guī)劃范圍調整的5大方法   合約規(guī)劃3大保障機制             三、理論+業(yè)務的成本管理體系       第6步：限額設計             成本管控戰(zhàn)略   案例分析：主力店基礎物業(yè)及技術面交接   客戶進場裝修前交接、戶裝修結束后驗收   基于“點-線-面”的成本管控思路   成本管控的模式   案例分析：“2+1+2”模式分析   成本管控重點   案例分析：前置式管理VS后置式管理   成本管控方法     案例分析：兩庫一優(yōu)+4大要點       限額設計的7大關鍵舉措             第7步：動態(tài)成本管理             一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法   動態(tài)成本管控的5個重點與6個難點   動態(tài)成本編制的8個要點   商業(yè)動態(tài)成本超支4因素分析   動態(tài)成本回顧3項重點   總包合同動態(tài)成本管理的9個關鍵節(jié)點   動態(tài)成本考核的2個工具             第8步：設計變更及簽證管理             變更簽證流程管理8步   變更簽證的考核             四、商業(yè)地產(chǎn)全過程成本管控（核心十步）             第1步：項目摘牌前的可研決策       第9步：結算管理與審價             項目發(fā)展的六大發(fā)展階段全解   案例分析：拿地3大因素分析   商業(yè)綜合體地塊尺度選擇的兩個標準   案例分析：投資分析模型+投資分析模型FT   項目盈虧平衡分析   不同盈利模式對比       結算過程的難點透析   入伙結算+整體結算+總包結算             第10步：成本數(shù)據(jù)庫管理             成本數(shù)據(jù)庫模型構建的2個內容   成本數(shù)據(jù)庫3大核心指標   成本數(shù)據(jù)庫4大應用場景   項目成本后評估的7項內容             第2步：摘牌后的投資決策管理             投資分析：盈利策略測算   案例：標桿商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)《項目經(jīng)營目標管理責任書》       五、績效導向的成本組織化管理             成本條線管理兩大重點   業(yè)務+團隊   項目成本管理數(shù)字化的精練總結：1+1+2+6=10        
• 房地產(chǎn)卓越成本管理之跨界協(xié)同

  2015-09-29...
  查看詳情>> 一、成本管理跨界協(xié)同 1.   微利時代地產(chǎn)行業(yè)壓力與成本管理的“二次過冬” 2.   新常態(tài)下地產(chǎn)行業(yè)成本管理面臨的壓力與挑戰(zhàn) 3.   成本管理跨界協(xié)同的引領作用 4.   成本管理跨界協(xié)同能力構建 5.   項目跨界協(xié)同潛力、方法和工具 6.   建立成本管理文化：樹立全員成本意識，創(chuàng)造成本管理氛圍 二、成本管理跨界協(xié)同環(huán)節(jié)及提升路徑 1.   新常態(tài)下房地產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉型與管控重點識別 2.   到底誰是成本管控的核心部門？橫向業(yè)務分工與組織邊界管理 3.   成本管控標準動作手冊：統(tǒng)一目標，提升相關部門成本控制戰(zhàn)斗力 4.   跨界協(xié)同落地路徑：各階段成本管控標準作業(yè)及成果輸出管理 5.   人才是完成一切任務的根本：成本管理業(yè)務素質模型構建、分級評估與培養(yǎng) 三、拿地階段多專業(yè)跨部門協(xié)同 1.   微利時代房地產(chǎn)企業(yè)盈利模式與對策 2.   讀懂投資人：老板眼里的成本管控和想要的結果 3.   價值鏈思維：從管理思維到經(jīng)營思維 4.   做正確的事：拿地決定項目成敗---如何正確拿對地 5.   影響拿地的幾大主要因素 6.   把事情做正確：七巧板綜合權衡法：營銷、設計、工程、成本、財務、項目總視角的項目投資決策協(xié)同 7.   拿項目為什么不能只看利潤？ 8.   IRR：地產(chǎn)老板們的心思，標桿房企老板必看指標 9.   IRR是什么？標桿房企IIR的設定和一般房企對IRR的要求 10.  土地拓展可行性論證與投資分析論證 11.  拿地決策核心投資評價指標解讀：靜態(tài)投資分析、項目開發(fā)計劃、投融資計劃、現(xiàn)金流量分析、敏感性分析等 12.  企業(yè)運營核心指標與解讀：毛利率、凈利率、multiple 13.  案例：項目可研綱要及決策要點分析（投資項目測算與決策模型、收益測算、資金健康度等） 14.  標桿案例模板：立項階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果” 四、項目策劃階段多專業(yè)跨部門協(xié)同 1.   白銀十年，利潤保衛(wèi)戰(zhàn)：尋找房地產(chǎn)行業(yè)利潤增長點 2.   地產(chǎn)下半場：從收益、全成本與客戶視角做好成本管控 3.   定位概念階段重策劃：貨值最大化是目標 4.   成本投放法則：客戶的需求，而非僅僅為客戶著想 5.   項目策劃鐵三角規(guī)則“土地、客戶、產(chǎn)品”的經(jīng)營邏輯 6.   成本策劃依據(jù) 7.   成本策劃關鍵控制點 8.   不同等級城市不同產(chǎn)品分級與配比模型案例與模板 9.   成本策劃模型構建 10.  項目成本策劃報告 11.  走向策劃與控制的成本耦合管理 12.  標桿案例模板：策劃階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果” 五、方案設計階段多專業(yè)跨部門協(xié)同 1.   土地摘牌后各部門的橫向協(xié)同管理 2.   方案階段提升項目利潤路徑 3.   規(guī)劃，解決盈利模式 4.   單體，提高產(chǎn)品溢價 5.   強兵，保證效益效率 6.   多方案規(guī)劃與經(jīng)濟評選 7.   拿地后成本測算與設計控制要點 8.   投資分析與盈利策略：不同方案、同方案不同階段調整 9.   設計各階段的關鍵技術經(jīng)濟指標（人防效益分析、樁基支護經(jīng)濟分析、冷熱源方案確定、供電方案確定、機電限額設計指標與復核、電梯選配方案確定、弱電設計方案確定） 10.  設計優(yōu)化的實施要點 11.  標桿案例模板：設計階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果” 12.  項目啟動會 六、初設及施工圖階段多專業(yè)跨部門協(xié)同 1.   擴初設計階段重體驗：客戶價值要彰顯 2.   營銷、設計、工程、成本跨部門專業(yè)協(xié)同 3.   設計階段的薄弱環(huán)節(jié)與成本價值潛力 4.   初步設計階段限額設計的事前控制要點 5.   住宅地產(chǎn)剛性限額設計指標方法與重點階段管控 6.   行業(yè)標桿“雙限設計”在項目開發(fā)前期的運用 7.   剛性限額落地：地產(chǎn)企業(yè)技術標準與建造標準 8.   砍掉富余成本：結構成本優(yōu)化效果與技術手段 9.   設計階段30個重要成本優(yōu)化關鍵點控制與案例 10.  標桿案例模板：擴初與施工圖設計階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果” 11.  初設階段跨部門協(xié)同重要工作成果：成本調研與目標成本編制 七、招標階段多專業(yè)跨部門協(xié)同 1.   以成本、合約與資源為核心的最新“三駕馬車”式成本體系的變革 2.   大合約支撐大運營時代的成本核心力：地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質上已經(jīng)是供應鏈競爭 3.   招標采購戰(zhàn)略管理地圖 4.   招標采購的關鍵點控制 ?  體制：決策、管控、操作的三權分立 ?  程序：制度約定明確、定性、定量的標準和尺度 ?  分工：合理的組織邊界，各司其職 ?  合約：全面推行清單化、標準化管理 ?  過程：合約流程規(guī)范每一個環(huán)節(jié)、保持公平、公正、透明原則 5.標桿企業(yè)招采合約解痛方略： ?  合約策劃 ?  供方資源管理 ?  招標過程管理，確保競爭充分 ?  談判策略路線 ?  甲供、集采、戰(zhàn)略采購管理，挖掘集采成本潛力 ?  合作商分級管理 6.合約規(guī)劃作用、編制思路、控制要點 7.合約規(guī)劃的編制、調整及各專業(yè)界面劃分案例及模板 8.合約框架的設計及優(yōu)缺點總結 9.招標采購策劃先行的六大內容 10.招標預防性措施：四定分離法 11.招標方式確定原則與過程調整 13.  標桿案例模板：招標階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果” 14.合同標準化體系及標桿案例：萬科、萬達總包模擬清單招標優(yōu)勢與合同體系的構建 15.運營管理新趨勢及標桿企業(yè)實踐：萬達總包交鑰匙工程 八、施工階段多專業(yè)跨部門協(xié)同 （一）、動態(tài)成本管理 1、成本管控戰(zhàn)略管理地圖 2、成本管理的關鍵點控制 3、基于目標成本為核心的全過程動態(tài)成本管控 4、行業(yè)標桿萬達成本執(zhí)行力：“算到、做到、得到” ?  成本控制難題破局--成本管控計劃模塊管理：全業(yè)務鏈的管理 ?  標桿領先案例：成本管控8大階段、203項節(jié)點控制法 5、如何有效管控動態(tài)成本？一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法 6、施工階段成本管控碉堡障礙殲滅戰(zhàn)：地下四大塊重計量與總包重計量 7、變更簽證風險管控機制 8、動態(tài)成本的預警與拉閘強控 9、動態(tài)成本管控的重點、難點與過程回顧監(jiān)控方法 10、如何通過過程動態(tài)監(jiān)控考核達到預期目標 11、動態(tài)成本超支下，如何挽回成本失控局面 12、成本管控高階提升：無效成本識別與管控解決方案 13、標桿案例模板：施工階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果” 14、成本零浪費計劃：成本超支因素分析與控制【附案例】 （二）、簽證變更管理 1.   一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法 2.         簽證變更的重要意義 3.         簽證變更有效保障：設立“強制、合規(guī)、及時”的變更風險控制機制 4.   8步規(guī)范變更簽證流程管理 5.         簽證管理的重點：簽證的定性與定量工作 6.         簽證變更過程控制利器：“三連單”的過程控制方法 7.         標桿房企控制閥：一事一單、及時簽證、日清月結、預警強控 8.         簽證變更的三個“黑洞” 9.         動態(tài)成本月報，揭示動態(tài)變化晴雨表 10.     月度考核對實現(xiàn)的推進幫助：考核什么，怎么考核，考核結果如何運用 11.     管理提升：如何改進變更簽證管理方法 12.     無效成本解決方案與成本零浪費計劃 【附案例】標桿企業(yè)簽證變更痛點與應對措施 九、結算及總結分析階段多專業(yè)跨部門協(xié)同 1.   合同梳理與結算管理難點梳理 2.         結算的分類與難點透析 3.         打好結算管理三大戰(zhàn)役：入伙結算+整體結算+總包結算 4.         項目結算作戰(zhàn)地圖：結算計劃表，及時辦理工程結算，核定項目利潤 5.         工程結算關鍵點與控制 6.         結算資料的規(guī)范性與編制【附案例】 7.   結算的審核與四級審核保障制度 8.    細化結算考核指標：通過成本績效考核為成本管理保駕護航 9.   結算周期較長，結算節(jié)點難以控制：成本結算常見爭議問題處理【附案例】 10.  結算管理容易被遺忘的角落：反索賠 11.  審價外包與造價咨詢單位管理 12. 結算成本數(shù)據(jù)分析與操作指引 13.  標桿案例模板：結算階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果” 14. 項目復盤與成本后評估內容（附案例） 15. 成本管控核心能力打造--如何構建成本數(shù)據(jù)庫模型 16. 成本數(shù)據(jù)庫核心指標與設置 17. 數(shù)據(jù)庫的沉淀與構建過程 【案例】標桿企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫案例深度解析 18.成本數(shù)據(jù)庫的核心成果標準與應用 19.成本數(shù)據(jù)庫與目標成本的閉環(huán)管理 十、成本管理回顧與總結 1、成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化點 2、成本管理的核心要素“1+1+2+6=10” 3、成本管理與發(fā)展的業(yè)務線與組織線 4、以結果為導向的成本管理驅動模式 5、成本管理的閉環(huán)與提升
• 目標成本精細化測算與編制

  2015-09-29...
  查看詳情>> 一、取勢篇： 1、地產(chǎn)行業(yè)大形勢剖析與第二次“成本過冬”            2、白銀十年，利潤保衛(wèi)戰(zhàn)----尋找房地產(chǎn)行業(yè)利潤增長點 3、微利時代如何把房地產(chǎn)的挑戰(zhàn)變成歷史機遇？--規(guī)?；科蟾偁幉呗耘c盈利策略 4、價值鏈思維的培養(yǎng)：從管理思維到經(jīng)營思維 二、明道篇： 1、科學管理的三個“系統(tǒng)”：系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)管理 2、為什么要做精細化成本管理？--精細化是為了實現(xiàn)利潤價值的最大化 3、成本管理的目的是為了效率和效益：成本檢驗管理水平！ 4、成本管控核心競爭力：管理重心前置、算得準、控得穩(wěn) 5、以“目標成本”為核心的全過程成本管理：以最經(jīng)濟合理的成本提升產(chǎn)品競爭力 三、優(yōu)術篇：目標成本全過程測算與編制實操環(huán)節(jié) （一）目標成本的形成 1、目標成本由誰決定？--投資盈利決策的關鍵指標決定目標成本指標 2、目標成本科目的建立 3、目標成本細化幾級科目深度夠用？不同階段成本測算的關注點（土地版、啟動版、方案版、執(zhí)行版） 4、目標成本形成的關聯(lián)工作 （二）目標成本的編制前的準備工作 1、強相關部門的跨部門專業(yè)互動：營銷、設計、工程、成本等多部門的協(xié)同與整合 拿地后成本測算設計控制要點 2、目標成本編制的前置工作：地區(qū)成本調研及同類競品樓盤成本調研（附案例解析） 調研的主要方面 ?  地區(qū)成本調研：不同業(yè)態(tài)、不同定位下的建造成本； ?  同類競爭性樓盤成本調研：成本情況、設計選型等； ?  專題成本調研：基礎設施壟斷情況、工程分判情況； ?  總、分包工程價格水平：取費標準、主要材料、人工走勢情況。 （三）目標成本全過程測算與編制 1、目標成本編制的原則與要點--成本核算科目VS控制科目 2、目標成本編制的依據(jù) 3、目標成本編制的步驟 4、目標成本編制的11項邊界條件與全過程編制操作（附項目案例逐個子目測算與解析） 5、影響目標成本的因素： ?  投資決策：預期收益VS目標成本 ?  營銷：定位品質對項目成本的影響 ?  營銷與設計：產(chǎn)品成熟度對項目成本的影響；產(chǎn)品分級體系 ?  設計:限額設計在目標成本編制中的應用 ?  設計：我們能拿到什么深度的資料？（方案；擴初；施工圖；戶型；功能配置；建造標準；       交付標準；技術標準；客戶敏感點） ?  工程：工期變化對項目成本的影響；施工組織方案；項目策劃大綱；工程管理大綱 ?  成本：成本數(shù)據(jù)庫在目標成本編制中的應用 ?  成本：目標成本模板；當?shù)貎r格信息要素（材料、設備、人工、專業(yè)分包） ?  資源：合作資源對項目成本的影響 ?  財務：負債率；資金杠桿；現(xiàn)金流要求 ?  人力資源：成本管理人員業(yè)務素質對目標成本編制精度的影響 6、目標成本編制難點： 編不準怎么辦？（相關部門參加了嗎？目標成本科目深度夠嗎？各項成本有依據(jù)嗎？成本數(shù)據(jù)庫建立起來了嗎？） （四）目標成本的審核與審批 1、成本總，分管副總裁如何審核項目公司上報的目標成本？ 2、基于項目收益視角下的目標成本合理性確定 3、目標成本編制審批流程設定 4、目標成本的審批與調整權限 5、不同階段方案調整與成本變動（案例：成本啟動會） （五）目標成本的執(zhí)行 1、成本數(shù)字是目標，結果關鍵是工作質量 2、收益恒定下的剛性目標成本控制 3、目標成本誰來執(zhí)行？--責任主體界定 4、用法制代替人治--到崗到人，目標成本責任體系的建立和推行 （六）目標成本的監(jiān)控、回顧與考核 1、目標成本實施過程中的檢查與監(jiān)控 2、目標成本的預警與拉閘強控 3、目標成本的回顧與動態(tài)考核機制 4、成本信息軟件ERP在日常業(yè)務管理中的使用 （七）項目復盤與成本后評估 1、項目復盤與成本后評估內容 2、成本管理動態(tài)評估工具與模板 3、成本數(shù)據(jù)庫與目標成本的閉環(huán)管理 ?  成本數(shù)據(jù)庫模型與沉淀內容 ?  數(shù)據(jù)庫的沉淀與構建 （標桿企業(yè)案例解析：《地區(qū)基價表》、  目標成本信息庫、結算成本信息庫、經(jīng)濟指標信息庫、技術指標信息庫、材料設備信息庫、地區(qū)規(guī)費收費標準信息庫 4、人力資源匹配度：你了解你的團隊嗎？各級成本人員應該具備怎樣的業(yè)務素質？---成本團隊各級人員業(yè)務素質模型與構建 總部-區(qū)域-項目公司三級管理邊界 5、一切工作都需要人去完成--成本條線團隊建設 6、成本管理的閉環(huán)與提升模型 標桿學習借鑒：因地制宜，因人制宜，量體裁衣，沒有最好的，只有最合適的！