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2015-02-17...查看詳情>> 序篇 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解管理者的困惑，充分認(rèn)識到技術(shù)人員和管理者之間的不同，了解管理者的工作內(nèi)容，及從技術(shù)走向管理需要做好哪些轉(zhuǎn)變。 管理者的苦惱與壓力 管理者面臨的挑戰(zhàn) 一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理的感言 技術(shù)人員的特征素描----曾經(jīng)的您 技術(shù)人員的心理訴求 中基層管理人員的基本素質(zhì)---如今的您 不同崗位人員的行為動機(jī)---角色的不同 技術(shù)人員與管理人員的思維模式區(qū)別 “Y”型的職業(yè)發(fā)展通道 管理者從事的主要活動---新的工作內(nèi)容 管理者的七條基本行為 重塑工作價(jià)值觀 從技術(shù)到管理的導(dǎo)向與原則 案例分享 目標(biāo)管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)的價(jià)值及如何設(shè)定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，目標(biāo)的分解、落實(shí)和達(dá)成，通過案例學(xué)習(xí)如何制定合理的目標(biāo)并管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)的作用 組織目標(biāo)：愿景、使命、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 目標(biāo)設(shè)定4步法 確定工作產(chǎn)出 建立評估指標(biāo) 設(shè)定績效程度 確定完成期限 目標(biāo)的檢查 有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型 制定符合SMART原則的目標(biāo) 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上層目標(biāo)相一致 找出達(dá)成目標(biāo)的方法或方案 選擇達(dá)成目標(biāo)的方法或方案 采用PDCA循環(huán)行動 目標(biāo)的分解與落實(shí) 如何管理個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 演練：項(xiàng)目任務(wù)書及案例研討 任務(wù)管理與資源管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解管理工作中最重要的兩項(xiàng)活動—計(jì)劃及監(jiān)控、資源管理，掌握計(jì)劃制定的方法、技巧，及進(jìn)度控制的關(guān)注點(diǎn)和必要手段，同時(shí)全面了解人力資源的獲取、使用、培養(yǎng)等內(nèi)容。 制定與管理項(xiàng)目進(jìn)度的目的 制定項(xiàng)目計(jì)劃 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），分解原則 編制進(jìn)度計(jì)劃—甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖 編制分級計(jì)劃 進(jìn)度執(zhí)行與控制 任務(wù)監(jiān)控常見問題 任務(wù)監(jiān)控的內(nèi)容和關(guān)注點(diǎn) 任務(wù)監(jiān)控的多種手段 資源池建設(shè) 招人就是你的事，可能還要挖人 資源部門的主要工作 團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：深入理解團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的特征，學(xué)習(xí)如何提高團(tuán)隊(duì)效率和處理團(tuán)隊(duì)沖突，團(tuán)隊(duì)管理與授權(quán)的關(guān)系，從而掌握如何建設(shè)一個(gè)健康的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。 概論 低效團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)失敗的主要原因 什么是團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)的基本要素 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段特征 團(tuán)隊(duì)不同階段的管理要點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)效率 打造高效團(tuán)隊(duì)的技巧 會議組織技巧 團(tuán)隊(duì)沖突管理 如何看待沖突 沖突的根源 沖突處理的五種策略 沖突處理的原則 討論：如何處理不同階段的沖突 管理與授權(quán) 什么是授權(quán) 為什么要授權(quán) 不愿授權(quán)的心智模型 授權(quán)的思想障礙 有效授權(quán)的流程和注意事項(xiàng) 員工激勵、培養(yǎng)及管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解員工的個(gè)人動機(jī)，學(xué)會如何在不同階段激勵員工，掌握員工激勵的方式、方法和技巧，并掌握如何通過績效考核來有效的激活團(tuán)隊(duì)，通過各種激勵方式引導(dǎo)和培養(yǎng)員工。 企業(yè)在激勵員工方面的十大錯(cuò)誤 動機(jī)概述 動機(jī)來源于個(gè)體未滿足的需要 早期的動機(jī)理論 如何激勵項(xiàng)目成員 員工需要什么 在價(jià)值創(chuàng)造過程中激勵員工 績效管理及激勵過程 如何在計(jì)劃階段激勵員工 一對一面談的輔導(dǎo)要點(diǎn) 如何在輔導(dǎo)階段激勵員工 績效評估和考核 什么是績效考核 績效評估的方法 基于團(tuán)隊(duì)的考核等級比例分配 績效考核的主要誤區(qū) 正式的績效反饋流程 準(zhǔn)備階段：擬定面談議程、確定預(yù)期結(jié)果、診斷績效問題 面談階段之一：營造氛圍 面談階段之二：駕馭溝通過程 如何對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行激勵和培養(yǎng) 溝通管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解溝通是事業(yè)成功的基石，掌握溝通的主要內(nèi)容，有效、雙贏溝通的方法和技巧，學(xué)會如何與團(tuán)隊(duì)成員，與上級，與跨部門人員進(jìn)行卓有成效的溝通。 案例：濃霧中的燈塔 GROW模型 溝通的四元素 位差--空杯心態(tài) 有容--全情傾聽 渠道--氛圍/情緒/時(shí)機(jī) 活水--價(jià)值表達(dá) 溝通前的準(zhǔn)備工作 進(jìn)行有效溝通的技巧 如何與上級溝通 如何進(jìn)行跨部門的溝通 案例：有效溝通與深入溝通 組織與流程建設(shè) 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解組織的不同形式和特點(diǎn)，熟悉流程的基本概念，并通過演練深入理解研發(fā)矩陣架構(gòu)如何運(yùn)作。 組織與流程建設(shè)常見問題 組織常見形式及特點(diǎn) 模板分析--職能分解與崗位職責(zé) 流程概述 什么是流程 流程的層次和框架 流程圖舉例 案例討論：矩陣管理模式下部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理如何分工合作？ 管理者的職業(yè)素養(yǎng) 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解優(yōu)秀管理者的特點(diǎn)，深入理解從一個(gè)初級管理者成長為一個(gè)優(yōu)秀的管理者所需要具備的理念、知識、素質(zhì)和核心能力。 冰山模型 管理者個(gè)人能力修煉的必由之路 干部四力 領(lǐng)導(dǎo)力如何發(fā)展-3E理論 時(shí)間安排 2天
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2015-02-17...查看詳情>> 第一天 0、培訓(xùn)啟動（1.5小時(shí)） 本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項(xiàng)目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。 自我介紹的開場白，讓課程的參與者（該項(xiàng)目的相關(guān)干系人）熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何項(xiàng)目管理者需注意的問題 學(xué)員演練（30分鐘）：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，自我介紹互相認(rèn)識，確定項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組LOG，提出各組問題清單，老師簡要回答，明確課程最后將進(jìn)行問題回顧，了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn) 大致介紹課程內(nèi)容，明確課程時(shí)間安排 1、項(xiàng)目管理的概念（1.5小時(shí)） 本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握項(xiàng)目管理的基本概念、理清思想 什么是產(chǎn)品/什么是研發(fā)/什么是管理 項(xiàng)目管理的精髓——平衡，如何平衡？ 學(xué)員演練（20分鐘）：研發(fā)項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？影響研發(fā)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素有哪些？ 目的：產(chǎn)品開發(fā)出來并不意味著產(chǎn)品開發(fā)成功。必須考慮市場是否接受、耗費(fèi)的時(shí)間與成本。 2、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程（3.5小時(shí)） 本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，為項(xiàng)目管理過程奠定流程基礎(chǔ)。因?yàn)轫?xiàng)目管理活動管理的對象是產(chǎn)品開發(fā)活動。 學(xué)員演練（20分鐘）——閱讀CTO的煩惱，討論貴公司研發(fā)管理體系存在的問題 學(xué)員演練（20分鐘）——根據(jù)課程內(nèi)容，討論貴公司流程描述的形式和IPD形式的差異、優(yōu)缺點(diǎn) 學(xué)員演練（20分鐘）——回顧案例CTO的煩惱，結(jié)合IPD體系的內(nèi)容，討論給出貴公司流程改進(jìn)的可能點(diǎn) 第二天 3、研發(fā)項(xiàng)目過程（4.5小時(shí)） 本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：各小組識別演練用項(xiàng)目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用。掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項(xiàng)目管理過程；明確研發(fā)項(xiàng)目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系；理解各子過程的具體操作要點(diǎn)；掌握項(xiàng)目計(jì)劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法 每個(gè)講解過程，大量打開文檔模板，進(jìn)行講解 學(xué)員演練（20分鐘）：確定項(xiàng)目，明確目標(biāo)、需求 各項(xiàng)目組識別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用 為上述項(xiàng)目界定項(xiàng)目范圍/需求，講師評述項(xiàng)目目標(biāo)和需求的界定 學(xué)員演練（40分鐘）——閱讀案例“兩個(gè)命運(yùn)截然不同的項(xiàng)目經(jīng)理”，有關(guān)活動工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)、類比、參數(shù)、功能點(diǎn)、成本構(gòu)建模型等），各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時(shí)識別的項(xiàng)目，參考WBS/PERT案例，列出WBS、PERT，確定關(guān)鍵路徑 學(xué)員演練（20分鐘）：閱讀里程碑材料，討論為什么要進(jìn)行項(xiàng)目控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？ 控制理論：控制圖 里程碑管理：里程碑的特點(diǎn)、如何設(shè)置里程碑、如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動力管理 QA質(zhì)量周報(bào)：客觀反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量，度量數(shù)據(jù) 問題分析方法：控制圖、帕累托、直方圖等 學(xué)員演練（20分鐘）：本小組采用的項(xiàng)目控制方法 案例分析——項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 4、支撐IPD流程運(yùn)作的研發(fā)組織模式（2小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化 學(xué)員演練（30分鐘）：閱讀案例伊萊克斯中意、IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，討論確定各自的項(xiàng)目組織形式？ 學(xué)員演練（20分鐘）：閱讀案例李明的煩惱，討論如何做好項(xiàng)目經(jīng)理 第三天 5、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（1.5小時(shí)） 本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立對風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識、掌握風(fēng)險(xiǎn)識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)過程中常見風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時(shí)“急病亂投醫(yī)”。 學(xué)員演練（20分鐘）：參考樣例風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)指南，識別風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃 6、研發(fā)質(zhì)量管理（2小時(shí)） 本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立正確的質(zhì)量意識，了解質(zhì)量管理的方法和工具。詳細(xì)的操作實(shí)踐放在《軟件質(zhì)量管理》課程中介紹 缺陷、失效、Bug及其關(guān)系 缺陷記錄日志及其使用 Fagan檢查法、走讀與檢視 代碼復(fù)查表 測試技術(shù)介紹（白盒測試、黑盒測試） 學(xué)員演練（20分鐘）：閱讀案例“技術(shù)評審會議“紀(jì)實(shí)””，各小組結(jié)合各自項(xiàng)目特點(diǎn)，說明如何進(jìn)行項(xiàng)目的質(zhì)量和成本管理 7、如何成功實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)流程（2小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對策 學(xué)員演練（20分鐘）：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐 建立流程的工具——黃紙貼法，通過實(shí)際運(yùn)用黃紙貼的方法，學(xué)員們掌握建立流程的方法 學(xué)員演練（20分鐘）：貴公司研發(fā)管理的問題及IPD解決思路，企業(yè)如何建立適合自己的產(chǎn)品開發(fā)流程 8、課程總結(jié)答疑（1小時(shí)）
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2015-02-17...查看詳情>> 前言 ?如何保證培訓(xùn)的效果 ?分組 ?收集問題 項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念 ?什么叫項(xiàng)目 ?項(xiàng)目的特征 ?分組演練（根據(jù)貴公司業(yè)務(wù)實(shí)際情況，選擇一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目，確定項(xiàng)目名稱） ?什么叫項(xiàng)目管理 ?舉例 ?項(xiàng)目管理全過程要做好哪些工作 ?項(xiàng)目管理的重大挑戰(zhàn) ?項(xiàng)目成功和失敗的主要因素 ?舉例 ?項(xiàng)目開始前的工作（了解本公司文化、組織、流程等） 第二篇：項(xiàng)目級項(xiàng)目管理 項(xiàng)目目標(biāo)的制定 ?項(xiàng)目目標(biāo)的制定（SMART原則） ?如何寫項(xiàng)目目標(biāo)、舉例 ?分組演練（各組確定本項(xiàng)目目標(biāo)） 項(xiàng)目組建 ?項(xiàng)目調(diào)研 ?如何進(jìn)行市場可行性分析 ?關(guān)注客戶需求 ?項(xiàng)目的組織形式 ?如何組建項(xiàng)目組 ?各角色職責(zé)及義務(wù)介紹 ?項(xiàng)目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力 ?分組演練（組建項(xiàng)目組和確定項(xiàng)目經(jīng)理） 項(xiàng)目計(jì)劃制定 ?計(jì)劃的作用 ?項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程 ?項(xiàng)目計(jì)劃制定的原則 ?項(xiàng)目計(jì)劃制定的要素 ?WBS介紹（作用、示例） ?任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算 ?PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT（介紹和示例） ?各級計(jì)劃如何制定與應(yīng)注意的問題 ?舉例 ?分組演練（各項(xiàng)目組根據(jù)本項(xiàng)目目標(biāo)列出WBS表、畫出PERT圖并找出關(guān)鍵路徑） ?產(chǎn)品計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理 ?資源計(jì)劃考慮的原則 ?如何向關(guān)鍵路徑要時(shí)間向非關(guān)鍵路徑要資源 ?案例討論（結(jié)合貴公司的一個(gè)具體項(xiàng)目案例，討論在項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目組織、項(xiàng)目計(jì)劃制定等方面存在哪些問題，如何改進(jìn)？） 項(xiàng)目計(jì)劃控制 ?如何使計(jì)劃控制有效 ?項(xiàng)目計(jì)劃控制的難點(diǎn) ?項(xiàng)目計(jì)劃控制方法介紹（設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)、合同書—任務(wù)書、決策評審、預(yù)警系統(tǒng)） ?非正規(guī)控制的方法和作用 ?項(xiàng)目經(jīng)理如何召集會議 ?分組演練（各項(xiàng)目組討論確定本項(xiàng)目的計(jì)劃控制方法） 項(xiàng)目收尾和總結(jié) ?項(xiàng)目驗(yàn)收的內(nèi)容 ?文檔管理介紹 項(xiàng)目管理專題：風(fēng)險(xiǎn)管理 ?風(fēng)險(xiǎn)管理概念 ?風(fēng)險(xiǎn)管理步驟 ?分組演練（各項(xiàng)目組討論確定本項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及計(jì)劃） 第三篇：組織級項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理和流程的關(guān)系 ?項(xiàng)目管理和流程管理的比較分析 ?研發(fā)項(xiàng)目在IPD中的位置 ?項(xiàng)目管理的2個(gè)層次是相輔相成的：項(xiàng)目級項(xiàng)目管理讓項(xiàng)目經(jīng)理掌握項(xiàng)目管理方法，而組織級項(xiàng)目管理則奠定了項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)環(huán)境 ?項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合的區(qū)別和聯(lián)系 PMO的建設(shè)和實(shí)踐 ?項(xiàng)目管理成熟度模型 ?項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)及認(rèn)證 ?分組演練（各項(xiàng)目組討論確定PMO的建設(shè)策略和計(jì)劃） ?案例討論（結(jié)合貴公司的一個(gè)IPD開發(fā)試點(diǎn)項(xiàng)目案例，討論在組織級項(xiàng)目管理、PMO建設(shè)、項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)等方面存在哪些問題，如何改進(jìn)？） 答疑和總結(jié) 哪些人員應(yīng)該參加? ?總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān) 研發(fā)部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理 營銷、工程、測試、技術(shù)支持等部門負(fù)責(zé)人 研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員
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2015-02-17...查看詳情>> 市場管理概述 MM（市場管理）是什么 MM的使命 MM在IPD整體框架中的位置 MM與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系 MM與市場需求管理流程的關(guān)系 MM流程的六大步驟 MM流程的三大交付件 MM流程的三個(gè)方面（市場定義、能力評估、投資優(yōu)先級排序及管理）概述 討論：貴公司MM的現(xiàn)狀及存在的主要問題 產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé) 產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)運(yùn)作中遇到的典型問題 產(chǎn)品經(jīng)理的典型職責(zé) 產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置 如何履行產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé) PMT的角色劃分及運(yùn)作 討論：貴公司產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)該如何定位？ 理解市場 理解市場的概述（目的、主要活動、輸出） 市場評估定義 市場評估：環(huán)境分析 市場評估：競爭分析 市場評估：市場分析 客戶$APPEALS $APPEALS的維度及構(gòu)成要素 $APPEALS差距分析 客戶訪談模板及要點(diǎn) 討論：應(yīng)用$APPEALS討論客戶的購買標(biāo)準(zhǔn) 市場評估：公司自身分析 市場評估輸出：優(yōu)勢與劣勢 市場評估輸出：機(jī)會與威脅 市場評估輸出：市場地圖 市場評估輸出：業(yè)務(wù)計(jì)劃評估 演練：市場地圖及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評估 市場細(xì)分 市場細(xì)分的概述（目的、主要活動、輸出） 市場細(xì)分的定義 不同方式下的市場細(xì)分 三維細(xì)分方法 客戶特征 產(chǎn)品特征 利益特征 市場細(xì)分流程“七步法”及舉例 演練：對一個(gè)產(chǎn)品線的市場進(jìn)行細(xì)分 組合分析 組合分析的概述（目的，主要活動，輸出） 戰(zhàn)略地位分析的工具：SPAN SPAN應(yīng)用舉例 財(cái)務(wù)分析工具：FAN FAN應(yīng)用舉例 SPAN與FAN組合應(yīng)用舉例 演練：對初選的細(xì)分市場進(jìn)行組合分析 制定細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃 制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略概述（目的，主要活動，輸出） 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序概覽 確定細(xì)分市場目標(biāo)及關(guān)鍵行動 審視營銷目標(biāo) 制定初步的方案 安索夫（Ansoff）矩陣和差距分析 確定備選方案 選擇目標(biāo) 關(guān)鍵的前提假設(shè) 預(yù)備行動指示 技術(shù)生命周期 利潤區(qū) 價(jià)值準(zhǔn)則 市場細(xì)分 以客戶為中心 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) 制定細(xì)分市場的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及計(jì)劃 快速回顧為制定戰(zhàn)略完成的所有活動 確定細(xì)分市場的戰(zhàn)略目標(biāo) 確定細(xì)分市場的價(jià)值定位 按照《業(yè)務(wù)計(jì)劃要素》來制定戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)評估 演練：制定選定細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃及產(chǎn)品規(guī)劃 整合產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃（目的，主要活動，輸出） 建立細(xì)分市場產(chǎn)品包與產(chǎn)品線對應(yīng)關(guān)系 組合決策標(biāo)準(zhǔn)（PDC） 組合路標(biāo)開發(fā)的六個(gè)步驟 定義權(quán)重框架 確定所有的潛在項(xiàng)目 將項(xiàng)目劃分為不同的組 根據(jù)權(quán)重框架給項(xiàng)目打分 確定項(xiàng)目間的依賴關(guān)系 將一個(gè)路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序 整合為公司級的項(xiàng)目清單 通過管道管理優(yōu)化項(xiàng)目優(yōu)先級排序 整合產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品包需求分析（QFD） 產(chǎn)品平臺劃分 制定產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃 產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃示例 演練：制定某產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估表現(xiàn) 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃概述（目的，主要活動，輸出） 準(zhǔn)備初始的產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃（IOBP） 項(xiàng)目任務(wù)書準(zhǔn)備材料 制定項(xiàng)目任務(wù)書（Charter） 產(chǎn)品線的考核 TPM(變革進(jìn)展指標(biāo))評估 演練：制定某產(chǎn)品包的項(xiàng)目任務(wù)書
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2015-02-17...查看詳情>> 案例分析（根據(jù)公司的實(shí)際案例研討和分析） 演練與問題討論 如何構(gòu)建高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì) 研發(fā)人員的特點(diǎn) 研發(fā)人員智商高、邏輯思維能力強(qiáng) 不善溝通，想法隱藏較深 流動意向比較明顯 績效差距比較大 研發(fā)人員不服管 研發(fā)人員的素質(zhì)模型 研發(fā)人員的冰山素質(zhì)模型 優(yōu)秀研發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求 案例分享：某案例公司的研發(fā)人員的素質(zhì)模型 高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的特點(diǎn) 溝通良好 協(xié)調(diào)并行工作 高效決策、快速執(zhí)行 如何保持研發(fā)人員的斗志和激情？ 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的分類：部門團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 部門團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)——常設(shè)機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)——臨時(shí)組織 不同發(fā)展階段的公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 創(chuàng)新是需要“活性”思維的，但制度是需要“嚴(yán)肅”執(zhí)行的，如何把握其中的平衡？分層的創(chuàng)新組織體系 研發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中HR經(jīng)理和研發(fā)部門經(jīng)理的職責(zé)劃分 業(yè)界公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成（案例） 研發(fā)團(tuán)隊(duì)建立的過程（研發(fā)團(tuán)隊(duì)成長的幾個(gè)階段） 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的沖突管理 研發(fā)團(tuán)隊(duì)常見的沖突（案例） 產(chǎn)生沖突的原因分析（案例） 如何處理研發(fā)團(tuán)隊(duì)的沖突（案例） 團(tuán)隊(duì)溝通中要注意的問題 有益的團(tuán)隊(duì)成員行為（案例） 有害的團(tuán)隊(duì)成員行為（案例） 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)不同類型的團(tuán)隊(duì)成員 指揮傾向型 思考傾向型 關(guān)系傾向型 聽命行事型 打造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)關(guān)鍵要素 選——招聘調(diào)配 育——培訓(xùn)開發(fā) 用——績效管理 留——報(bào)酬認(rèn)可 演練與問題討論 如何選對研發(fā)人員 不同發(fā)展階段的公司對研發(fā)人員的需求是不一樣的 初創(chuàng)期、成長期、快速發(fā)展期、成熟期、衰退期 如何讓合適的人上車 如何識別不同員工的動機(jī) 研發(fā)招聘的規(guī)劃和公司業(yè)務(wù)如何結(jié)合 研發(fā)招聘需要提前期 研發(fā)人員上手需要較長時(shí)間 研發(fā)招聘中HR和部門經(jīng)理人如何分工 專業(yè)的人做專業(yè)的事情 研發(fā)招聘的流程 部門經(jīng)理和HR在招聘中如何分工 研發(fā)人員的4關(guān)面試？ 基本素質(zhì)面試 專業(yè)的縱深度 專業(yè)的橫向跨度 冰山下面的職業(yè)素養(yǎng) 應(yīng)屆生的面試 社招人員的面試 研發(fā)人員的背景調(diào)查 如何識別假文憑、假的工作經(jīng)歷？ 如何識別“說的比干的好聽”？ 研發(fā)如何挖人 如何甄別合適的空降兵 挖團(tuán)隊(duì)和挖個(gè)人的好處與壞處 挖來的空降兵如何融入公司 技術(shù)型公司的特點(diǎn) 從研發(fā)向其他部門輸送人才 內(nèi)部的人才流動機(jī)制 演練與問題討論 如何培養(yǎng)研發(fā)人員 研發(fā)人員職業(yè)生涯管理給企業(yè)帶來的價(jià)值 人才的梯隊(duì)建設(shè) 雙重晉升標(biāo)準(zhǔn) 區(qū)分不同的人的特點(diǎn) 研發(fā)職位說明書 職位說明書的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)行職位的評估 如何基于業(yè)務(wù)流程來設(shè)計(jì)公司的職位說明書 系統(tǒng)化培養(yǎng)研發(fā)人員的前提：技術(shù)任職資格管理 技術(shù)任職資格管理的標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)職位族的劃分 系統(tǒng)工程師的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（案例） 項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（案例） 軟件工程師的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（案例） 硬件工程師的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（案例） 案例分析：某案例公司的研發(fā)職位系列 研發(fā)培訓(xùn)課程的開發(fā)——根據(jù)任職資格管理體系來建立培訓(xùn)體系 幾類關(guān)鍵研發(fā)人員的培養(yǎng) 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理 系統(tǒng)工程師 技術(shù)專家 經(jīng)驗(yàn)案例庫與規(guī)范庫 新員工培養(yǎng)的思想導(dǎo)師制 思想導(dǎo)師制的設(shè)計(jì) 思想導(dǎo)師制的執(zhí)行 思想導(dǎo)師制給公司帶來的收益 系統(tǒng)化的培養(yǎng)研發(fā)人員方法 資源池管理方法 崗位輪換 討論與演練 如何用好研發(fā)人員 把合適的人放到合適的工作崗位上 如何用人之長 發(fā)揮優(yōu)勢 用好研發(fā)人員的關(guān)鍵是做好績效管理 價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的關(guān)系 如何激發(fā)研發(fā)人員的斗志和潛能 研發(fā)績效管理的獨(dú)特性 創(chuàng)新型工作的特點(diǎn) 研發(fā)人員的特點(diǎn) 研發(fā)績效管理的原則 研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評價(jià)、反饋） 部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的KPI指標(biāo)有哪些？ 部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的KPI怎么往下落實(shí) KPI指標(biāo)制定的方法 KPI指標(biāo)如何往下分解 員工的個(gè)人績效承諾如何制定 如何產(chǎn)生好的績效 以主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動員工的成長 研發(fā)人員績效的跟蹤和輔導(dǎo) 研發(fā)人員績效的評價(jià)與反饋 如何用好幾類關(guān)鍵的研發(fā)人員 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理 系統(tǒng)工程師 技術(shù)專家 技術(shù)任職資格認(rèn)證及晉升 任職資格管理的制度和流程 如何進(jìn)行資格認(rèn)證 如何進(jìn)行資格晉升 討論與演練 如何留住研發(fā)人員 研發(fā)人員離職的原因有哪些？ 通過事業(yè)留人的操作方法 讓員工看到希望——建立企業(yè)愿景和個(gè)人成長目標(biāo) 如何建立員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑 如何協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo) 通過待遇留人的操作方法 全面薪酬管理 薪酬給付的藝術(shù) 如何檢討和維持薪酬的激勵性 股權(quán)激勵的操作方式 通過感情留人的操作方法 如何應(yīng)用非經(jīng)濟(jì)性激勵 非經(jīng)濟(jì)性激勵中部門經(jīng)理的責(zé)任 討論與演練 如何打造高效的大型研發(fā)項(xiàng)目（跨研發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目）團(tuán)隊(duì) 什么是IPD流程 流程的層次和框架 大型研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理流程 案例：大型研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)架構(gòu)和主要角色 如何落實(shí)大型研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間的溝通：計(jì)劃分層和團(tuán)隊(duì)分層的匹配、會議和報(bào)告體系 如何確保大型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度：項(xiàng)目監(jiān)控方法 如何推動研發(fā)人員主動落實(shí)項(xiàng)目管理：自上而下、自下而上 案例討論：矩陣管理模式下部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理如何分工合作？ 總結(jié) 高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)給公司帶來的價(jià)值 通過主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動員工的成長 時(shí)間安排 2天
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2015-02-17...查看詳情>> 開場及明確學(xué)習(xí)目標(biāo) 本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項(xiàng)目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容 通過開場讓課程的參與者（該項(xiàng)目的相關(guān)干系人）相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ) 界定課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo) 學(xué)員討論：我們開發(fā)的是什么？產(chǎn)品本身還是產(chǎn)品包？ 學(xué)員討論：產(chǎn)品開發(fā)是誰的責(zé)任？研發(fā)部還是管理層？ 學(xué)員討論：什么是研發(fā)？ 什么是成功的產(chǎn)品？應(yīng)具備哪些特征？ 學(xué)員演練：——組建學(xué)習(xí)小組，識別后續(xù)演練用項(xiàng)目 建立課程中的學(xué)習(xí)組 了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn) 界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo) 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向 中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審 職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程 項(xiàng)目管理薄弱 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離 缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng) 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進(jìn) 各級別的特征 學(xué)員研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？ IPD的核心思想及整體框架 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握 IPD的核心思想 IPD的框架（貴公司咨詢項(xiàng)目中各模塊之間的關(guān)系） IPD的方法論體系 IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的好處 為什么需要產(chǎn)品開發(fā)流程？ 產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)管理體系的關(guān)系 咨詢案例分享：如何構(gòu)建優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程體系 支撐流程運(yùn)作的研發(fā)組織模式 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式：職能制、項(xiàng)目制、矩陣制 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例 項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響 IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式 PDT在產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例 PDT與職能部門之間的關(guān)系 PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)，PDT運(yùn)作機(jī)制 IPD對PDT經(jīng)理的要求 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理 不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺 學(xué)員演練：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作 學(xué)員演練：IBM公司的矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)的組織管理上存在哪些具體的問題？有何改進(jìn)思路？ 結(jié)構(gòu)化的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn) 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例 IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次 IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu) 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）主流程及階段流程 IPD各階段流程介紹 概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 階段流程交付件形式（階段性流程圖、角色和職責(zé)、活動描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板） IPD支撐性流程簡介 專業(yè)設(shè)計(jì)流程（結(jié)構(gòu)、硬件、軟件等） 新產(chǎn)品導(dǎo)入流程（測試、裝備、工藝、物料認(rèn)證、試制、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等） 項(xiàng)目管理流程 項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系 IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 如何做好IPD項(xiàng)目管理 技術(shù)評審流程 需求管理流程 配置管理流程 文檔管理流程 質(zhì)量管理流程 外協(xié)及合作管理流程 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習(xí)慣？） 不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同 學(xué)員演練——CTO的煩惱 目的：通過真實(shí)案例，讓學(xué)員幫助某企業(yè)CTO解決該企業(yè)存在的問題，并映射自己所在公司子產(chǎn)品開發(fā)流程上的問題。 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)的流程管理上存在哪些具體的問題？有何改進(jìn)思路？ 業(yè)務(wù)決策評審及技術(shù)評審 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握高層團(tuán)隊(duì)和技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何參與產(chǎn)品開發(fā)過程。以幫助產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)“做正確的事情”以及“正確的做事”。 業(yè)務(wù)決策評審 缺乏業(yè)務(wù)決策評審的危害與后果，示例 集成產(chǎn)品開發(fā)流程的核心支撐流程 業(yè)務(wù)決策評審的組織——高層決策團(tuán)隊(duì) 業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評審點(diǎn)的內(nèi)容 業(yè)務(wù)決策評審的過程 業(yè)務(wù)決策評審原則 業(yè)務(wù)決策評審的工具——評審檢查單 如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評審機(jī)制 技術(shù)評審 缺乏技術(shù)評審的危害與后果，示例 集成產(chǎn)品開發(fā)流程的核心支撐流程 技術(shù)評審的組織——技術(shù)專家團(tuán)隊(duì) 技術(shù)評審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評審點(diǎn)的內(nèi)容 技術(shù)評審的過程 技術(shù)評審原則 技術(shù)評審的工具——評審檢查單 如何建立高效的技術(shù)評審機(jī)制 學(xué)員演練——技術(shù)評審“紀(jì)實(shí)” 目的：通過實(shí)際案例，讓學(xué)員理解低效的技術(shù)評審流程的危害 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在決策評審、技術(shù)評審上存在哪些具體的問題？有何改進(jìn)思路？ 產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)適當(dāng)裁剪以便在“規(guī)范與效率，質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)”之間進(jìn)行平衡。掌握流程裁剪的方法。 針對不同類型的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行裁剪 流程裁剪的其他原因：規(guī)范與效率的平衡、質(zhì)量與成本的平衡 裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及頻率調(diào)整、周期調(diào)整 二次流程裁剪：組織級、項(xiàng)目級 裁剪組織級的產(chǎn)品開發(fā)流程 不同的產(chǎn)品開發(fā)模式分類 按業(yè)務(wù)模式分：OBM、ODM、OEM等 按產(chǎn)品形態(tài)分：電子產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、機(jī)械產(chǎn)品等 按產(chǎn)品開發(fā)復(fù)雜程度分：全新產(chǎn)品、改進(jìn)型產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品、特規(guī)產(chǎn)品等 流程裁剪的原則和方法 案例分析：針對不同類型產(chǎn)品的流程裁剪方法 研討：貴公司應(yīng)如何進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪？ 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在流程的裁剪管理上存在哪些具體的問題？有何改進(jìn)思路？ 如何成功實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)流程 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對策 實(shí)施IPD變革的過程 IPD變革的關(guān)鍵成功因素 運(yùn)用變革管理方法保障實(shí)施效果 學(xué)員討論：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐 建立流程的工具——黃紙貼法 學(xué)員演練——企業(yè)如何建立適合自己的產(chǎn)品開發(fā)流程 目的：通過實(shí)際運(yùn)用黃紙貼的方法，學(xué)員們掌握建立流程的方法 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)變革管理上存在哪些具體的問題？有何改進(jìn)思路？
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2015-02-17...查看詳情>> 一、如何構(gòu)建支撐企業(yè)今天、明天、后天發(fā)展的創(chuàng)新體系 1、支撐公司今天發(fā)展、明天發(fā)展、后天發(fā)展的動力來源和方式 2、產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離以及技術(shù)貨架化是研發(fā)發(fā)展的必由之路 3、產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別及定義 4、產(chǎn)品戰(zhàn)略框架與產(chǎn)品平臺 5、技術(shù)戰(zhàn)略金字塔 6、技術(shù)管理體系整體架構(gòu) 7、案例分析：某公司技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的分離，某公司的技術(shù)貨架的構(gòu)成 8、討論：貴公司技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)開發(fā)的現(xiàn)狀及存在的主要問題 二、技術(shù)的分類及核心技術(shù)管理 1、技術(shù)的分類 2：怎樣對現(xiàn)有技術(shù)分類并梳理出關(guān)鍵技術(shù)與核心技術(shù) 3：核心技術(shù)的管理和發(fā)展策略 4、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和成熟度的管理 5、案例分析：某公司的核心技術(shù)的管理策略 6、討論：確定貴公司技術(shù)分類方法 【第一天下午】 三、技術(shù)平臺形成以及技術(shù)共享庫（CBB）的管理 1、BB及CBB的概念 2、平臺的定義以及技術(shù)平臺架構(gòu) 3、平臺的梳理方法 4、CBB的提取方法 5、CBB的組織管理、維護(hù)方法 產(chǎn)品平臺管理 6、案例：貴公司平臺優(yōu)化案例 【第二天上午】 四、技術(shù)規(guī)劃流程 1、技術(shù)路線圖方法簡介 2、技術(shù)規(guī)劃的依據(jù)：持續(xù)提升-->產(chǎn)品規(guī)劃+技術(shù)趨勢 3、技術(shù)規(guī)劃流程 增加和改進(jìn)：增加MM的輸入、公司技術(shù)戰(zhàn)略的輸入、公司技術(shù)投資的目標(biāo)輸入，作為4個(gè)wokshop之前的部分；在4個(gè)workshop后，增加技術(shù)投資決策，形成chater等 4、怎樣評審技術(shù)規(guī)劃 5、技術(shù)規(guī)劃過程和運(yùn)作方式 案例分析:某公司技術(shù)規(guī)劃運(yùn)作的模式 【第二天下午】 如果客戶有其他需求，以下內(nèi)容可改為IBM的EBO+預(yù)研管理 五、技術(shù)開發(fā)流程 1、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的銜接和關(guān)系 2、技術(shù)開發(fā)流程(立項(xiàng)、開發(fā)和驗(yàn)收以及技術(shù)成果的應(yīng)用)介紹 3、技術(shù)開發(fā)流程的制定和裁剪方式 4、技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 5、技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目的績效評價(jià) 6、案例分析：某公司技術(shù)開發(fā)流程、某公司技術(shù)開發(fā)計(jì)劃管理模板 7、演練：技術(shù)開發(fā)模板運(yùn)用 六、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)開發(fā)的團(tuán)隊(duì)管理 1、技術(shù)管理體系的組織架構(gòu) 2、技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的角色和職責(zé) 3、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的角色和職責(zé) 4、怎樣對技術(shù)人員進(jìn)行績效管理 5、演練：貴公司技術(shù)規(guī)劃（開發(fā)）團(tuán)隊(duì)的角色有哪些？
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2015-02-17...查看詳情>> 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題（1小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向 中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審 職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程 項(xiàng)目管理薄弱 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離 缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng) 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進(jìn) 各級別的特征 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？ IPD的核心思想及整體框架（1小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握 IPD的核心思想 IPD的框架 IPD的方法論體系 IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的好處 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃（3小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次：核心戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品線規(guī)劃及新產(chǎn)品開發(fā) 核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義、示例（華為、邁瑞、APPLE等） 產(chǎn)品平臺的概念 產(chǎn)品平臺與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系 不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺示例 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟、示例 異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊） 產(chǎn)品線戰(zhàn)略的步驟及方法 產(chǎn)品線規(guī)劃的流程——市場管理（MM）流程 產(chǎn)品線規(guī)劃的步驟及方法 產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、示例 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合、示例 產(chǎn)品線路標(biāo)（產(chǎn)品、平臺、技術(shù)）、示例 項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER）、示例 案例分析：某著名企業(yè)產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策評審（1小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品決策評審的概念，掌握如何進(jìn)行及時(shí)、有效的決策評審，減少產(chǎn)品開發(fā)的浪費(fèi)；明確高層在產(chǎn)品開發(fā)中的角色及職責(zé) 缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果，示例 新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)特征，分階段進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的目的、意義 產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個(gè)業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)（概念決策評審、計(jì)劃決策評審、可獲得性決策評審、退出決策評審） 決策的時(shí)機(jī) 產(chǎn)品開發(fā)決策團(tuán)隊(duì)的組成、職責(zé) 各決策評審點(diǎn)的內(nèi)容和決策依據(jù)介紹、示例 決策的程序 決策評審會議 決策的結(jié)果 產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)決策低效的原因 企業(yè)如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評審機(jī)制 IPD組織平臺（2.5小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式：職能制、項(xiàng)目制、矩陣制 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例 項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響 IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式 PDT在產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例 PDT與職能部門之間的關(guān)系 PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)，PDT運(yùn)作機(jī)制 IPD對PDT經(jīng)理的要求 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理 不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺 案例分享：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作 IPD結(jié)構(gòu)化流程（4.5小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn) 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例 IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次 IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu) 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）主流程及階段流程 IPD各階段流程介紹 概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 階段流程交付件形式（階段性流程圖、角色和職責(zé)、活動描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板） IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹 IPD支撐性流程簡介 項(xiàng)目管理流程 技術(shù)評審流程 需求管理流程 配置管理流程 文檔管理流程 新器件選購流程 質(zhì)量管理流程 外協(xié)管理流程 IPD關(guān)鍵支撐性流程之一——技術(shù)評審 缺乏技術(shù)評審的危害與后果，示例 技術(shù)評審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評審點(diǎn)的內(nèi)容 技術(shù)評審的過程 技術(shù)評審原則 如何建立高效的技術(shù)評審機(jī)制 IPD關(guān)鍵支撐性流程之二——項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系 IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 如何做好IPD項(xiàng)目管理 IPD關(guān)鍵支撐性流程之三——需求管理 IPD需求管理的重要作用 IPD需求管理方法、流程、示例 如何做好IPD需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題 不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同 研討：企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程 如何成功實(shí)施IPD（0.5小時(shí)） 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對策 實(shí)施IPD變革的過程 IPD變革的關(guān)鍵成功因素 運(yùn)用變革管理方法保障實(shí)施效果 案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐 案例：F公司實(shí)施IPD的實(shí)踐 IPD如何解決貴公司產(chǎn)品開發(fā)中的問題（0.5小時(shí)） 貴公司產(chǎn)品開發(fā)中的核心問題歸納 探討：IPD可以提供的解決方案
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2015-02-13...查看詳情>> 產(chǎn)品管理的基本概念和框架 業(yè)界公司在產(chǎn)品管理方面存在的主要問題 產(chǎn)品管理的基本概念 如何界定產(chǎn)品、如何劃分產(chǎn)品線 產(chǎn)品和項(xiàng)目的關(guān)系 產(chǎn)品管理的發(fā)展階段 產(chǎn)品管理和項(xiàng)目管理的不同和聯(lián)系 產(chǎn)品管理的體系框架和核心活動 產(chǎn)品管理的戰(zhàn)略框架 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 缺乏產(chǎn)品平臺的問題、建設(shè)產(chǎn)品平臺的好處 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品線規(guī)劃的方法和輸出 案例：如何進(jìn)行產(chǎn)品定位和定義 產(chǎn)品管理的組織框架 產(chǎn)品管理的組織形式 采取矩陣管理的原因 產(chǎn)品線的常見團(tuán)隊(duì)介紹：集成產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)/產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)/PDT/生命周期管理團(tuán)隊(duì) 案例：產(chǎn)品線管理辦、集成產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)的框架和職責(zé) 產(chǎn)品管理的流程框架 產(chǎn)品管理各層流程間的關(guān)系 實(shí)例講解：業(yè)界某公司產(chǎn)品管理體系舉例 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃 業(yè)界公司在市場管理方面存在的主要問題 市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系 市場管理流程的幾個(gè)階段 階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機(jī)會和目標(biāo)） 階段二：進(jìn)行市場細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場） 階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機(jī)會等的分析） 階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（整個(gè)產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計(jì)劃） 階段五：管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目優(yōu)先級） 市場管理流程的輸出――產(chǎn)品線、產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃 為什么要進(jìn)行市場細(xì)分 市場細(xì)分的方法 演練：市場細(xì)分 組合分析方法：SPAN/ANSOFF工具簡介 如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃 產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹 案例：產(chǎn)品的定位和定義方法 案例：某公司產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)踐 產(chǎn)品的需求管理 業(yè)界公司在需求管理中的常見問題 需求的不同概念和含義 需求搜集分析實(shí)現(xiàn)過程的信息失真分析 需求的整理、分析方法論$APPEALS介紹 運(yùn)用$APPEALS收集需求的過程和步驟 演練：$APPEALS需求分析 常用的需求搜集方法和特點(diǎn) 需求搜集常用的技術(shù)活動 需求搜集常用的市場活動 需求搜集常用的售后活動 需求的分配、驗(yàn)證 市場需求和產(chǎn)品需求的關(guān)系 需求管理流程 實(shí)例講解：需求管理的支撐平臺 調(diào)研體系 IT工具 產(chǎn)品的開發(fā)管理 集成產(chǎn)品開發(fā)體系的基本思想 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程簡介 產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動工作 產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程各階段的工作重點(diǎn) 實(shí)例講解：業(yè)務(wù)計(jì)劃書 產(chǎn)品開發(fā)的決策評審機(jī)制 案例：產(chǎn)品決策評審 產(chǎn)品的上市管理及生命周期管理 為何要把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏 新產(chǎn)品上市的主要流程 發(fā)布策略 發(fā)布準(zhǔn)備 正式發(fā)布 發(fā)布計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控 新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動 實(shí)例講解：產(chǎn)品上市計(jì)劃中需要包含的內(nèi)容 新產(chǎn)品上市的支撐流程 產(chǎn)品的命名管理 產(chǎn)品的受控宣傳和銷售 產(chǎn)品的外部測試（投放市場測試的幾個(gè)階段） 演練：制定產(chǎn)品發(fā)布策略 產(chǎn)品生命周期管理要點(diǎn) 新產(chǎn)品上市后重大問題的跟蹤管理 產(chǎn)品量產(chǎn)后新舊版本的切換管理方法 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)管理 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責(zé) 如何保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作 產(chǎn)品經(jīng)理如何激勵整個(gè)團(tuán)隊(duì) 如何考核產(chǎn)品團(tuán)隊(duì) 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制 產(chǎn)品經(jīng)理的考核 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的常用的KPI指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)成員的考核 產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng) 產(chǎn)品經(jīng)理的定位及工作職責(zé) 產(chǎn)品經(jīng)理在公司組織體系中的運(yùn)作 成功的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備的能力 產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)模型 應(yīng)該具備的知識和技能 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品經(jīng)理的資格認(rèn)證 產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道 實(shí)例講解：業(yè)界某公司的產(chǎn)品經(jīng)理職
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2015-02-12...查看詳情>> 產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé),角色與定位 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)、角色和定位和產(chǎn)品管理流程框架 案例討論---高科技企業(yè)產(chǎn)品方案決策 產(chǎn)品經(jīng)理的定義、職責(zé)及角色 產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展歷史 產(chǎn)品經(jīng)理的定義 產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé) 產(chǎn)品經(jīng)理角色與定位 舉例:產(chǎn)品經(jīng)理在組織架構(gòu)中通常崗位(某通訊公司） 產(chǎn)品經(jīng)理的幾種分類 產(chǎn)品管理中的幾個(gè)橫向組織和分工 產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別 產(chǎn)品管理框架 產(chǎn)品管理概述：各階段間的關(guān)系 產(chǎn)品管理流程化能給企業(yè)帶來什么好處？ 產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品管理各階段的角色和職責(zé) 市場調(diào)研 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)市場調(diào)查方法、流程及如何開展 市場調(diào)研的定義及特點(diǎn) 市場調(diào)查方法簡介 檔案調(diào)查 實(shí)地調(diào)查 市場調(diào)研的過程 調(diào)研方案設(shè)計(jì) 調(diào)研方案內(nèi)容示意圖 案例：某公司調(diào)研管理方式 市場管理和產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃書 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：產(chǎn)品經(jīng)理如何進(jìn)行市場管理及所需技巧，如何制定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計(jì)劃書及路標(biāo)規(guī)劃 市場管理方面存在的主要問題 產(chǎn)品經(jīng)理在市場管理階段的主要職責(zé) 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃的定義 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃的目的和途徑 市場管理流程的幾個(gè)階段 階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機(jī)會和目標(biāo)） 如何正確的理解市場 市場評估的內(nèi)容及輸出 市場評估：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（Business Design）的內(nèi)容 舉例：戴爾公司的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（大概在1994年） 階段二：進(jìn)行市場細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場） 市場細(xì)分的原因 如何進(jìn)行市場細(xì)分 市場細(xì)分要注意的問題 階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機(jī)會等的分析） 戰(zhàn)略地位分析（SPAN） 對細(xì)分市場的市場吸引力和競爭地位進(jìn)行評估 SPAN與FAN分析，并與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來 階段四：制訂細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序概覽 安索夫矩陣提供了支持目標(biāo)的框架 細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃模板 階段五：調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 組合路標(biāo)開發(fā)的六個(gè)步驟 評估要素 整合為公司級的項(xiàng)目清單 通過管道管理優(yōu)化項(xiàng)目優(yōu)先級排序及時(shí)間安排 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃模板（示例） 制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹 階段六：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估績效 初始的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃書 項(xiàng)目任務(wù)書背景材料 PDT項(xiàng)目任務(wù)書（ charters ) 演練：交通監(jiān)控產(chǎn)品，為某電子公司的分析交通監(jiān)控產(chǎn)品市場，運(yùn)用所學(xué)相關(guān)方法，分析討論中國市場前景及投資分析前景，并回答是否要進(jìn)入該市場？ 假如公司決定進(jìn)入該市場，請分析公司應(yīng)該如何規(guī)劃該產(chǎn)品，它定位及市場策略是什么？ 產(chǎn)品的需求管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)$APPEALS需求提取方法和需求管理流程 產(chǎn)品需求來源 市場管理與市場需求管理流程的關(guān)系 業(yè)界公司在需求管理中的常見問題 隱含的客戶需求 不同角色對需求的理解 需求的理解和傳遞失真過程 $APPEALS方法 $APPEALS的每個(gè)維度都包括了多個(gè)要素 市場需求管理流程 收集原始客戶數(shù)據(jù) 解釋客戶原始數(shù)據(jù) 客戶需求分組整理（應(yīng)用$APPEALS） 客戶需求優(yōu)先排序 案例：$APPEALS客戶評價(jià)差異比率樣表 整理需求并提煉產(chǎn)品需求
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