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2015-08-12查看詳情>> “所有的問題都能夠得到非常及時的解決，”羅爾夫說，“我們每天都會對這些計劃進(jìn)行更新。而且由于采用了統(tǒng)一系統(tǒng)，我們對計劃所進(jìn)行的更新隨時都會被傳達(dá)到整個公司?！薄袄锟说膶W(xué)院式管理風(fēng)格還包括讓委員會成員互相監(jiān)督。無論權(quán)位高低，每個人的觀點(diǎn)都非常重要。大家可以相互爭論，直到問題得到徹底解決為止。而且通常情況下，無論我們所討論的問題是關(guān)于哪一領(lǐng)域的——一次并購、一次拆分，還是一次商務(wù)決策——總是會有一兩個人能夠做出非常符合實際的判斷。”這就是使得杜克能源公司的系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)的社會軟件。羅爾夫列舉了四項要素：“第一，一個為實現(xiàn)較高業(yè)績水平而不斷努力的企業(yè)文化，這樣你就會不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現(xiàn)。第二，一位不僅愿意，而且隨時準(zhǔn)備對一項評估提出質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，企業(yè)最高執(zhí)行官的學(xué)院式文化，大家互相監(jiān)督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質(zhì)疑。第四，組織能夠賦予人力資源主管(也就是我)足夠的權(quán)限，因為由于工作的關(guān)系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。雖然我在公司的地位不低，卻也絕沒有達(dá)到能和這些人平起平坐的地步。但在我發(fā)言的時候，每個人都會表現(xiàn)出足夠的重視，這倒并不是因為我的級別高，而是因為我看待問題的角度與他們不同。” 要想做到把適當(dāng)?shù)娜税才诺竭m當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧喜⒉皇且患菀椎氖?，它要求企業(yè)必須不斷收集有關(guān)個人的信息，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解公司的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來完成預(yù)定的任務(wù)等等。只有持之以恒，人們才能培養(yǎng)足夠的能力來評估和選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。人員流程開始于一對一的評估，但一旦發(fā)展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。在下面的討論中，我們將把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略流程方面。當(dāng)然，戰(zhàn)略流程與人員流程之間的關(guān)系非常密切，畢竟，所有的戰(zhàn)略都是來自于人們的大腦。如果一家公司能夠選擇到適當(dāng)?shù)娜藛T，它所制定的戰(zhàn)略就會更加符合市場、經(jīng)濟(jì)和競爭的現(xiàn)實情況。
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2015-08-12查看詳情>> 部的對話和按照同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行觀測(最終相關(guān)人員將根據(jù)觀測的結(jié)果進(jìn)行人員評估)的流程 當(dāng)中。 “雖然人力資源部門完全有能力構(gòu)建所有這些復(fù)雜的系統(tǒng)，但只有公司的領(lǐng)導(dǎo)才能使其 真正發(fā)揮作用。里克·昔里奧向整個組織講述了誠實的殘酷性，規(guī)范了整個公司的價值觀念。 比如說我的老板對我進(jìn)行了一番評價，他認(rèn)為‘克里斯在每項技能上都是差強(qiáng)人意’。主席 會說，‘我了解克里斯。你的評價并不符合實際情況，事實上，他在其中的兩項技能上都不 合格。在這八項上的表現(xiàn)非常一般，而在這四項上的表現(xiàn)卻可以打滿分?！? “我們公司的員工評估標(biāo)準(zhǔn)是我所見過的最為嚴(yán)格的。與其他同行相比，我們的確有很 多可以稱道的地方——我們的資產(chǎn)回報率和收益增長率等指標(biāo)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大多數(shù)同行業(yè)的 公司。但從獎金發(fā)放水平的角度來說，我們卻低于一般水平。怎么會這樣呢?其原因就在于 我們建立了一個講求責(zé)任的企業(yè)文化。里克給我們定下了很高的指標(biāo)水平，所以我們知道， 如果不能選拔到合適的人選，我們將永遠(yuǎn)也無法實現(xiàn)這一目標(biāo)。所以大家一直在談?wù)撌袌錾?的‘實彈’。但事實情況是，每個人的壓力如此之大以至于談?wù)撨@件事本身就成了一種奢侈 的行為?！? 杜克能源公司的主要社會運(yùn)營機(jī)制就是普里奧的政策委員會，其成員主要包括普里奧本 人，三個主要業(yè)務(wù)部門的總裁，以及四個主要職能部門的主管——法律、財務(wù)、行政和風(fēng)險 管理。該小組每兩周舉行一次為期一天的會議，每年就人才培養(yǎng)問題舉行三四次專門的會議。 但大多數(shù)工作都是在兩周一次的會議上完成的。
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2015-08-12查看詳情>> 統(tǒng)一系統(tǒng)所帶來的一個好處體現(xiàn)在繼承規(guī)劃方面?！拔覀冋诮⒁粋€執(zhí)行 CV 的全球 數(shù)據(jù)庫。它應(yīng)該直接連接到我們的薪水冊，資產(chǎn)表和安全系統(tǒng)，只有這樣，我們才能為所有 的高級執(zhí)行人員提供棒球卡——一張規(guī)格為(11x 8.5)厘米，帶有照片、個人信息和評估信息 的卡片。在具備了這些條件之后，我們就可以隨時抽調(diào)出一個人的詳細(xì)資料，其中包括他的 姓名、學(xué)位、職業(yè)興趣、發(fā)展計劃、社會關(guān)系、別人對他的評估等等?！? “經(jīng)理們也進(jìn)行了我們所謂的挽留評估，我們用一張三乘三的表格來對某個個體員工的 工作情況進(jìn)行評估，評估的主要內(nèi)容包括：他所在崗位的重要性，他在今后五年內(nèi)工作變動 的可能性。所以如果你是一位非常消極的人力資源執(zhí)行官，你工作變動的可能性就很小。但 如果你出身名校，拿了一個 MBA 學(xué)位，具有獨(dú)自管理企業(yè)的能力，而且有很多公司都已經(jīng) 明確表示對你感興趣，這時你工作變動的可能性就比較大?！? “所以無論在全球任何一個地方，我們都采用一個統(tǒng)一的系統(tǒng)進(jìn)行管理，大家使用統(tǒng)一 的數(shù)據(jù)庫，從而大大降低了不同部門不同地區(qū)之間人們交流的障礙，正是從這個意義上，我 把這一舉措稱為‘建造巴別塔’×， ×圣經(jīng)典故。起初人類只有一種語言，大家合力建造高人云霄的巴別塔。上帝感到恐慌， 于是攪亂人們的語盲，使他們無法彼此溝通，人們也就停止了造塔的工程。
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2015-08-12查看詳情>> 杜克公司的團(tuán)隊最終列出四種基本的技能：功能性技能，商業(yè)技能，管理技能和領(lǐng)導(dǎo)技 能。比如說，羅爾夫(在進(jìn)人人力資源管理部門之前，他是—名工程師)認(rèn)為，“假設(shè)杜克正 考慮聘請我擔(dān)任公司的人力資源部門執(zhí)行官，我必須擁有人力資源管理的背景——知道什么 是 ERISA，了解任命、培訓(xùn)、薪酬等方面的東西。這些都是功能性的技能。我還要掌握一 定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式。第三，我必須擁有一定的管理技能。 在杜克，管理技能是一項非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，因為商業(yè)模式的運(yùn)營在很大程度上就意味著管理、 規(guī)劃、組織、指揮和控制。最后，我必須掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)技能，因為杜克會問，‘克里斯是 否具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)技能來領(lǐng)導(dǎo)公司人力資源管理部門的工作?’”“然后我們用了大約一年的時間根據(jù)這四條標(biāo)準(zhǔn)對公司員工進(jìn)行評估。最終我們成功地 在整個公司范圍內(nèi)把評價人們的方式統(tǒng)一起來。比如說，我們現(xiàn)在就不會只是說‘他是好樣 的’或‘她的確很聰明’——我們會說，：我覺得這個人并不具有任何的運(yùn)營能力，’或者‘那 個人雖然非常善于運(yùn)營，但他在戰(zhàn)略方面還有很大欠缺?！? 由于杜克在很大程度上屬于分散型組織，羅爾夫只將人力資源流程 中的三個環(huán)節(jié)集中 起來——對大約 200 名高層領(lǐng)導(dǎo)的獎勵，內(nèi)部收益以及一個全球范圍內(nèi)的以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的人 力資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)?！拔覀兊哪繕?biāo)是建立一種嚴(yán)密性，但由于我們采用了不同的管理模式，所 以公司只能采用一種不夠系統(tǒng)、也不十分標(biāo)準(zhǔn)的方式來完成這項工作。對于建立嚴(yán)密性來說， 數(shù)據(jù)系統(tǒng)是至關(guān)重要的，因此我們在上面投入了大量時間和資金。很少有公司能在整個企業(yè) 內(nèi)建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，尤其是那些經(jīng)過一系列兼并和收購演變而成的企業(yè)。但當(dāng)我與一些 像通用電氣這樣的公司的領(lǐng)導(dǎo)者交談時，他們卻告訴我，‘無論如何，你最好解決好這個問 題，因為對于一名領(lǐng)導(dǎo)者來說，最基本的一個問題就是，誰在這里工作?如果沒有一個統(tǒng)一 的全球系統(tǒng)的話，你根本不可能回答這個問題。’”
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2015-08-12查看詳情>> “它在其他方面也給我們帶來了很大幫助。執(zhí)行管理團(tuán)隊對公司的 150 名到 300 名最高 層管理人員有了更多的了解，因為他們曾經(jīng)親自對這些人進(jìn)行過考評，而且它也使公司領(lǐng)導(dǎo) 層之間的溝通更加順暢頻繁。我所發(fā)送的那些語音郵件被散發(fā)到整個公司。在我進(jìn)行商務(wù)旅 行或者是走進(jìn)一家工廠或辦公室，并進(jìn)行自我介紹的時候，有人會說，‘哦，我知道了，你 就是那個發(fā)送語音郵件的人?！瘡倪@個角度上來說，它幫助我建立了一種更加開放的交流風(fēng) 格?！? 到目前為止，人們還沒有制定一套建立和維持強(qiáng)有力的人員流程所必須遵守的系統(tǒng)，但 一些規(guī)則卻是毫無疑問的：誠實、共同語言和頻率。畢竟，坦誠的對話是非常關(guān)鍵的。杜克 能源公司主管人力資源的副總裁克里斯·羅爾夫曾經(jīng)把這種對話比喻成人員流程中的“實 彈”，它基本上可以被看成是人員流程的社會軟件。 杜克是一家市值高達(dá) 490 億美元(截止到 2000 年底)的多種能源制造商、運(yùn)輸商和經(jīng)營 商。由于 20 世紀(jì) 90 年代末政府實行了放松管制政策，杜克公司傳統(tǒng)的商業(yè)模式開始過時， 從而迫使它不得不制定新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。在新的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，杜克公司決定將公司業(yè)務(wù) 由原來的能源制造和銷售擴(kuò)展到新的更大的范圍之內(nèi)，具體來說，新的業(yè)務(wù)范圍將包括：實 物資產(chǎn)(如能源工廠和輸送管道)的加工，天然氣和電力的買賣，以及風(fēng)險管理等金融業(yè)務(wù)。 為了實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)，公司需要改變原來的人才結(jié)構(gòu)。根據(jù)羅爾夫的說法，“1998 年的 時候，我們的總裁里克·普里奧要求我們在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行一次評估，結(jié)果表明，我們并 沒有執(zhí)行新戰(zhàn)略所需要的人才儲備。畢竟，我們已經(jīng)無法維持以前的壟斷地位了，而且新戰(zhàn) 略對公司的人才結(jié)構(gòu)提出了新的要求。根據(jù)新的戰(zhàn)略，我們不僅需要運(yùn)營方面的人才，還要 招攬大批金融、商貿(mào)、風(fēng)險管理和市場營銷方面的精英?！? 1999 年，杜克開始構(gòu)建一個新的人員流程?！霸跇?gòu)建新流程的過程中，我們遇到的第一 個問題就是，新流程應(yīng)該是什么樣子的?”羅爾夫說道，“我們花了很長時間來定義新流程的 功能。首先我們與一小組執(zhí)行人員討論應(yīng)該如何建立一個評估框架。接著我們對公司的 500 名高級執(zhí)行人員進(jìn)行了效能測試，并最終得出了這些功能之間的關(guān)聯(lián)性，基本上和一家曾為 我們提供過咨詢服務(wù)的公司所預(yù)測的一樣高——也就是說，這些功能將直接影響到新的商業(yè) 模式的成效。所以我們把該人員培養(yǎng)及評估模式稱為‘杜克的成功執(zhí)行官’?！?
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