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查看詳情>> 您好，感謝您花上3分鐘的時間讀這封信尤其，如果您的孩子還不超過18歲，那么我接下分享的內(nèi)容，會影響他的一生，也會影響到您家庭的幸福！ 眾所周知 甘羅12歲做宰相，曹植7步能寫詩， 白居易1歲識字，6歲作詩，16歲名揚天下， 日本的三輪光范，2歲開始寫日記，11歲翻譯《詹天佑傳》…… 莫扎特五歲作曲，6歲主演音樂會， 德國數(shù)學(xué)家高斯3歲掌握心算，5歲便能解復(fù)雜方程式…… 3歲看大，7歲看老， 很多優(yōu)秀的人才，從小表現(xiàn)就與眾不同 回頭看看我們的孩子： 三四歲了，不愛去幼兒園，每天送幼兒園都又哭又鬧;七八歲了，膽小，怕生，不愛跟同學(xué)玩，不愛說話，沒自信;學(xué)什么東西都是三分鐘熱度，不能堅持，遇到困難就往回縮;從小被爺爺奶奶慣了一身壞毛病，說破了嘴就是不改;已經(jīng)十幾歲了，自制力差， 光知道玩游戲，不愛學(xué)習(xí)，一提學(xué)習(xí)就討價還價;總是拖拉疲沓、丟三落四，得要大人跟在屁股后頭提醒;做事情沒有計劃性，沒有目標，沒有時間觀念，磨磨蹭蹭;還有的孩子賞識教育過了頭，孩子變得虛榮，自尊心極強，只能聽表揚和好話，聽不得半點批評，容不得說半句不好，受不得一絲挫折;也許很多家長會說，這些都是小毛病，慢慢改就好了， 給家長們的一封信的圖片 很多事情的突變，總是讓人無法接受： 一個安徽阜陽的父親說到上小學(xué)三年級的女兒一直偷偷往他的喝水杯里放鉛筆芯末想要"毒"死他的時候，一個七尺高的漢子在我面前失聲痛哭，我想我一輩子也忘不了那情景…… 一個成都來的8歲孩子，光二年級就轉(zhuǎn)了三回學(xué)，最后被學(xué)校強行轉(zhuǎn)到特殊教育學(xué)?！烈獜姷膵寢専o論如何也接受不了這個現(xiàn)實：小時候人見人夸的聰明寶貝，怎么竟然會變成一個"弱智"？媽媽欲哭無淚，覺得無顏見人------她已經(jīng)好幾年沒帶孩子回過娘家了…… 給家長們的一封信的圖片 還有一位江蘇泰州的姓姚父親，為了挽救沉迷網(wǎng)絡(luò)的兒子，辭去了銀行的優(yōu)越工作，每天騎著自行車從網(wǎng)吧找兒子，勸不動就打，打急了兒子也還手，父子倆一度大打出手，連小區(qū)保安都驚動了，兒子看他的眼神，連鄰居看了都覺心驚肉跳。三年來，他跑遍了全市大小每個網(wǎng)吧，甚至還親手畫了一幅泰州市網(wǎng)吧地圖，看著那張皺皺巴巴磨破了邊的特殊地圖，我被深深震撼了，那圖上的一筆一劃分明是一根根扎在他心頭的針啊…… 給家長們的一封信的圖片 為什么？回想一下，幾年前，當(dāng)孩子剛出生時，我們內(nèi)心是多么喜悅和驕傲啊，可是，為什么僅僅幾年之后，心頭肉就變成了心頭刺，無比開心變成了無盡鬧心，無上驕傲變成了無地自容，甚至感覺生不如死！作為一名從事家庭教育、青少年素質(zhì)教育的培訓(xùn)工作者，我想大聲告訴各位家長的給家長們的一封信的圖片 給家長們的一封信的圖片 做父母也需要 "資格證" ！ 不懂得孩子 ，就培養(yǎng)不好孩子！ 愛孩子是一種本能，連老母雞都會做！ 但是如何去愛，卻是一門偉大的學(xué)問！ 我們沒有受過任何"職業(yè)訓(xùn)練"，完全"無證上崗"，我們理所當(dāng)然認為憑著滿腔愛和熱，就可以無師自通地當(dāng)好父母，于是，許多家庭沖突、人生悲劇就不可避免地發(fā)生了………… 同時，作為一名父親，我以自己的親身經(jīng)歷，以及研究親子教育的經(jīng)驗心得，我還要告訴你的是： 父母完全可以成為孩子最好的老師！ 每個孩子內(nèi)心都有一扇門，你只要找到進入孩子內(nèi)心的那把鑰匙和通道，奇跡就會發(fā)生。 還記得我前面提到的那位姓姚的父親嗎？ 他懷著絕望在接受家庭教育訓(xùn)練后，徹底明白了：為什么自己不惜犧牲事業(yè)，付出滿腔的愛，但孩子卻毫不領(lǐng)情；為什么孩子寧愿躲進網(wǎng)吧，也不肯回家……他開始嘗試用學(xué)到的一系列方法和孩子溝通，奇跡真的發(fā)生了：沉迷網(wǎng)絡(luò)3年的孩子漸漸迷途知返，重歸家庭和學(xué)校，并且奮勇爭先，后來居上，還以優(yōu)異的成績被學(xué)校選拔公費赴美留學(xué)一年。這一切是他做夢都不敢想的事。 給家長們的一封信的圖片 通過這個案例，我想說的是：每一個孩子身上都潛藏著優(yōu)秀的DNA和密碼，關(guān)鍵在于父母會不會挖掘和引導(dǎo)！ 給家長們的一封信的圖片 成才一定有方法！ 我們絕對完全可以做到： 即便不能給孩子優(yōu)越的條件，但完全可以塑造他的優(yōu)秀性格！ 即便不能給孩子高貴的出身，但完全可以培養(yǎng)他的良好習(xí)慣！ 人過40歲后，大家比的就是孩子了, 我們完全可以在40歲后以孩子為榮。 的確 ，沒有任何一項事業(yè)比創(chuàng)造優(yōu)秀的孩子更偉大！ 您的任何成功都不能彌補在孩子教育問題上的失?。? 我衷心希望所有的家庭都幸福美滿，更多的孩子能夠優(yōu)秀成才！ 給家長們的一封信的圖片 孩子就是我們生命的全部！我們的一切！ 一個孩子成功了，就是100%成功！ 一個孩子失敗了，就是100%失??！ 培養(yǎng)孩子不能靠自己慢慢摸索------孩子等不起！ 培養(yǎng)孩子更不能瞎折騰走彎路------孩子誤不起！ 不要等到孩子已無可救藥，才捶胸頓足、后悔不已！ 希望那種小時把孩子養(yǎng)成"寵物"，長大變成"廢物"的悲劇不再重演！ 孩子童年只有一次，永遠不可能重來！家長一次決定，影響的卻是孩子的一輩子！孩子是我們這輩子最大的投資！最重要的事業(yè)！與其拼死拼活給孩子掙財富，不如把孩子培養(yǎng)成財富！當(dāng)然，我更期待您能帶著孩子來參加我們的五商素質(zhì)教育課程，青少年精英課程班，中國傳統(tǒng)國學(xué)，新巔峰家庭教育課程，我們面對面交流，讓我來幫你解決你的困惑和難題！

查看詳情>> 激勵員工士氣、挖掘員工潛能，并不是一個部門或哪一個人的事情，而是所有管理者的核心工作之一，尤其是企業(yè)高層必須首先重視和積極推動的關(guān)鍵工作。企業(yè)的成功很大程度上取決于用人的成功，用人成功首先體現(xiàn)在有一套有效的激勵機制，其次是實施管理的方法和上下級之間的有效溝通。管理方法和溝通解決的是工作的效率和員工的心情，激勵機制解決的是工作的動力和意愿。 假如管理者不懂得如何激勵下屬，而且不具備作為管理者的管理方法和溝通技能，甚至有排擠優(yōu)秀下屬的嫌疑，就會嚴重打擊了有沖勁、有才華的下屬。優(yōu)秀的公司同樣也會存在機制和管理上的巨大漏洞，因為這種漏洞，等于間接縱容了某些管理人員的行為。所以說，在企業(yè)用人問題，尤其是影響到員工的士氣的問題上，沒有小事，必須老板親自抓才會有結(jié)果。我們的老板有沒有盛田昭夫這樣的心思，真正深入到一線去以小見大。我們自己檢討一下，能夠經(jīng)常到員工飯?zhí)萌ジ鷨T工一起吃飯的老板有幾位呢？ 還有，如果一個普通職員對自己正在從事的工作不滿意，或認為另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人力資源部門關(guān)注的對象，而且人力資源部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。當(dāng)每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業(yè)人力資源管理的效率也就發(fā)揮到了極致。 中國改革開放30多年了，與發(fā)達國家相比，我們走過的工業(yè)化歷程還是很短暫的。所以在企業(yè)用人問題上仍然處在初級階段，其實，這并不是問題，真正的問題在于我們愿不愿意花點時間去補上這一課，并下定決心奮起直追！

查看詳情>> 民營企業(yè)大致分為三類：第一類是單個或數(shù)個老板創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過多年曲折發(fā)展，從小作坊做到一定的規(guī)模的原生態(tài)民營企業(yè)；第二類是經(jīng)過國企改制，有較長時間歷史沉淀的改制型民營企業(yè)；第三類則是擁有一定資金實力后再新投資或直接收購的規(guī)?；滦兔駹I企業(yè)。無論屬于哪一類，但針多數(shù)現(xiàn)實中的民營企業(yè)，我認為最迫切和最重要的是解決以下三個問題： １、責(zé)任問題； ２、技能問題； ３、穩(wěn)定問題。 第一，在責(zé)任方面，除了我們通常所認為的員工個人心態(tài)的影響外，更重要的影響因素體現(xiàn)在如下三個方面：企業(yè)文化、績效管理體系以及問責(zé)機制。從中長遠的目標來看，必須在以上三個方面形成完整的體系和操作規(guī)范，才能從根本上解決公司的責(zé)任問題。研究責(zé)任問題的最終目的，并不是為了追究責(zé)任，而是通過對責(zé)任的追究及不放過任何可以避免的過錯，來喚起所有人的責(zé)任意識，將需負責(zé)任的事情盡可能做得完美（符合要求是最低標準，完美是最高標準），通過預(yù)防措施來避免問題及責(zé)任事故的發(fā)生或?qū)栴}消滅在萌芽狀態(tài)，這才是“責(zé)任”的真正含義。就好像《黃帝內(nèi)經(jīng)》上引用著名神醫(yī)扁鵲的話：“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治欲病，下醫(yī)治已病”。最高境界的責(zé)任心和責(zé)任感即是“上醫(yī)治未病”。此外，企業(yè)沒有形成必須對行為負責(zé)任的企業(yè)文化，責(zé)任界定不太清晰、溝通不好以及獎罰操作方法不當(dāng)也是其中的重要原因 第二，在技能方面，我們認為多數(shù)民營企業(yè)目前最為突出的是管理技能上的差距，集中體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、行政與人力資源管理三方面。這可以通過與顧問公司或?qū)I(yè)人才的合作，快速借鑒其它成功的企業(yè)的基本原則和管理流程，再結(jié)合本企業(yè)的實際進行規(guī)劃，以便形成具有自身特色的高效管理與運營系統(tǒng)。我們主張有條件的公司應(yīng)安排專人或秘書（也可考慮兼任此任務(wù)）重點針對公司在管理領(lǐng)域曾經(jīng)和日常發(fā)生的問題及解決措施、結(jié)果進行全程跟進，并形成書面文件，尤其針對老總、高管日常工作中重要的溝通、措施及會議中提出的要求和解決方案等做出詳細的記載，待收集到足夠的案例與解決方案后，再綜合整理這些記錄及書面文件（按公司級和部門級分類），通過公司管理層嚴格過濾修正后，形成《公司管理指南與案例手冊》，再交給專家顧問審核，最后交給最高領(lǐng)導(dǎo)核定后頒布實施，這份手冊將作為管理人員日常工作要求與指引，同時也是一份理論聯(lián)系實際的鮮活的學(xué)習(xí)教材，能反復(fù)用于快速提升干部的實操技能，針對新進公司的管理人員及提拔到更高管理崗位的人員尤為重要。用這種手段來順利實現(xiàn)公司從人制到法制的過渡，將老板整天苦口婆心的要求變?yōu)楣局贫然蛄鞒痰囊?，是有效銜接中層與高層思路的橋梁。所以能讓管理變得相對輕松及有章可循，達到易復(fù)制、可傳承、能持續(xù)的目的。除了以上立足于公司實現(xiàn)真正法制的措施之外，在干部和員工技能方面，必須將企業(yè)內(nèi)部在崗培訓(xùn)（ＯＪＴ）與班組建設(shè)提到重要的高度，出臺有關(guān)激勵措施，培養(yǎng)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師（兼職為主，高管帶頭），原則上要求中層以上的干部都能做培訓(xùn)（重點是生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)主管、物流經(jīng)理、行政人力資源部經(jīng)理、行政主管等）。將老總個人的力量最大限度的放大成一個培訓(xùn)團隊和管理團隊的力量。其次，應(yīng)加強管理人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)的機會，可考慮派遣部分管理骨干參加專業(yè)機構(gòu)的系統(tǒng)技能訓(xùn)練，并要求他們將學(xué)到的知識技能及時傳遞和轉(zhuǎn)化為本公司的成果。并通過課程再設(shè)計及在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)訓(xùn)將成果放大。 第三，是穩(wěn)定問題。這里所說的穩(wěn)定包含兩層含義：一層含義是公司管理系統(tǒng)穩(wěn)定可靠，第二層含義是人員穩(wěn)定。只有雙重的穩(wěn)定才能確保公司真正穩(wěn)健的發(fā)展。并且系統(tǒng)的穩(wěn)定應(yīng)優(yōu)先于人員的穩(wěn)定，鐵打的營盤流水的兵，鐵打的營盤就是指系統(tǒng)穩(wěn)定可靠。只有系統(tǒng)實現(xiàn)穩(wěn)定才能更有利于人員的穩(wěn)定，退一步講，穩(wěn)定的系統(tǒng)可以最大限度的降低甚至消除人員不穩(wěn)定給企業(yè)可能造成的傷害和損失。其實，在上面第二部分提到的《公司管理指南與案例手冊》便是實現(xiàn)系統(tǒng)穩(wěn)定的一項重要工作。同時，公司的基本制度建設(shè)、班組建設(shè)、管理認證體系進一步完善和運行等也是打造穩(wěn)定系統(tǒng)不能缺少的功課。針對人員穩(wěn)定，關(guān)鍵是穩(wěn)定人心，而要穩(wěn)定人心則需抓好薪酬設(shè)計、企業(yè)文化以及員工關(guān)系三方面的工作，這是許多民營企業(yè)目前在實操層面做得不夠的。在員工穩(wěn)定這件事情上，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，必須思考和明確回答一個問題：我們是否能找到優(yōu)秀員工愿意長期留在本公司并努力工作的理由？當(dāng)公司最高層從深層次來思考和回答這個問題的時候，則保障公司穩(wěn)定的策略將自然顯現(xiàn)。 一堆昂貴的珍珠在沒有串成項鏈之前，散亂在周圍，其價值感會大打折扣，串上珍珠的那條線，便是系統(tǒng)思維。系統(tǒng)的力量是任何高明的主意都無法替代的。企業(yè)做到一定規(guī)模后，必須依靠系統(tǒng)的力量而不是僅僅依靠老板的力量，即使老板十分強勢和能干，其力量也應(yīng)該主要用于推動系統(tǒng)改善而不是直接在前線指揮。那這里所說的系統(tǒng)應(yīng)該具備怎樣的功能呢？首先，系統(tǒng)可以將公司長期正確的做法，包括老板個人的正確理念、方法等轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的一部分，用于推動公司實現(xiàn)目標；針對公司的日常工作、訂單如何實現(xiàn)等，在系統(tǒng)中顯現(xiàn)出來的應(yīng)該是：能確定做法的占多數(shù)（按２－８法則即是占８０％），需要變化的占少數(shù)（即是２０％），即使針對變化的部分，能在系統(tǒng)中找到原則來指引的又占８０％，而找不到任何指引的只占２０％，公司只須針對以上少數(shù)中的少數(shù)（僅占問題總量的20％×20％＝４％）進行臨時性決策。如此一來，公司管理層尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)便可以從事務(wù)性的管理泥潭中脫出身來了。當(dāng)然，要達到這樣的境界，首先要建立系統(tǒng)，然后是持之以恒的執(zhí)行及持續(xù)改善，這個過程是較長的，但只要開始邁開這一步，并堅持下去，就一定會達成目標。 最后，談?wù)勂髽I(yè)與顧問公司的合作的問題。 顧問公司對于企業(yè)就像導(dǎo)航儀對于汽車。可以這樣來理解：汽車代表企業(yè)，經(jīng)理好像開車的司機，顧問師則是指路的導(dǎo)航儀（擁有準確的目標和到達目標的道路系統(tǒng)），再精準的導(dǎo)航儀，即使能把目標和道路標識得清清楚楚，指引得絲毫不差，也無法讓車輛自動的到達，還必須借助司機的認真負責(zé)任的駕駛才能到達目的地。但是，沒有導(dǎo)航儀，即使司機的技術(shù)不錯，也愿意努力認真駕駛，但是到了比較陌生的地方便容易走錯路、走彎路或走回頭路，當(dāng)然通過別走邊問路也能到達，但到達的時間會長很多，并可能喪失時機，做了大量無用功。顧問師就好像導(dǎo)航儀，不能替你開車，但通過及時的指路和糾錯能讓我們的“開車人”在“經(jīng)營企業(yè)”的長途跋涉中更有信心、能更快的到達目標。

查看詳情>> 第一個故事：唐僧師徒的故事（設(shè)定指標值）  唐僧團隊是一個知名的團隊，經(jīng)常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。 話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。 于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成疤焐嫌袔讉€月亮?”沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f,“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅出的問題是，“天上有多少星星?”八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。 過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)時暈倒，又一次以自由落體結(jié)束旅行。 第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！? 點評：這個故事說明績效考核指標值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。很多企業(yè)在設(shè)定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設(shè)計的假設(shè)是如果指標值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現(xiàn)，才是真正的價值所在! 第二個故事：制度的力量（績效導(dǎo)向作用） 這是歷史上一個制度建設(shè)的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。 一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當(dāng)時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。 英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。 政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。 一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。 問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。 自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。 點評：這個故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標就無法達成;如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃。 第三個故事：老鼠偷油（績效考核的目的） 三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。 第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下 第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。 點評：績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外，作為企業(yè)員工誰都沒有責(zé)任，最后客戶被涼在了一邊，當(dāng)責(zé)任劃分清楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業(yè)的財務(wù)目標的實現(xiàn)沒有了來源，股東價值無從說起。 第四個故事：關(guān)上你的窗簾（績效的系統(tǒng)思維） 據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護好這幢大廈，有關(guān)專家進行了專門研討。 最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢?是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢?因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢?因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲?因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖?因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。 點評：彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決?！案窘狻笔歉镜慕鉀Q方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。 我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎?

查看詳情>> 我在多年的人力資源管理職業(yè)生涯和講學(xué)中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都在做一件毫無意義的事情：一大群人在“努力又盲目”的圍繞績效考核不遺余力，期望通過績效考核自動的讓工作受控和達到高層期望。但大量的事實證明，目前推行績效考核的公司中，超過80%是失敗的；部分企業(yè)雖未失敗卻只能勉強維持，作用并不大；只有極少數(shù)企業(yè)有明顯效果——那是因為他們更注重過程的改善：導(dǎo)入了以目標為導(dǎo)向的績效管理體系而不只是做績效考核。許多企業(yè)花費了大量的人力時間進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和績效考核、評估，卻達不到預(yù)期的效果，最后變成了一大群人忙乎了一年，玩一個沒有什么好結(jié)果的游戲，就好比索尼公司的“績效主義”，這是管理層重考核輕管理或者說工作上投機取巧的必然結(jié)果，嚴重違背了績效管理的初衷。我們知道，績效考核只是績效管理體系里的一個評估環(huán)節(jié)，并不能直接提升績效，就像體檢不能直接提升健康一樣。為了更好的理解績效管理與績效考核的關(guān)系，認識“過程管理”的重要性，我們以果農(nóng)種果樹的案例來做一個詮釋。 一位果農(nóng)想經(jīng)營果園生意，他的目標是：種植的果樹在收成時，產(chǎn)量高、質(zhì)量好，能賣個好價錢。 這位果農(nóng)要實現(xiàn)他的目標，需要做些什么事情呢？最重要的事情是不是去市場買一桿精確的秤和一枚高倍的放大鏡，以便未來準確地稱量果實的重量和檢驗果實的質(zhì)量呢？顯然不是，這樣根本無助于實現(xiàn)他的目標，那么果農(nóng)應(yīng)該怎樣做呢？ 第一步：選苗，果農(nóng)要挑選優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)的果樹品種，且此品種市場行情看好； 第二步：選地，挑選或改造一片好的土壤，讓果苗有一片合適生長的土壤； 第三步：澆水施肥，按果樹的生長規(guī)律進行日常的營養(yǎng)供給； 第四步：修剪枝葉，讓養(yǎng)份有效供應(yīng)，以利于開花、結(jié)果； 第五步：施藥除蟲，防治病蟲害，讓果樹健康成長。 試想，如果沒有大的自然災(zāi)害，果農(nóng)按照上面的每一個步驟，用科學(xué)的方法，并依照果樹的生長規(guī)律不折不扣的做好這個園丁，到了掛果時節(jié)，好的收成是不是必然的呢？最后，果農(nóng)把果實全部采摘下來，再按照質(zhì)量標準分類，用一桿普通的桿秤來稱量一下就可以了，接下來享受到的是成功的果實和豐收的喜悅了！ 結(jié)合這個案例我們再來看看企業(yè)的績效管理和績效考核，就會非常清晰二者之間的邏輯關(guān)系了！ 顯然，選苗、選地、澆水施肥、修剪枝葉、施藥除蟲，一直到掛果、采摘、出售的這整個過程所做的是績效管理；而稱量果實多少、區(qū)分果實優(yōu)劣的工作便是績效考核?？冃Э己藘H僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)而已，管理與考核孰重孰輕就顯而易見了。很多企業(yè)為了評估而評估，為了考核而考核，卻忘記了導(dǎo)入績效體系的根本目標是改善管理本身以提升績效！ 結(jié)合此案例，再進一步對比分析： 選苗相當(dāng)于什么？相當(dāng)于企業(yè)選人，選對人是用好人的前提； 土壤是什么？大范圍是指企業(yè)的文化氛圍，小范圍是指部門、團隊及班組的氛圍； 澆水施肥是什么？就是日常管理和薪酬激勵，為員工提供合適的精神營養(yǎng)與物質(zhì)營養(yǎng)； 修剪枝葉是什么？果樹要通過修剪才能讓長勢更好；同樣，人也需要常常被修剪，即通過培訓(xùn)輔導(dǎo)來提升和糾偏，以幫助員工更好成長； 施藥除蟲又是什么呢？相當(dāng)于幫助員工去除思想、認知上的蟲害或毒素，如解決員工的情緒、員工之間的誤會或思想上的問題等，通過員工關(guān)系管理、思想交流、積極開導(dǎo)、心理輔導(dǎo)等讓員工全力以赴、開心的投入工作。 也可以這樣來理解：績效考核僅僅是工具，其目的就是要倒逼我們想辦法持續(xù)改善，將工作過程規(guī)劃好并落到實處；否則，不管多漂亮、精準的考核工具都毫無意義。目前許多公司陷入了績效考核的誤區(qū)，舍本取末，這正是企業(yè)導(dǎo)入績效體系難以成功的根源。正如一個懶惰的果農(nóng)只關(guān)注稱量和挑選果實，而從不檢討自己選苗、栽培等過程是否出錯了，最后劣質(zhì)低產(chǎn)也就是必然的了。 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源規(guī)劃與管理要提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來思考，即我們常常提到的戰(zhàn)略人力資源管理：企業(yè)的掌門人就是人力資源管理的最高負責(zé)人，沒有這個高度無法真正意義上做好人力資源管理。在推行績效管理中若企業(yè)最高負責(zé)人缺位，自然就會變成走形式的績效考核。