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查看詳情>> 由于市場競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)要提高競爭力，就必須將只抓市場機會、業(yè)務第一的指導思想轉(zhuǎn)到市場把握與內(nèi)部管理相結(jié)合、重視內(nèi)部管理建設上面來。如何向管理要利潤？方法很多，其中一個重要的方法就是重新審視流程、強化流程管理，在流程上構建企業(yè)的競爭力。 　　然而，目前很多企業(yè)的流程管理還存在較多問題，主要體現(xiàn)在三個方面：一是單個流程還需要規(guī)范、總結(jié)與完善；二是流程管理業(yè)務體系沒有形成；三是流程管理的組織體系沒有建立起來。 　　但根本問題在于后面兩個。流程管理的組織體系與流程管理的業(yè)務體系不建立起來，單個流程的優(yōu)化就沒有方向，也不能變成企業(yè)的主動行為，自然難于持續(xù)有效地開展下去。由于很多企業(yè)沒有把流程管理視為提升工作效率，提升企業(yè)競爭力的關鍵管理手段，因此在這方面存在著嚴重不足。 　　如何克服流程管理的諸多問題，并在流程上構建企業(yè)的競爭力？筆者認為可以從下面幾方面著手。 　　首先，我們要建立流程管理的組織體系。即建立由企業(yè)統(tǒng)一的流程管理部門總體負責的日常性企業(yè)流程管理3級組織指揮體系，建立流程負責人制度以及建立跨部門的流程工作小組。 　　其次，構建流程管理業(yè)務體系，這也是最重要的部分。流程管理體系包括四個方面：流程體系規(guī)劃、流程設計機制、流程實施與評審機制、流程改進機制。這四個方面是一脈相承的，體系了管理的PDCA循環(huán)。 1、流程體系規(guī)劃 　　流程體系規(guī)劃首先要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務發(fā)展，提升利潤空間，企業(yè)需要哪些流程。其次，為了便于流程管理，我們在做流程體系規(guī)劃時，還需要建立分層分級的流程體系、明確流程之間的上下游及接口關系、識別基于階段性戰(zhàn)略目標的關鍵流程進行重點監(jiān)控等。 　　因此，流程體系規(guī)劃可以參考下面幾個原則： 　　完整性：企業(yè)的重要活動納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前相當部分的企業(yè)流程體系建立的視角是以ISO9000質(zhì)量管理體系為基礎的，其它方面涉及不多，一些重要的業(yè)務活動還沒有納入規(guī)范化的流程管理體系；另外很多企業(yè)缺乏規(guī)劃方面的流程，企業(yè)雖然變大了，然而現(xiàn)有流程體系仍然保留小企業(yè)的特性，多著重于事務性操作，層次不高，缺乏大企業(yè)需要的戰(zhàn)略牽引，影響到業(yè)務的進一步發(fā)展。 　　范圍清晰：流程間的范圍（起點和終點）明確，串起來能夠形成完整的業(yè)務鏈，既沒有斷點，也沒有相互交叉（既沒有真空地帶，也沒有重復管理）。給流程界定一個清晰的范圍可以避免流程活動的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企業(yè)的流程將規(guī)劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程中，它們的性質(zhì)不同，時間跨度也不同，責任部門/責任人也不同，流程范圍太廣太粗，不具備可操作性。如果在流程規(guī)劃時就考慮到這些問題，將它們一一界定清楚，在實際運作時就不會出現(xiàn)職責不清，互相推諉的現(xiàn)象。 　　層次化、結(jié)構化：體系按價值鏈進行結(jié)構化設計，建立分層分級的流程體系，使得流程之間的邏輯關系（上下游關系、支持關系）明確，如下圖。目前相當一部分企業(yè)只是在ISO9000質(zhì)量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業(yè)層面的流程層次化、結(jié)構化并沒有建立起來。另一方面，流程之間的邏輯關系只是散見于流程說明中，整個流程體系的邏輯關系（上下游關系、支持關系）并不清晰，這是造成部門間接口不清、相互扯皮的一個重要原因。 　　識別關鍵流程：基于階段性戰(zhàn)略目標識別企業(yè)的關鍵流程，便于重點跟進與管理。很多企業(yè)沒能基于階段性戰(zhàn)略目標去主動識別企業(yè)的關鍵流程進行重點管理。這不僅跟很多企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略有關，也是沒有將流程管理提高到支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的高度的表現(xiàn)。 2、流程設計機制 　　上一個階段，我們規(guī)劃出了流程設計的路標圖，在這個階段，需要根據(jù)流程規(guī)劃設計文件化的業(yè)務流程，在流程中進一步細化、明確工作職責，設計流程關鍵績效指標。這個階段，需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個原則，具體可以從下面幾個方面入手： 　　規(guī)范化：流程輸入與輸出明確；節(jié)點完整；活動規(guī)范明確（5W2H），便于工作經(jīng)驗積累與推廣；有流程圖、流程說明、表格。通常完整的流程包括三個部分：流程圖——理清活動范圍以及活動間的邏輯關系，便于總體把握，也便于流程改進小組成員從整體流程的角度而不是從職能部門的角度看待問題；流程說明——具體闡述流程圖的各個活動的操作細節(jié)以及輸入輸出，便于工作經(jīng)驗積累與推廣；表格——流程實際運行于表格中，流程信息的傳遞靠表格/記錄。 　　職責清晰：流程角色分工和職責清晰。 　　設計流程績效指標：設計流程的績效指標體系，以判斷流程運行績效，并從戰(zhàn)略角度確定流程的關鍵績效指標。很多企業(yè)的考核指標是從職能考核角度設立，而沒有從流程角度去建立、跟蹤、考核流程的績效。從本質(zhì)上講，所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中產(chǎn)生的，從流程角度設立的績效指標才能促使大家放棄部門本位主義，促使大家關注流程整體的績效。因此，我們建議企業(yè)在流程管理有了一定基礎上，從流程產(chǎn)出（過程產(chǎn)出、最終產(chǎn)出）角度去整合設計績效指標，并選擇與階段性戰(zhàn)略目標相關的指標作為KPI。 　　適應性：流程適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求；流程適應實際運作要求。很多企業(yè)的流程還沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，沒有將戰(zhàn)略實施的關鍵要素融入到流程中，從而變成員工的日常操作行為，還有些企業(yè)戰(zhàn)略變了，而流程沒有做相應的調(diào)整，新的關鍵成功要素沒有體現(xiàn)在流程中。所以我們要特別強調(diào)流程的適應性。另外，不要妄圖用統(tǒng)一的流程去管理不同的業(yè)務，這樣只會使流程一開始就處于失效狀態(tài)； 3、流程實施與評審機制 　　流程建立起來后，關鍵在于實施，需要樹立起流程的權威性，以及建立起流程的持續(xù)評審機制，從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實施于評審工作，可以參考下面的步驟。 　　發(fā)布、培訓宣貫：流程發(fā)布后要對相關執(zhí)行人員進行培訓，確保流程執(zhí)行人員明確在新流程中職責、執(zhí)行規(guī)范的變化，及時掌握新流程所需的操作技能。 　　樹立流程權威性：流程建立起來后，必須樹立起流程權威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效執(zhí)行，沒有隨意破壞流程權威性的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)全體員工形成按流程規(guī)定操作的習慣。 　　建立評審機制（計劃、方法、績效測評），并實施評審：這是保證流程持續(xù)有效的關鍵步驟。關鍵流程評審由流程管理部門組織流程評審小組進行評審；其它流程評審由流程主導部門組織相關人員進行評審。 　　實施獎懲措施：如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則就會不了了之。需要建立起一套制度，獎勵在流程實施中提出有效改進措施的行為，懲罰不按流程規(guī)定執(zhí)行的行為。 4、流程改進機制 　　針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的改進小組進行流程的程序改進。不斷融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，融進先進的管理思想，進而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)有效，是流程管理部門的重要職責。 流程改進工作可以從下面幾個方面進行： 　　體現(xiàn)戰(zhàn)略：流程必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這樣的流程才是有效的，否則就是無效的，甚至會產(chǎn)生負面的效果，因此流程改進目標必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求。 　　體現(xiàn)先進管理思想：流程改進必須體現(xiàn)先進的管理思想。 　　消除管理瓶頸：流程改進目標必須消除目前的管理瓶頸。 　　標桿基準：樹立行業(yè)或相關行業(yè)的標桿基準，學習業(yè)界標桿的成功經(jīng)驗和方法；以標桿為基準設置流程績效目標和提升計劃；對標桿基準進行跟蹤研究。 　　協(xié)調(diào)平衡：流程改進時應同時梳理和協(xié)調(diào)上下游流程和接口流程，確保流程間的協(xié)調(diào)和平衡。 　　最后，完成流程管理的業(yè)務體系的構建以后，還必須保持流程的持續(xù)優(yōu)化。例如按照流程管理組織體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題，定期對流程進行評審，對問題流程或者適應性不強的流程進行持續(xù)優(yōu)化，從而優(yōu)化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

查看詳情>> 企業(yè)在不斷壯大的過程中，管理者發(fā)現(xiàn)越來越多的采購、發(fā)貨、付款、報價、授信單據(jù)需要審批，于是開始逐步授權給部門經(jīng)理，但是部門經(jīng)理一段時間之后也會感到頭疼，面對大堆的審批單，他們也分不清自己企業(yè)是否有這么一家供應商或者客戶，哪一個采購訂單還沒有付款，或者哪個客戶還有多少貨款沒有結(jié)清。如果出現(xiàn)了上述癥狀，就必須結(jié)合業(yè)務流程重整來梳理我們的內(nèi)控制度了。 　　企業(yè)內(nèi)控一般是指對企業(yè)中人、財、物的控制，是在組織內(nèi)建立經(jīng)營政策、標準和程序，并通過各級管理層和員工有效運行，以此來防范風險，達成組織的目標。在小型企業(yè)中，企業(yè)這個運營過程中人、財、物都是可視的，因此內(nèi)控的方式都是采用人治的方式，既高效成本也較低。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)管理者逐漸重視制度化的管理，建立起相應的規(guī)章制度。但是在這里我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)一般都是建立了費用管理制度、干部員工考核制度，而很多企業(yè)對運營過程中的物流和資金流控制缺乏科學的管理。 　　運營中的物流和資金流控制主要體現(xiàn)在訂單履行流程和采購流程中，這兩大流程中物流、資金流、信息流的控制至關重要，風險蘊含在每一個業(yè)務環(huán)節(jié)之中。 　　理想的狀況下上圖中的各個業(yè)務都是由不同的人員來負責處理，很多企業(yè)都實行了采購、收貨、付款業(yè)務分離、相互監(jiān)督的機制，但是業(yè)務流程設置不盡合理，例如： 對采購合同沒有集中歸檔管理； 訂單信息不能讓倉儲、申付、財務部門共享； 采購人員負責了訂單、發(fā)票、驗收單的管理和核對； 財務人員無法得到申購的原始PR； 信息系統(tǒng)中供應商信息和采購價格信息沒有嚴格的維護管理流程； 沒有標準的采購合同，采用供方合同沒有進行合同評審； 片面強調(diào)監(jiān)控，訂單無論大小都提交采購部門簽訂合同。 在銷售訂單履行流程中，常見的問題表現(xiàn)在： 沒有制訂標準銷售合同，或合同條款不完善； 銷售合同正式文本分別保存在銷售人員手中沒有集中歸檔； 缺乏客戶信用評估的流程和標準； 合同信息沒有及時準確地傳遞到財務系統(tǒng)； 訂單部門沒有權利和責任評審合同，完全按銷售人員指令辦事； 合同變更沒有客戶正式的書面確認； 當?shù)刎浌苋藛T只受本地銷售經(jīng)理領導，對分公司、辦事處發(fā)貨失去控制； 接收委托付款而沒有簽訂三方協(xié)議或協(xié)議內(nèi)容不清晰； 客戶簽收單據(jù)沒有嚴格的回收控制，回收不及時和易缺失； 沒有與客戶定期對帳的制度。 　　因為企業(yè)內(nèi)控機制不健全，企業(yè)管理混亂，造成有良好市場前景的企業(yè)突然崩潰的案例屢見不鮮。為了企業(yè)長治久安、健康發(fā)展，必須建立企業(yè)內(nèi)控制度。同時企業(yè)管理者應認識到實施流程化的內(nèi)控制度，一般會要求增加業(yè)務崗位，增加文檔和信息管理的成本，增加檢查和審計的環(huán)節(jié)，管理者需要在風險、效率、管理成本要素上進行綜合平衡。 　　例如當我們推行客戶信用管理流程時，一般需要建立信用管理部門或增設專職的崗位，需要銷售人員配合信用管理部門收取客戶的基本信息和經(jīng)營情況數(shù)據(jù)，需要訂單處理部門在信用部門提供的客戶信用等級和指令的基礎上增加對訂單的日常控制，需要根據(jù)客戶的信用表現(xiàn)不斷進行信用額度或贖期的調(diào)整，甚至可能在信息系統(tǒng)中增加維護客戶信用等級和銷售折扣的數(shù)據(jù)。因此，當我們在決策和實施內(nèi)控流程時，一方面要保證流程本身的周密完善，一方面要考慮自己的業(yè)務模式和市場特征，規(guī)劃與業(yè)務匹配的內(nèi)控流程?！?　當企業(yè)進入新的業(yè)務領域或者增設機構和改變部門的業(yè)務職能時，應及時進行業(yè)務流程的梳理，防止內(nèi)控制度與業(yè)務流程不匹配而出現(xiàn)的漏洞。其實制度建設與業(yè)務發(fā)展本身并不矛盾，我們發(fā)現(xiàn)那些跨國性企業(yè)投資和兼并能夠迅速取得成功，很總要的一點得益于完善的制度以及運營管理規(guī)范。幾位從外國派駐子公司或分支機構的職業(yè)經(jīng)理人員，帶著厚厚一摞文件走馬上任，就能將業(yè)務快速地開展起來。

查看詳情>> 我們生活、休閑、工作等一切活動，無論干什么事，都有一個“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先后順序，這就是我們生活中的流程，只是我們沒有用“流程”這個詞匯來表達而已。就連愛情發(fā)展過程也有一個流程，這就是由紅娘編制、月老審核、玉皇大帝批準的《愛情發(fā)展流程圖》，見下圖： 　　除了“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先后順序外，我們還經(jīng)常說某某人能辦事，是說他辦事有方法，他的方法比別人的更有效果。到底有哪些不同呢？可能是先后順序不同，也可能是做事的內(nèi)容不同。因此，流程就是做事方法，它不僅包括先后順序，還包括做事的內(nèi)容。 　　是不是辦好了事情，評價標準是看結(jié)果是否達成，是否令人滿意，因此，做事情需要目標導向。同時，我們做任何事情都需要一些資源投入，比如資金、信息、精力、人員、技術等等，因此對投入的資源也要善加管理，否則也難于成事。在此，我們對流程的認識又深入了一步，流程還包括對輸入、輸出的管理。 　　生活中的流程，只有少數(shù)有心人留意，自覺或者不自覺地進行總結(jié)與完善，結(jié)果他們成了人們眼中的“能人”，能辦事、會來事。 　　流程概念運用于企業(yè)，就變成了一本本標準化的操作手冊，它能夠使企業(yè)成為企業(yè)界的“能人”，對企業(yè)“能辦事、辦好事”，對客戶“會來事”，企業(yè)活得比別家企業(yè)舒暢。換言之，它能夠有效的凝聚經(jīng)驗、指導新人、提高工作效率、提升工作效果，最終帶來的是企業(yè)競爭力的提升。 　　從上述敘述中，我們提煉出流程的定義。流程就是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等，最后通過流程產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務或某種決策結(jié)果。流程有六要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構）、輸出結(jié)果、客戶、價值。如下圖所示： 　　順便提一下，ISO9000對流程的定義是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。它的基本要求低，沒有體現(xiàn)增值、沒有體現(xiàn)客戶的期望。這也許可以解釋這樣一種通病，即企業(yè)通過了ISO9000認證，但對企業(yè)的經(jīng)營管理活動幾乎沒有產(chǎn)生任何作用。 　　我們不僅要建立流程，更要管理好流程。 　　流程管理就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)、從滿足客戶需求出發(fā)、從業(yè)務出發(fā)，進行流程規(guī)劃與建設，建立流程組織機構，明確流程管理責任，監(jiān)控與評審流程運行績效，適時進行流程變革（流程建立與規(guī)范、流程優(yōu)化、流程重組）。 　　流程管理的目的在于使流程能夠適應行業(yè)經(jīng)營環(huán)境，能夠體現(xiàn)先進實用的管理思想，能夠借鑒標竿企業(yè)的做法，能夠有效融入公司戰(zhàn)略要素，能夠引入跨部門的協(xié)調(diào)機制，使公司降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量、方便客戶，提升綜合競爭力。 　　實際上，中國企業(yè)并不是沒有流程，而是流程處于自發(fā)狀態(tài)。當企業(yè)一遍又一遍地在重復這個流程的時候，卻很少有人把這個流程記錄下來并加以研究分析。事實上，做任何事情都是有先后順序，但ABC與BAC肯定有所不同。哪個更有效率，更節(jié)省成本？那就看你是否去總結(jié)它，是否去優(yōu)化它。 　　另外，流程管理實踐告訴我們，流程管理得好，企業(yè)執(zhí)行力就高。

查看詳情>> 中國的企業(yè)，老板多是業(yè)務高手，當業(yè)務發(fā)展起來后，感覺到后方支援不夠，當這種感覺越來越強烈，對管理后知后覺的老板也下定決心要進行管理變革了。 　　管理變革是多方面的，流程變革是其中之一，是從流程的視角來看公司的管理問題，也是當今正熱門的管理變革話題。我們今天就來談談企業(yè)在流程變革中出現(xiàn)的問題。 　　在咨詢實踐中，我們常常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，特別是國有企業(yè)，一談到流程管理，立刻就條件反射地想到要定出質(zhì)量管理制度、進度管理制度等，要“管”好，突出一個“管”字。 　　我們認為管理就是管人理事，要做到管好的效果，首先要把事情理清楚才行。換言之，必須把我們的業(yè)務脈絡即業(yè)務是如何一步步開展的弄清楚，這是業(yè)務流程的作用。只有在此基礎上，在業(yè)務流程中的一些關鍵點進行監(jiān)控，就可以確保業(yè)務活動既高效又規(guī)范，這就是管理流程的功效。因此，業(yè)務流程是根本，必須先把業(yè)務流程理清楚，再來理清管理業(yè)務的管理流程，首先要突出一個“理”字。 　　是先“理”，還是先“管”，是兩種根本不同的思路，最終決定了流程變革的績效。然而有一些企業(yè)，特別是一些老資格的國有企業(yè)，受傳統(tǒng)“管”的思想的束縛，在這里就是轉(zhuǎn)不過彎來。在這種情況下，顧問如何開展流程咨詢呢？ 　　在咨詢中，我們就碰到了這樣的一個案例。由于競爭的加劇及行業(yè)的開放，這個企業(yè)所處的行業(yè)正在轉(zhuǎn)型，即從前幾年的客戶求我做設計正在逐步轉(zhuǎn)向我求客戶要訂單。 　　在客戶求我做設計的市場環(huán)境中，只要滿足客戶的基本需求（設計有一定創(chuàng)意，設計水平要高）就可以了。我們的客戶正是在設計創(chuàng)意、整體設計水準上要優(yōu)于其它競爭對手，故而發(fā)展快，在競爭中脫穎而出?？蛻粽J為他們能夠取得今天的成績，主要是靠管理，特別是他們的流程管理。我們經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)客戶的流程基本上是管理流程，即質(zhì)量管理流程、進度管理流程等，而對設計過程惟獨沒有規(guī)范。結(jié)果客戶雖然在設計創(chuàng)意、整體設計水準上要優(yōu)于其它競爭對手，但設計水平參差不齊、忽好忽壞、出現(xiàn)一些低級錯誤，基本上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)、責任心、項目經(jīng)驗、溝通水平。換言之，體現(xiàn)的設計水平代表的是個人而不是公司，用戶對此多有抱怨，與公司提倡的公司整體出品也背道而馳。而且正是“管”的思維，公司內(nèi)部的會議、檢查也多，然而會議決議無法落實，各部門都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集體“違法”，公司越是加強管理，這種現(xiàn)象越普遍，生產(chǎn)管理部門也很困惑?！　‖F(xiàn)在市場環(huán)境倒轉(zhuǎn)過來了，必須傾聽用戶的聲音，現(xiàn)在的用戶有更高的要求，比如設計進度要快、質(zhì)量水平要高且穩(wěn)定、服務要及時。在這種大背景下，必須轉(zhuǎn)變觀念，變“管”為“理”，否則項目管理難于達到客戶高要求。即我們疏通河道（業(yè)務流程）是第一位的，加固堤壩（管理流程）是第二位的，二者相互促進形成良性循環(huán)。 　　綜上所述，流程變革，要先“管” 后“理”，相互促進，不斷提高。

查看詳情>> 流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動力來自于三個方面：第一個方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟一體化，技術更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動著組織的改變。第一方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動力，機構臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時間長，服務質(zhì)量差。第三個方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。 流程型組織的定義 組織要想實踐以顧客為中心的宗旨，在變革的環(huán)境中成長，在激烈的競爭中獲勝，必須開展組織形態(tài)的創(chuàng)新，跳出狹隘的對單個業(yè)務、產(chǎn)品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織。而是應用分析工具－流程，從流程角度去分析作為一個投入－產(chǎn)出系統(tǒng)的組織。組織內(nèi)部由若干交錯的流程構成，實行業(yè)務流程重組，打破金字塔狀的組織結(jié)構，以作業(yè)流程為中心，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏，具有較強的應變能力和較大的靈活性。因而通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)使一種可行途徑。 關于流程型組織，有幾種定義： 1、 流程型組織是關注組織內(nèi)部的各種跨部門流程的執(zhí)行情況和結(jié)果，以達到最終顧客滿意的目的。這種定義主要著眼于流程型組織的目的。 2、 流程型組織是根據(jù)業(yè)務有序活動的各個關鍵環(huán)節(jié)來配置相應人員，分配工作，通過人員之間的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出。這種定義主要著眼于流程型組織中組織成員之間的關系。 3、 流程型組織是一種扁平化的組織結(jié)構，打破職能部門之間的隔閡，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的順暢流動。這種定義主要著眼于流程型組織與“金字塔”式的傳統(tǒng)組織形態(tài)的對比。 綜合以上的定義，我們可以把流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。 流程型組織的建立 在實踐中，如何創(chuàng)建一個流程型組織，梅紹組和James T .C .Teng在《流程再造》里提出了一個建立流程型組織的四步法。 1、 要想達到組織生存、發(fā)展、壯大的目的，需要樹立組織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創(chuàng)造核心競爭力的核心流程。 2、 要對核心流程進行規(guī)范或者再造，提高它的運作效率。 3、 必須設定負責流程全程運轉(zhuǎn)的流程團隊，使顧客可以享受到一站式的全面服務。 4、 有相應的考核體系來激勵組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心，全心全意為顧客服務的理念。 由此，我們可以從理論上推斷出建立一個流程型組織的步驟：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團隊、完善考評體系。 一、 界定核心流程 1、什么是核心流程 流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動。業(yè)務流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。關鍵流程又叫核心流程，是由組織的核心部門所承擔的對組織的最終輸出貢獻最大的一系列活動。也可以說，在眾多流程中，集成組織的各種核心競爭力的流程。比如，以技術為核心競爭力的組織，其核心流程在于技術的研發(fā)流程；以銷售為核心競爭力的組織，其核心流程在于市場調(diào)查、采購、銷售、回款的全流程銷售流程。 2、核心流程的界定方法 企業(yè)的有限資源必須集中在關鍵的業(yè)務中，企業(yè)的流程再造也要圍繞核心流程來決定。核心流程的界定方法有以下幾種。 （1） 根據(jù)組織當前的業(yè)務 無論一個組織是按照什么方式來搭建其組織結(jié)構，它都可以劃分成核心部分和輔助部分兩類。組織的核心部門所進行的關鍵流程應該視為組織的核心流程。反之，非核心流程就是對組織的最終輸出沒有直接貢獻或者貢獻很小，不增值或者增值少的流程。 （2） 根據(jù)組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略 如果組織的戰(zhàn)略定位或者業(yè)務范圍將要做重大調(diào)整，則核心流程的確定要根據(jù)未來的發(fā)展方向而定。 （3） 顧客對流程的看重程度 企業(yè)通過流程的運作來滿足顧客的需求，有些流程的運作的好壞對外部顧客有著相當大的影響力，在流程再造的過程中，這類流程理所當然成為關鍵流程的候選者。 （4） 可行性 　　企業(yè)再造流程需要一定的條件，有的流程迫切需要進行再造，然而條件不是很成熟，就需要考慮它操作的可行性?！　《?yōu)化流程　　一般來講，組織的核心流程都有可改進的地方。流程的優(yōu)化主要有兩種：流程的再造和流程的規(guī)范。前者是對存在較大弊端的流程進行重新的再設計，后者是對設計后的流程進行操作標準、規(guī)章制度的制定，使之規(guī)范化。對于流程再造我們一般采用次序改變、合并、消除、自動化等方式來再造流程。流程的再造和流程的規(guī)范實際上處于一個循環(huán)圈內(nèi)，規(guī)范后的流程隨著時間的推移也可能出現(xiàn)不符合環(huán)境的情況，也需要重新設計，如此往返循環(huán)，使組織的核心流程不斷地得到優(yōu)化?！　∪?、 設置流程團隊 長期流程團隊 長期流程專員 臨時流程團隊 臨時流程專員 　　界定核心流程之后，還必須配置相應的工作者，我們稱之為流程團隊。流程團隊的組成形式多種多樣。按照存在時間的長短可以分為長期團隊和短期團隊；按照任務的規(guī)范化程度，可以分為多人組成的團隊和專員。　　四、 完善考評體系　　完善的績效考評制度是對組織成員進行獎懲的依據(jù)，是引導和指示員工行為的標尺。在組織從一種形態(tài)向另一種形態(tài)轉(zhuǎn)變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評體系的重要作用就更加明顯了。對于符合新組織文化和結(jié)構功能要求的行為，考評體系是一種正激勵，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評體系必須以流程的結(jié)果來衡量成員的工作業(yè)績，鼓勵以顧客為中心，倡導協(xié)作文化?！　×鞒绦徒M織的特點　　流程型組織與其它組織結(jié)構相比，有下面一些特點：　　從管理層次、管理幅度來講，流程型組織的管理幅度寬，管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。　　從專業(yè)化程度來講，其流程橫貫不同部門，流程團隊是由不同專業(yè)的人組成，團隊中的專業(yè)化分工明確，團隊與團隊之間沒有明顯的專業(yè)化區(qū)別?！　牡貐^(qū)分布來看，流程型組織更能適合于地區(qū)分布廣的情況?！　募瘷喑潭葋碇v，流程型組織是一種既分權又集權的方式。各個流程有專門團隊負責，減輕了高層管理者的工作負擔，這就是分權；核心流程貫穿于不同的子公司/事業(yè)部的相同部門，借助信息平臺進行統(tǒng)一采購，財務結(jié)算等控制，此乃集權。經(jīng)過流程型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫、遠程通信網(wǎng)絡以及標準處理系統(tǒng)等信息技術，可以在保持分權的靈活優(yōu)勢的同時，獲得集權結(jié)構的規(guī)模效應?！　囊?guī)范化程度來講，流程型組織是一種能夠應對非程序化任務的柔性組織結(jié)構，比較適應變化的環(huán)境?！　闹贫然潭葋碇v，流程型組織強調(diào)對流程的關鍵節(jié)點的監(jiān)控，過程記錄和書面報告的要求比較高?！　娜藛T結(jié)構來講，流程型組織更能適應知識型員工的需求。建立流程型組織應注意的問題　　流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協(xié)作精神，持續(xù)改進流程，提高顧客滿意度。但是流程型組織也有局限，建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內(nèi)部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰，才有可能有必要重組企業(yè)的業(yè)務流程，建立以顧客為中心的流程型組織。　　一、 遵循循序漸進的原則　　1、 建立一個良好的信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，信息為動力實現(xiàn)企業(yè)資源的整合?！　?、 要實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現(xiàn)整體流程的再造和管理?！　?、 具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的?！　?、 充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業(yè)應該充分調(diào)動員工的積極性支持企業(yè)的變革?！　《?、 吸納全體組織成員的參與　　企業(yè)往往會聘請外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。 　三、 權變選擇轉(zhuǎn)型方案　　在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強的組織，其變革方式往往是主動思變式，明主式等。企業(yè)應該根據(jù)組織的戰(zhàn)略和所處的組織發(fā)展階段等實際情況，選擇最適宜自己的組織轉(zhuǎn)型方案。