四川五十路熟女av,亚洲处破女av日韩精品无,亚洲人妻少妇视频资源在线,2023亚洲精品视频在线观看,少妇熟女一区二区三区一级片,九九视频在线观看免费的,男女下面进入的视频a片,国产精品成人av一区二区三区,欧美亚洲武侠另类动漫

查看詳情>> 如何縮短TTM（Time To Marketing，產(chǎn)品上市周期）是企業(yè)關(guān)注的核心問題，也是牽引和考核產(chǎn)品開發(fā)項目組的主要指標(biāo)之一。然而，我們經(jīng)?？吹降那闆r是：產(chǎn)品開發(fā)項目TTM達(dá)成了（很多企業(yè)稱之為結(jié)項），但是后面的問題一大堆；六七個月完成了產(chǎn)品開發(fā)項目（認(rèn)為TTM就是六七個月），之后要將近一年才實現(xiàn)規(guī)模銷售；開發(fā)項目組成員只是關(guān)注產(chǎn)品能夠盡快轉(zhuǎn)產(chǎn)，認(rèn)為實現(xiàn)轉(zhuǎn)產(chǎn)就大功告成了，至于上市后的產(chǎn)品推廣、銷售、制造、服務(wù)、維護(hù)等工作開展得怎么樣就“事不關(guān)己高高掛起”。 關(guān)鍵問題恰恰就出現(xiàn)在對TTM的定義和理解上。很多企業(yè)通常把項目立項到產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)定義為TTM，其實這是有問題的，也是很危險的。從產(chǎn)品開發(fā)的目的來看，產(chǎn)品開發(fā)不是為了轉(zhuǎn)產(chǎn)，而是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)成功，所以對項目周期的衡量應(yīng)該以業(yè)務(wù)成功為導(dǎo)向的，顯然轉(zhuǎn)產(chǎn)并不能作為業(yè)務(wù)成功的標(biāo)志。從產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的責(zé)任來看，轉(zhuǎn)產(chǎn)只代表了產(chǎn)品已經(jīng)通過了驗證，可以投入批量生產(chǎn)了，不僅產(chǎn)品本身存在缺陷和穩(wěn)定性的風(fēng)險，而且后續(xù)的市場推廣、銷售、制造、服務(wù)支持等工作還需要技術(shù)人員協(xié)助解決，所以轉(zhuǎn)產(chǎn)并不意味著項目組工作的完成。 那么，TTM的衡量應(yīng)該從立項到什么節(jié)點？按照IPD開發(fā)流程（如下圖），項目從概念、計劃、開發(fā)、驗證到發(fā)布階段，到達(dá)GA（General Available，通用可獲得性），意味著產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)模上市或規(guī)模化銷售了，項目團(tuán)隊的工作全部結(jié)束并解散，接下來就進(jìn)入生命周期管理了。TTM的衡量正是從立項（IPD模式中即Charter審批下發(fā)）到GA這個里程碑，而GA也標(biāo)志著產(chǎn)品已經(jīng)取得了階段性的業(yè)務(wù)成功，端到端（E2E）的IPD產(chǎn)品開發(fā)流程指的也是從Charter到GA的開發(fā)過程。 以GA而不是轉(zhuǎn)產(chǎn)作為TTM衡量的節(jié)點，將給開發(fā)團(tuán)隊帶來觀念、責(zé)任和工作方式的改變。開發(fā)人員習(xí)慣于認(rèn)為測試OK、試產(chǎn)OK、文檔OK開發(fā)工作就完成了，GA意味著銷售OK、生產(chǎn)OK、服務(wù)OK開發(fā)項目才宣告結(jié)束，有利于引導(dǎo)研發(fā)人員形成以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的開發(fā)意識，落實以業(yè)務(wù)成功為目標(biāo)的開發(fā)責(zé)任，而不僅是關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)。通過TTM目標(biāo)的控制，可以引導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊關(guān)注跨部門人員的參與及配合，采用并行的開發(fā)模式，不僅是硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、測試等技術(shù)領(lǐng)域工作的并行，還包括與市場銷售、制造、服務(wù)、采購、財務(wù)等相關(guān)職能領(lǐng)域工作的并行，以達(dá)到甚至縮短TTM的目標(biāo)。 漢捷咨詢致力與幫助企業(yè)大幅度提高產(chǎn)品績效，其中就包括幫助企業(yè)大幅度縮短TTM，而不僅是從立項到轉(zhuǎn)產(chǎn)的周期。根據(jù)漢捷咨詢的實踐，除了團(tuán)隊本身的因素外，以下舉措均可以明顯的縮短TTM。 平臺化開發(fā) 通過產(chǎn)品平臺的構(gòu)造，技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離，提前識別并解決關(guān)鍵技術(shù)問題，形成更多的共用技術(shù)模塊（CBB，Common Building Block），提高產(chǎn)品開發(fā)模塊的重用率，無疑可以大大加快開發(fā)周期。 需求管理 做好目標(biāo)細(xì)分市場的選擇和產(chǎn)品定位，開發(fā)針對目標(biāo)客戶需求而不是大而全的產(chǎn)品，或者分不同版本分階段地滿足客戶不斷發(fā)展的需求，保障產(chǎn)品能夠快速推向市場并盡快形成銷售規(guī)模。 跨部門團(tuán)隊協(xié)同 建立真正的跨部門開發(fā)團(tuán)隊，而且團(tuán)隊核心成員離開各自的部門辦公室，聚到一起來協(xié)同工作，將大大提高溝通、協(xié)調(diào)和決策的效率，明顯加快開發(fā)進(jìn)程。 并行開發(fā) 各領(lǐng)域的工作盡量并行而不是串行，尤其是市場銷售、制造、服務(wù)等領(lǐng)域的工作盡早介入，避免后期出現(xiàn)返工或者相關(guān)工作策略及計劃很不充分。 流程管理 很多研發(fā)人員常常認(rèn)為流程會制約效率，其實，有效的流程管理不僅可以保證質(zhì)量，而且通過對工作的指導(dǎo)和提高溝通協(xié)調(diào)的有效性將提高產(chǎn)品開發(fā)效率。 項目管理 有效實施項目管理的方法和工具，做好進(jìn)度計劃、加強(qiáng)監(jiān)控和風(fēng)險管理，是實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的必要手段。 對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，以上每個方面都應(yīng)該具有縮短TTM 20%左右的改進(jìn)潛力?？梢约僭O(shè)一下，如果一家企業(yè)采取三個方面的舉措，每方面促成TTM縮短20%，那么整體上就可以縮短TTM 50%；如果同時采取六個方面，每方面促成TTM縮短10%，那么整體上也可以縮短TTM 50%。所以，通過持續(xù)努力，企業(yè)完全有可能實現(xiàn)縮短TTM 50%左右的目標(biāo)，但是首先需要采用正確的TTM衡量方式。

查看詳情>> FT公司成立于1996年，專業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售以吸油煙機(jī)、灶具、消毒柜、熱水器等廚房電器為主導(dǎo)的系列產(chǎn)品，2006年以來，F(xiàn)T公司在吸油煙機(jī)、灶具、消毒柜中高端市場穩(wěn)步發(fā)展并一直保持第一品牌地位，在熱水器、集成廚房等領(lǐng)域快速發(fā)展，年平均凈利潤率保持在10%左右。然而，F(xiàn)T公司在2003年前后也一度面臨停滯不前的發(fā)展瓶頸。 在外人看來，F(xiàn)T公司總裁小茅總繼承了他父親老茅總的事業(yè)，其實小茅總創(chuàng)立FT公司很有些白手起家的味道。 老茅總是點火槍技術(shù)的發(fā)明人，有“點火槍大王”之稱。在1992年，老茅總創(chuàng)辦了寧波飛翔公司，專營點火槍，并發(fā)展到一定規(guī)模。到1995年，老茅總希望剛從上海交通大學(xué)碩士畢業(yè)的小茅總回家子承父業(yè)。在父親的再三勸說下，小茅總放棄了出國深造的機(jī)會，回到了寧波慈溪，但提出了兩個條件，一是創(chuàng)辦一家新的公司，不做點火槍，因為點火槍已經(jīng)沒有什么前途了，二是飛翔公司的人今后新公司一個不要。在小茅總的身上，體現(xiàn)了浙江人特有的經(jīng)營頭腦和敢做敢為的精神。 做什么呢？經(jīng)過一番分析，小茅總瞄準(zhǔn)了吸油煙機(jī)。當(dāng)時的吸油煙機(jī)市場增長迅速，但是，已經(jīng)有老板、帥康、櫻花等吸油煙機(jī)廠家，競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈。作為后來者，有機(jī)會嗎？此時的小茅總表現(xiàn)出出色的經(jīng)營才能。他親自帶隊花了三個月時間做市場調(diào)研，分析了消費(fèi)者的需求，總結(jié)出當(dāng)時市場上吸油煙機(jī)產(chǎn)品的六大問題，這樣如何定義自己的產(chǎn)品就心里有數(shù)了。當(dāng)小茅總提議給新的公司和產(chǎn)品起名為“FT”時，幾乎所有周邊的人都反對，他老爸更是無法接受這一過于女性化的名字。但小茅總力排眾議，堅持認(rèn)為“FT”不僅容易記憶，而且華南區(qū)域的消費(fèi)者深受香港電視臺“FT廚藝”節(jié)目的影響，產(chǎn)品出來后有利于在華南地區(qū)打開局面。還有，小茅總決定新產(chǎn)品從高端切入，希望把“FT”打造為一個高端品牌。 然而，小茅總畢竟從來沒有開發(fā)過產(chǎn)品，連在企業(yè)的工作經(jīng)驗都沒有，好在總工程師陳總工原來在國營企業(yè)開發(fā)過產(chǎn)品，于是，他們兩人組織了幾個工程師，一唱一和地開始開發(fā)吸油煙機(jī)，外觀造型則找了一家專業(yè)公司設(shè)計。經(jīng)過七八個月的努力，第一臺吸油煙機(jī)終于開發(fā)出來了，上市后一炮打響！在第一代吸油煙機(jī)成功的鼓舞下，F(xiàn)T公司再接再厲，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，尤其是找住了歐式吸油煙機(jī)受到越來越多消費(fèi)者追捧的機(jī)會，F(xiàn)T公司經(jīng)過四年多的時間超過競爭對手成為了高端吸油煙機(jī)的第一品牌。從1998年開始，F(xiàn)T公司進(jìn)入灶具、消毒柜市場，也取得不錯的成績，在2000年后，又進(jìn)入了飲水機(jī)、集成廚房、熱水器等市場。 進(jìn)入2001年，國內(nèi)廚具市場發(fā)生著顯著的變化。一方面，消費(fèi)者對廚具產(chǎn)品提出了更高的要求；另一方面，國內(nèi)外電器巨頭，如依萊克斯、西門子、海爾、美的等，紛紛進(jìn)入廚具市場，他們在技術(shù)、營銷和工藝方面具有綜合優(yōu)勢，國內(nèi)其它廚具生產(chǎn)廠家也不斷跟進(jìn)和創(chuàng)新，與FT公司形成了全方位的競爭。 在嚴(yán)峻的外部形勢下，F(xiàn)T公司明顯感到產(chǎn)品生命周期在縮短，企業(yè)經(jīng)營模式必須從過去大批量少品種向小批量多品種轉(zhuǎn)型，新的經(jīng)營模式對產(chǎn)品創(chuàng)新能力和產(chǎn)品競爭能力提出了更大的挑戰(zhàn)。面對外部競爭的挑戰(zhàn)，F(xiàn)T公司采取了諸多經(jīng)營和管理舉措，包括成立集成廚房事業(yè)部，招了一位來自西門子負(fù)責(zé)過銷售管理的主管陳總?cè)问聵I(yè)部總經(jīng)理；設(shè)立多個產(chǎn)品經(jīng)理，加強(qiáng)前期的市場研究、產(chǎn)品定義以及后端的產(chǎn)品上市、推廣；加大了對產(chǎn)品開發(fā)的投入，技術(shù)中心從過去十多人發(fā)展到2003年初50多人；從一家加工熱水器的日資企業(yè)挖了一個技術(shù)專家徐工，任副總工兼燃?xì)忾_發(fā)部部長；等等。下圖是當(dāng)時設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)： FT公司希望通過這些舉措推動眾多產(chǎn)品齊頭并進(jìn)快速發(fā)展，然而結(jié)果與預(yù)期有巨大的落差： 1. 吸油煙機(jī)是FT主打產(chǎn)品，也是最有優(yōu)勢的產(chǎn)品，然而到2002年發(fā)現(xiàn)主要銷售的還是3年前開發(fā)的產(chǎn)品，新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和競爭力明顯不如以前； 2.灶具、消毒柜產(chǎn)品盡管形成了一定的銷售規(guī)模，但起色不大，還未進(jìn)入到行業(yè)前五名； 3.熱水器產(chǎn)品開發(fā)極其緩慢，技術(shù)方案一改再改，搞了兩年新產(chǎn)品還沒有出來； 4. 集成廚房事業(yè)部人員很快增加到150多人，但銷售額就那么可憐的兩三千萬，三年下來，已經(jīng)虧了近兩千萬； 5.飲水機(jī)推出了幾款產(chǎn)品，質(zhì)量還不錯，價格偏貴，打不開局面后就不了了之了。 從2001年到2003年幾年間，F(xiàn)T公司的銷售收入就一直徘徊在4、5個億之間。公司產(chǎn)品多元化發(fā)展的策略并沒有錯，問題是由于各種原因，新產(chǎn)品線、新產(chǎn)品的成長緩慢。如何突破產(chǎn)品發(fā)展的瓶頸？帶著困惑，F(xiàn)T公司找到了漢捷咨詢。漢捷咨詢顧問首先訪談了相關(guān)人員： 小茅總：“吸油煙機(jī)、灶具、消毒柜的新產(chǎn)品開發(fā)提議一般由我做出，尤其是產(chǎn)品的外觀造型，我主要通過參加展覽會和到市場上走走獲得一些想法。很希望由產(chǎn)品經(jīng)理提出產(chǎn)品創(chuàng)意，但他們尚處于培養(yǎng)階段，目前更多只能做一些事務(wù)性的工作。集成廚房、熱水器方面因為招了高級人才，我相信他們的能力，充分授權(quán)，有時也覺得有些問題，但不好過于干涉。感到現(xiàn)在大家的干勁遠(yuǎn)不如創(chuàng)業(yè)那時候了，開始習(xí)慣于按部就班。還有一個突出問題是，對產(chǎn)品的職能管理在減弱，即對每一個產(chǎn)品的關(guān)注度下降?！?陳總工：“產(chǎn)品發(fā)展不好，技術(shù)中心成立眾矢之的，壓力很大！創(chuàng)業(yè)的時候我們也沒什么流程，但一個產(chǎn)品很快就能上市?，F(xiàn)在，我們有專門搞設(shè)計的、搞工藝的、搞測試的，開發(fā)的人越來越多，可為什么產(chǎn)品開發(fā)的速度反而越來越慢呢？設(shè)計與工藝、設(shè)計與生產(chǎn)，相互之間的抱怨越來越多呢？為什么現(xiàn)在的設(shè)計人員跟我們那時候不一樣呢？” 企管部江部長：“我們按照ISO9001制定了很多流程、制度、規(guī)范，但開發(fā)人員基本上不看，執(zhí)行效果很差。技術(shù)中心的人員除了土生土長的外，有來自西門子、伊來克斯的，有來自日資、臺資企業(yè)的，也有來自國內(nèi)其它企業(yè)的，大家就像‘八國聯(lián)軍’一樣湊在一起，存在不同的研發(fā)‘語言’?！?產(chǎn)品經(jīng)理李經(jīng)理：“我負(fù)責(zé)灶具產(chǎn)品，接觸這個產(chǎn)品時間不長，在公司也只能算個新人，設(shè)計師們根本不買我的帳，現(xiàn)在只能給主設(shè)計師打打下手。新產(chǎn)品上市和推廣就會做得多一些，開發(fā)人員對此也不感興趣?！?生產(chǎn)部肖經(jīng)理：“技術(shù)人員挺頑固，基本上不考慮我們的意見，總是留一大堆問題讓我們擦屁股。熱水器產(chǎn)品搞了兩年都不見影子，感覺徐工對技術(shù)過于自負(fù)，別人的話都聽不進(jìn)去！” 結(jié)構(gòu)部丁部長：“年底會制定下一年的新品開發(fā)計劃，包括各種機(jī)型和時間進(jìn)度。實際執(zhí)行時更多看當(dāng)時的市場需求、競品情況，所以經(jīng)常有插進(jìn)來的項目，我們感到在疲于奔命?！?集成廚房事業(yè)部陳總：“公司能吸引我過來的最為主要的原因是茅家父子兩人的企業(yè)家精神，當(dāng)然這里也能為我提供一個舞臺。集成廚房的業(yè)務(wù)我們是從零開始，需要一個過程?！?市場部孫總監(jiān)：“市場部的定位從原來的形象策劃，到后來側(cè)重市場推廣，到現(xiàn)在定位為品牌管理和產(chǎn)品管理兩手抓。目前面臨的困難是產(chǎn)品管理沒有系統(tǒng)的體系，沒有很專業(yè)的人員。品牌方面主要以打廣告為主，消費(fèi)者還是容易把‘方太’與吸油煙機(jī)聯(lián)系起來，如何讓‘方太’品牌擴(kuò)展為‘廚房電器專家’形象是我們面臨的問題?！?銷售總監(jiān)：“集成廚房的大客戶銷售模式與我們過去渠道模式很不一樣，事業(yè)部有自己的銷售人員，銷售部這邊幫不上什么忙。事業(yè)部陳總原來沒有管過全面工作，現(xiàn)在也只能是摸著石頭過河?！?服務(wù)部梅部長：“近年來新產(chǎn)品上市后質(zhì)量問題增多，售后服務(wù)的壓力越來越大。產(chǎn)品經(jīng)理和服務(wù)部會定期就產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施，但還談不上有完整的生命周期管理。” ...... 經(jīng)過初步診斷，漢捷咨詢認(rèn)為，F(xiàn)T公司未建立與產(chǎn)品多元化發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的產(chǎn)品管理機(jī)制、隊伍和體系，使產(chǎn)品發(fā)展能力遭遇了“天花板”。未來發(fā)展的關(guān)鍵一是建立高效的產(chǎn)品管理體系，二是培養(yǎng)復(fù)合性的產(chǎn)品管理人才。小茅總說：“要兩手抓，兩手都要硬！”。

查看詳情>> 面對當(dāng)前這場金融危機(jī)的沖擊，在整個珠江三角洲企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營普遍比較困難的時候，深圳為什么相對要好一些？就是因為產(chǎn)業(yè)升級抓得早，自主創(chuàng)新抓得早。因此，應(yīng)對金融危機(jī)就有了準(zhǔn)備，也有了能力。這是一條極為重要的經(jīng)驗。 ——中央政治局常委、國務(wù)院總理 溫家寶 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，發(fā)展模式粗放的問題，就是制約我?。◤V東）發(fā)展的最迫切、最突出、最重大的問題。 ——中央政治局委員、廣東省委書記 汪洋 從中央到地方，自主創(chuàng)新顯得比過去更為重要，也更為迫切！然而，面對現(xiàn)實，中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，研發(fā)能力積弱已久。根據(jù)漢捷研發(fā)咨詢的觀察，中國企業(yè)還普遍處于研發(fā)困局中，需要突破六大研發(fā)困境。 1.產(chǎn)品創(chuàng)新模式落后 自改革開放以來，很多中國企業(yè)通過“八仙過海，各顯神通”式的產(chǎn)品創(chuàng)新，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但主要依靠的是模仿、跟隨、改變規(guī)格或外型、低成本等相對落后的創(chuàng)新模式。這些創(chuàng)新模式的明顯優(yōu)勢是對研發(fā)投入要求不高，但弊端也越來越突出：以產(chǎn)品為中心的，產(chǎn)品開發(fā)被動響應(yīng)需求和競爭，無法主動適應(yīng)市場；長期研發(fā)投入不足導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏技術(shù)含量，附加值低；產(chǎn)品一般是一個一個規(guī)劃和開發(fā)出來的，缺乏產(chǎn)品平臺和通用化設(shè)計，重用率低，嚴(yán)重制約產(chǎn)品開發(fā)效率。實踐證明，這些產(chǎn)品創(chuàng)新模式已經(jīng)越來越難以適應(yīng)客戶需求的變化和激烈競爭的要求。 所以，對于中國企業(yè)來說，產(chǎn)品創(chuàng)新模式的升級換代已經(jīng)刻不容緩。首先應(yīng)加大和保障研發(fā)投入，其次要制定前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略，然后在戰(zhàn)略的指引下，實施基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新模式和基于平臺的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。在漢捷咨詢的幫助下，國內(nèi)一些領(lǐng)先的科技型企業(yè)已經(jīng)建立了高效的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。 2.核心技術(shù)短板 由于歷史的原因，中國企業(yè)的技術(shù)水平本來就落后，加之片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)，不重視技術(shù)開發(fā)，使得中國企業(yè)核心技術(shù)短板越來越突出。這不僅嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的競爭力和附加值，而且隨著知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的加強(qiáng)，很多企業(yè)連生存都會成問題。 在技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的牽引下，把技術(shù)開發(fā)從產(chǎn)品開發(fā)中分離出來，建立專門的機(jī)構(gòu)或團(tuán)隊專注于關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，是縮短核心技術(shù)差距的關(guān)鍵。采用引進(jìn)技術(shù)、購買專利、合作研發(fā)、引進(jìn)人才等技術(shù)策略也是很有必要的。還有就是樹立信心和決心，華為、美的、三一重工、海信等國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)在核心技術(shù)方面的不斷進(jìn)步，對中國企業(yè)具有示范作用。 3.質(zhì)量管理薄弱 從“中國制造”在國際市場不斷遭遇的“質(zhì)量門”，到國內(nèi)市場上產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)，更令人痛心的是發(fā)生了“三聚氰胺”等嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量安全事故。當(dāng)前，哪怕是國內(nèi)一些名牌產(chǎn)品的質(zhì)量也無法讓消費(fèi)者放心，各種渠道顯示國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量這些年似乎下降了。在上世紀(jì)80年代，中國企業(yè)曾遭遇“質(zhì)量危機(jī)”，現(xiàn)在是否又迎來了第二次“質(zhì)量危機(jī)”？ 浮躁心態(tài)、片面追求規(guī)模、急功近利、缺乏責(zé)任心……如果不解決這些思想上的根源性問題，產(chǎn)品質(zhì)量只能是空中樓閣。所以，首要的是企業(yè)真正樹立“質(zhì)量第一”的理念，落實認(rèn)真負(fù)責(zé)精神。然后，花大力氣加強(qiáng)產(chǎn)品測試、技術(shù)評審、可靠性工程、中試驗證、質(zhì)量分析及預(yù)防、流程審計等質(zhì)量控制及保證方面的工作。 4. 職能化壁壘 各部門各自為政，溝通協(xié)調(diào)困難，甚至相互扯皮和推諉，沒有人對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，職能化壁壘是制約產(chǎn)品研發(fā)效率的頑癥。很多公司希望通過項目組的方式來解決這一問題，但“部門墻”實在太厚，各職能部門經(jīng)理比較強(qiáng)勢，項目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，只能起到有限的協(xié)調(diào)作用。一些公司試圖建立矩陣結(jié)構(gòu)來協(xié)同各職能領(lǐng)域，但未能采取綜合的配套措施，結(jié)果也是收效甚微。 為了打破職能化壁壘，實施產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理制，建立以產(chǎn)品線為導(dǎo)向的矩陣式組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制是關(guān)鍵。為了有效運(yùn)行矩陣結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)員工建立全流程意識和角色責(zé)任意識，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT）必須對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，職能部門需要蛻變?yōu)槟芰χ行?，并采取相?yīng)的績效評價及激勵機(jī)制。 5.“大廚式”研發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)的成功依賴“大廚”（即能人或高手），“大廚”在就能“炒得一手好菜”（即產(chǎn)品成功），“大廚”不在就不行了，“大廚”們越來越牛，連老板都要順著他們，生怕他們走人。依賴能人而不依靠流程的“大廚式”研發(fā)模式在中國企業(yè)普遍存在，不僅制約了公司推出更多成功的產(chǎn)品，因為“大廚”畢竟是很有限的，而且影響了企業(yè)研發(fā)管理體系的建設(shè)和研發(fā)人才的培養(yǎng)，對研發(fā)能力的持續(xù)提升產(chǎn)生很大的負(fù)面作用。 要告別“大廚式”研發(fā)，關(guān)鍵在于建立研發(fā)管理體系，尤其是結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程體系，并不斷優(yōu)化流程，實現(xiàn)從依賴“大廚”到依靠流程的轉(zhuǎn)變。在研發(fā)流程建設(shè)中，應(yīng)注意以市場為導(dǎo)向，貫徹并行工程的思想，通過跨部門的主干流程整合各職能領(lǐng)域的活動，并加強(qiáng)項目管理、需求管理、質(zhì)量管理、知識管理等支撐性流程的運(yùn)行，持續(xù)努力地推進(jìn)流程的執(zhí)行落地。 6. 缺乏職業(yè)化人才 創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。然而，中國企業(yè)還普遍缺乏職業(yè)化的研發(fā)人才隊伍，尤其缺乏復(fù)合性的產(chǎn)品經(jīng)營型人才。重技術(shù)輕管理，重功能輕性能，技術(shù)導(dǎo)向而不是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，缺乏商品化意識，以自我為中心而不是以客戶為中心，盲目創(chuàng)新，質(zhì)量意識不足，成本概念淡薄……研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足是中國企業(yè)面對的大問題。由于缺乏有效的績效管理機(jī)制、激勵機(jī)制和職業(yè)發(fā)展機(jī)制，大部分研發(fā)人員的工作積極性和主動性不足。 打造職業(yè)化的研發(fā)人才隊伍，不僅要重視專業(yè)能力的培養(yǎng)，更要關(guān)注職業(yè)化素質(zhì)的塑造。通過抓好研發(fā)人員的績效管理、激勵機(jī)制、任職資格管理、團(tuán)隊建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使研發(fā)人員的動力和活力煥發(fā)出來。漢捷咨詢在幫助客戶設(shè)計和實施研發(fā)管理體系的過程中，非常注重幫助客戶培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)人才隊伍，實現(xiàn)人才和體系相互促進(jìn)發(fā)展。 綜上，中國企業(yè)要擺脫六大研發(fā)困境，需要從研發(fā)理念、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)人力資源管理等各個方面下功夫，必須要實施系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。這實質(zhì)上就是需要進(jìn)行一場深入的、長期的研發(fā)管理變革，而唯有通過研發(fā)管理變革，中國企業(yè)才能走出研發(fā)困局，改變企業(yè)命運(yùn)。

查看詳情>> IPD——Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一種領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想和管理模式。它是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開發(fā)管理實踐總結(jié)出來的，并被大量實踐證明的高效的產(chǎn)品開發(fā)模式。從思捷達(dá)公司為多家企業(yè)提供IPD咨詢的實踐來看，IPD確實能很好地解決企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面面臨的突出問題。根據(jù)我們的分析和總結(jié)，以下幾個方面的問題中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中是比較典型的，而IPD能夠針對這些問題提供有效的解決方案。1．新產(chǎn)品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力原因分析：? 產(chǎn)品開發(fā)是以成果為導(dǎo)向，而不是以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)? 沒有做好客戶需求調(diào)研，或者想當(dāng)然地理解客戶需求? “閉門造車”式的產(chǎn)品開發(fā)? 產(chǎn)品沒有明確的市場定位? 在開發(fā)實現(xiàn)前沒有明確定義產(chǎn)品的概念? 產(chǎn)品沒有特色和賣點IPD解決方案：? 基于市場的創(chuàng)新，確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊對市場成功負(fù)責(zé)? 在確定項目任務(wù)書（charter）時就明確產(chǎn)品的目標(biāo)客戶和競爭定位? 良好的市場調(diào)研，從客戶的角度來定義需求? 用$Appeals方法，明確產(chǎn)品對客戶的差異化價值? 實施需求管理流程2、產(chǎn)品投入市場時間（TTM）過長原因分析：? 職能部門直接干預(yù)項目，或者拒絕放棄對項目的控制，沒有形成真正的項目團(tuán)隊，協(xié)調(diào)和溝通困難? 錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導(dǎo)致不斷修改，并加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時間? 碰到技術(shù)難題，一時解決不了? 開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的? 由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來? 項目管理無效，項目計劃或任務(wù)得不到及時完成IPD解決方案：? 建立跨部門的PDT團(tuán)隊，減少溝通過程和協(xié)調(diào)工作，提高溝通效率? 及早發(fā)現(xiàn)問題，因為越是遲發(fā)現(xiàn)的錯誤糾錯成本越高，對進(jìn)度的影響呈指數(shù)上升? 建立CBB庫，以重用減少開發(fā)時間? 建立分層分級的項目計劃和監(jiān)控流程? 建立開發(fā)規(guī)范，完善文檔管理? 實施并行工程，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)相分離，實現(xiàn)產(chǎn)品的異步開發(fā)模式3、投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費(fèi)嚴(yán)重原因分析：? 缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引? 缺乏過程中的業(yè)務(wù)決策評審? 立項時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審? 項目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源等）的保障IPD解決方案：? 建立產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線戰(zhàn)略? 以投資的觀點評審項目里程碑（DCP），及早取消不應(yīng)繼續(xù)的項目。? 運(yùn)用管道技術(shù)，在項目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項目? 運(yùn)用產(chǎn)品組合分析方法，確定產(chǎn)品的優(yōu)先順序，投資于最合適的項目4、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時好時壞，沒有保證原因分析：? 未建立或?qū)嵤﹪?yán)格的審核制度? 技術(shù)評審不規(guī)范甚至沒有評審? 大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)? 技術(shù)不過關(guān)、不穩(wěn)定IPD解決方案：? 技術(shù)評審制度，及早發(fā)現(xiàn)問題? 穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量? 有效的技術(shù)開發(fā)管理，以研究、貯備可靠、先進(jìn)的技術(shù)5、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊士氣不高原因分析：? 項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不足? 缺乏對項目組的關(guān)注? 溝通不足? 評價不合理? 激勵不到位? 團(tuán)隊合作的氛圍不好IPD解決方案：? 選拔合格的項目經(jīng)理，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力? 各層面充分的溝通? 項目管理與團(tuán)隊建設(shè)? 有效的評價與激勵機(jī)制總之，IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)解決方案。它不僅能針對性地解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中面對的問題，更為長遠(yuǎn)的是對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理體系進(jìn)行整體優(yōu)化和提升，大大增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力。

查看詳情>> 在產(chǎn)品開發(fā)實踐中，產(chǎn)品成功標(biāo)準(zhǔn)及如何才能促成產(chǎn)品成功一直是討論的焦點。PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）作為產(chǎn)品開發(fā)的直接責(zé)任主體，無疑對這些問題更為關(guān)注。以下從三個方面對有關(guān)問題進(jìn)行探討：一、什么是成功的產(chǎn)品？這個問題就好比我們問什么是成功的電影？什么是好的工程？什么是好書？受大眾歡迎的電影是成功的電影，為人們帶來利益的工程是好工程，暢銷的書才是好書，我想這是大家普遍接受的觀點。同樣，衡量一個產(chǎn)品的成功最重要的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該看它是否為消費(fèi)者帶來利益，是否受消費(fèi)者歡迎，而不在于它花了多少錢，設(shè)計多么完美，技術(shù)多么先進(jìn)。余秋雨在散文《都江堰》中感慨到:原來以為萬里長城多么偉大，到了都江堰才知道都江堰養(yǎng)育了川西平原一代又一代人，那才是真正偉大的工程，李冰父子才是真正偉大的設(shè)計師。記得華為總裁任正非多次告誡華為的開發(fā)人員，要造就造“都江堰”這樣的產(chǎn)品。當(dāng)你帶著你的兒女逛商場，看到自己開發(fā)的產(chǎn)品陳列在非常顯眼的位置，而且你自豪地對你的兒女說：“我開發(fā)的產(chǎn)品賣得很好！很賺錢！”這時，你開發(fā)的產(chǎn)品就是成功的產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品首先是商品，其次才是成果。一般而言，成功的產(chǎn)品就是銷量好且賺錢的商品，也就是市場成功的產(chǎn)品。當(dāng)然有些產(chǎn)品開發(fā)是出于企業(yè)的戰(zhàn)略需要或競爭需要，市場成功可能有不同的定義。二、PDT為什么要對市場成功負(fù)責(zé)？這個問題可以從四個角度來看：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度：產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，最終追求的是投入產(chǎn)出比，即投資回報，而高的投資回報是以市場成功為前提的。如果產(chǎn)品投向市場后，投資回報是負(fù)的，意味著在浪費(fèi)資源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看是不道德的。所以，從經(jīng)濟(jì)行為來看，PDT應(yīng)對產(chǎn)品的投資成功負(fù)責(zé)。從管理學(xué)的角度：跨部門的流程運(yùn)行需要各部門通力合作，共同關(guān)注最終客戶，對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。如果流程的各環(huán)節(jié)都只關(guān)注自己的可控目標(biāo)，勢必導(dǎo)致各自為政，甚至相互扯皮、推諉等現(xiàn)象，最終影響流程最終結(jié)果的達(dá)成。IPD流程的結(jié)果就是產(chǎn)品取得市場成功，PDT操作的是從接受項目任務(wù)書（Charter）到產(chǎn)品發(fā)布上市（GA）這一核心環(huán)節(jié)，當(dāng)然應(yīng)該對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。從個人價值實現(xiàn)的角度：有一個比喻——新產(chǎn)品就像是自己的孩子。對孩子的前途負(fù)責(zé)對于產(chǎn)品開發(fā)人員來說，實際上是發(fā)自內(nèi)心的，是自然而然的。產(chǎn)品的成功也意味著個人的成功，意味著個人價值的實現(xiàn)。從文化的角度：技術(shù)導(dǎo)向的工程師文化對企業(yè)來說是不合適的，長遠(yuǎn)會帶來很大的危害。愛立信手機(jī)業(yè)務(wù)的衰敗，根本的原因是手機(jī)開發(fā)部門只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注顧客，總認(rèn)為手機(jī)不過是個通信工具，關(guān)鍵要話音清晰，摔不壞，而對手機(jī)已成為一種時尚品的趨勢視而不見。蘋果公司也曾經(jīng)是典型的工程師文化。蘋果的工程師認(rèn)為：計算機(jī)的軟驅(qū)要用手按一下軟盤才彈出來是不可接受的，而應(yīng)該設(shè)計成鼠標(biāo)一點軟盤就出來，其實用戶覺得用手按一下已經(jīng)夠方便了。難怪愛立信（中國）公司原總裁張醒生就任亞信CEO后，明確提出要顛覆工程師文化，要在開發(fā)部門倡導(dǎo)商業(yè)文化、商品文化、市場文化，產(chǎn)品開發(fā)工程師應(yīng)該成為產(chǎn)品商人。三、PDT從哪些方面對市場成功負(fù)責(zé)？具體而言，PDT可從以下一些方面對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)：1. 樹立以客戶為中心的思想，培養(yǎng)市場意識。對產(chǎn)品開發(fā)來說，不同的出發(fā)點會導(dǎo)致不同的結(jié)果，沒有強(qiáng)烈的顧客導(dǎo)向意識的PDT開發(fā)出來的產(chǎn)品也難受到顧客的歡迎。2. 準(zhǔn)確定義市場需求，并對需求進(jìn)行跟蹤管理。從市場的角度看，產(chǎn)品開發(fā)就是調(diào)研、分析、識別、選擇、驗證、實現(xiàn)客戶需求的過程，從這種意義上講，產(chǎn)品只是實現(xiàn)客戶需求的載體，所以產(chǎn)品開發(fā)至始至終要貫徹市場需求這條主線。3. 做好業(yè)務(wù)計劃，提供基于事實的決策依據(jù)。業(yè)務(wù)計劃實際上是產(chǎn)品的市場指導(dǎo)書，它明確了確保產(chǎn)品市場成功的各個要素。PDT的責(zé)任就是確保這些要素得到監(jiān)控和實現(xiàn)。當(dāng)根據(jù)可預(yù)見的事實，由于某些要素的欠缺而無法保證產(chǎn)品成功時，PDT應(yīng)向產(chǎn)品決策機(jī)構(gòu)提出來，以便決定產(chǎn)品是否終止開發(fā)，還是改變方向4. 按時完成項目計劃，確保產(chǎn)品及時上市。實踐表明，縮短的TTM（產(chǎn)品上市周期）將大幅度提高產(chǎn)品的銷售收入，并延長其生命周期。從短期來看，確保產(chǎn)品及時上市是PDT的第一要務(wù)。5. 加強(qiáng)質(zhì)量控制，實現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量是設(shè)計出來的,產(chǎn)品開發(fā)是貫徹公司質(zhì)量目標(biāo)的核心環(huán)節(jié),產(chǎn)品質(zhì)量的好壞當(dāng)然也直接影響產(chǎn)品能否得到顧客的認(rèn)可。6. 在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢。對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，材料成本在總成本結(jié)構(gòu)中都會占到相當(dāng)大的比重，而材料成本關(guān)鍵是由設(shè)計決定的。所以，PDT在設(shè)計中就應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，確保產(chǎn)品上市后的價格競爭力和贏利能力。7. 面向可制造性、可測試性、可服務(wù)性等需求的設(shè)計(DFX)。產(chǎn)品可制造性、可測試性、可服務(wù)性設(shè)計不僅可以加快生產(chǎn)周期，提高交貨及時率，而且可以提升質(zhì)量水平和服務(wù)滿意度，是促成產(chǎn)品成功的重要因素。8. 產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化。產(chǎn)品的市場成功主要反映在產(chǎn)品上市后到產(chǎn)品生命周期結(jié)束這段時間。這時PDT一般已解散，產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化工作可交給PDT成員，或者專門的小組，或者其他設(shè)計或工程人員負(fù)責(zé)，但即使由專門的小組，或者其他設(shè)計或工程人員負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化的支持仍然是PDT成員義不容辭的責(zé)任。 要實現(xiàn)PDT真正對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，關(guān)鍵還是人的問題，尤其是PDT經(jīng)理的任職資格問題。一位優(yōu)秀的PDT經(jīng)理（負(fù)責(zé)開發(fā)的某產(chǎn)品累計銷售額已達(dá)十多億元，市場份額接近70%）對此深有體會：“在獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學(xué)會如何做PDT經(jīng)理：組織目標(biāo)達(dá)成的強(qiáng)烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機(jī)意識，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場趨勢和競爭環(huán)境有深入認(rèn)識，對業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團(tuán)結(jié)和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認(rèn)識下屬才干并正確使用，對下屬嚴(yán)格要求和關(guān)心他們的成長等等，是PDT經(jīng)理的資格要求?！?創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。如何創(chuàng)造出色的人？松下幸之助認(rèn)為，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的人才。為了培養(yǎng)優(yōu)秀的PDT經(jīng)理和優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)人員，實現(xiàn)公司產(chǎn)品和市場的繁榮昌盛，那就把產(chǎn)品市場成功的責(zé)任賦予給PDT吧！