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查看詳情>> 通過對(duì)喀什的數(shù)次的造訪及同部分政府官員及企業(yè)的交流、會(huì)談，就喀什地區(qū)的發(fā)展方向及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針提出本人一些建議，供有關(guān)部門參考，現(xiàn)將有關(guān)建議整理如下： 針對(duì)喀什的政府的建議如下： 一、建立筑巢引鳳機(jī)制，打造企業(yè)的軟實(shí)力；根據(jù)十八大精神，政府的職能轉(zhuǎn)變，喀什由于地處新疆偏遠(yuǎn)地區(qū)，且屬于少數(shù)民族聚集的地方。穩(wěn)定和諧的前提是必須要強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)，而強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)的根本在于支持當(dāng)?shù)貙?shí)體工業(yè)的發(fā)展。在這一塊政府首先要做的事情是必須著手解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中核心關(guān)鍵的難題：人才的建設(shè)；人才尤其是管理人才的稀缺成為企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸，喀什消費(fèi)及資源相對(duì)來說比較豐富，但企業(yè)的發(fā)展重中之重是人才的發(fā)展。而這往往是喀什地區(qū)缺少的地方。政府習(xí)慣性的硬件設(shè)施建設(shè)及招商政策的力度都不能夠吸引外來企業(yè)落戶當(dāng)?shù)?，只有幫助企業(yè)解決軟實(shí)力的內(nèi)容——人才，才能夠真正將引入的企業(yè)留得住，做的強(qiáng)。達(dá)到新疆乃至全國(guó)的品牌企業(yè)。那么如何筑巢，筑什么巢，引什么鳳呢？我認(rèn)為：1、扭轉(zhuǎn)喀什的在外部人員的內(nèi)心的形象，創(chuàng)建良好平安形象?，F(xiàn)在喀什的給予大家的印象是一個(gè)暴力頻繁的地區(qū)，我們看到一上頭條版面的喀什新聞畢竟跟其有關(guān)。這對(duì)喀什引鳳的工作十分不利。政府應(yīng)該在這方面加強(qiáng)公關(guān)能力，樹立喀什正面的品牌形象。2、建立喀什城市精神，為喀什人才引進(jìn)創(chuàng)建良好的文化環(huán)境。通過喀什精神的提煉、傳播、實(shí)施及升華，將喀什精神面貌提到一個(gè)嶄新的高度并通過外來游客及在外喀什人的口碑來打造一個(gè)開放、包容、充滿活力及魅力的新特區(qū)之貌！3、人才引進(jìn)需要政府進(jìn)行有針對(duì)性和計(jì)劃性的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，筆者認(rèn)為首要解決的是技術(shù)型工人，現(xiàn)在喀什由于教育體制的落后，技術(shù)人才的培養(yǎng)缺少有效的措施，造成實(shí)體經(jīng)濟(jì)方面技術(shù)人才奇缺，解決方法就是轉(zhuǎn)變對(duì)口支援單位的方式，不在僅僅靠資金及行政干部形式支持，更重要的是技能教師的引進(jìn)，甚至進(jìn)行聯(lián)合辦學(xué)方針，走出去，引進(jìn)來策略；其次要解決管理經(jīng)營(yíng)型人才。這是對(duì)政府對(duì)企業(yè)最大的支援和幫助，在這點(diǎn)上，政府需要會(huì)同有關(guān)機(jī)構(gòu)（市內(nèi)外）進(jìn)行洽談溝通，率先引進(jìn)具有專業(yè)化運(yùn)行人才的組織，給予優(yōu)惠政策，讓其能夠?qū)⑼獠咳瞬磐ㄟ^其平臺(tái)源源不斷的影響及輸入進(jìn)來。具體操作例如：可以建立人才大廈，進(jìn)行有關(guān)機(jī)構(gòu)的特惠招商，系統(tǒng)化的進(jìn)行人才交易，培養(yǎng)，流動(dòng)等一系列的措施。 二、重塑喀什形象，打造企業(yè)名片；政府應(yīng)該以文化興城作為其戰(zhàn)略規(guī)劃的突破口，轉(zhuǎn)型之方向重點(diǎn)要打造喀什的文化名片，找到具有當(dāng)?shù)貜V泛主流影響力的文化作為政府需要打造的方向。舉個(gè)例子說明：喀什地區(qū)的和田玉文化，刀郎文化都是非常具有代表性的。因?yàn)榈独晌幕瘜儆谏贁?shù)民族的特定的文化代表，更能夠體現(xiàn)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)，故本人傾向于刀郎文化的名片打造（因?yàn)榭κ驳貐^(qū)維族人占有多數(shù)）；利用2014年中法建交40周年機(jī)遇，雙方的文化交流，我們可以作為中國(guó)文化的一份子積極主動(dòng)的參與，走出國(guó)門在引進(jìn)外國(guó)尤其是歐洲文化；在交流的過程成可以開展一系列的活動(dòng)：商貿(mào)文化活動(dòng)月，刀郎文化演出周等等各種形式，以文化帶動(dòng)經(jīng)貿(mào)，文化帶動(dòng)旅游、農(nóng)業(yè)和其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因?yàn)槲幕亲罹哂袀鞑バЧ皾B透力的，它具有影響力持久，成本低，范圍廣，易于接受，群眾路線強(qiáng)的特點(diǎn)，比較適宜喀什的現(xiàn)狀發(fā)展。 對(duì)喀什當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的建議： 一、夯實(shí)基礎(chǔ)，修煉內(nèi)功；喀什企業(yè)大部分都是外來招商引進(jìn)過來的，很多企業(yè)沖著其優(yōu)厚的土地及補(bǔ)貼財(cái)政政策而來。或多或少具有投機(jī)的心里，很多企業(yè)內(nèi)心一直觀望狀態(tài)來開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由于當(dāng)?shù)靥厥鈼l件，更多企業(yè)家把同政府關(guān)系建立及外部環(huán)境的打造成為企業(yè)發(fā)展的核心，往往缺乏企業(yè)長(zhǎng)效所需具備的內(nèi)部管理的思想意識(shí)！勢(shì)必造成“輕管理重經(jīng)營(yíng)，輕市場(chǎng)重市長(zhǎng)”的怪圈。長(zhǎng)久下去，勢(shì)必讓本土投資的企業(yè)家們更加依賴政府主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展模式，這同十八大三中全會(huì)精神背道而馳，也不符合當(dāng)?shù)卣穆毮苻D(zhuǎn)變的要求，可以預(yù)見，這樣的方式畢竟難以持續(xù)，現(xiàn)在有部分遠(yuǎn)見的企業(yè)家開始意識(shí)到這個(gè)問題，并且開始逐步重視企業(yè)內(nèi)部管理，這是一個(gè)值得可喜的現(xiàn)象，政府要更應(yīng)該來給予積極引導(dǎo)和推進(jìn)，這次政府主導(dǎo)的喀什文化商業(yè)周就是一個(gè)很好的開端，期待政府有更多這方面的作為。 二、轉(zhuǎn)變思想，創(chuàng)新求變；現(xiàn)在企業(yè)尤其是中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)比較惡劣，對(duì)于中小企業(yè)而言，如何建立符合本企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新模式成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要思考的問題。在中國(guó)人口紅利消失，產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇及經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低速增長(zhǎng)的環(huán)境背景下，擺在中小企業(yè)面前的道路需要企業(yè)家具有同過去傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)本質(zhì)上的改變，這就是筆者一直倡導(dǎo)呼吁的創(chuàng)新的重要性。那么企業(yè)創(chuàng)新首先要從哪方面開展呢？本人認(rèn)為：必須先從企業(yè)家思想上，再公司文化上，最后到員工行動(dòng)上這樣的順序開展。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)模塊角度來講：涉及戰(zhàn)略、商業(yè)模式、營(yíng)銷、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈涉及到企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的每個(gè)方面上都可以開展來，創(chuàng)新最重要的是先模仿，模仿不僅僅是囫圇吞棗，而是領(lǐng)悟精神。最好的模仿不是行業(yè)內(nèi)開展，而是從行業(yè)外部或者相近行業(yè)開展。先簡(jiǎn)后難，先局部后整體，這對(duì)中小企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)性把控會(huì)較為有利！創(chuàng)新是企業(yè)永恒不變的話題，尤其是在當(dāng)下背景條件下，對(duì)于喀什企業(yè)來說，誰能夠率先走出困境，建立自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，誰就是未來商業(yè)中的贏家！ 總結(jié)：通過對(duì)喀什的如上建議，筆者體會(huì)到無論是政府職能的轉(zhuǎn)變和企業(yè)創(chuàng)新升級(jí)都不是一蹴而就的事情，需要從思想到行為的全方位的改變，這也是工作的重點(diǎn)及難點(diǎn)！當(dāng)然本人對(duì)喀什抱有十分的信心！ 祝愿喀什的明天越來越好，祝愿新喀什在新的一年里創(chuàng)造新的輝煌成績(jī)！ 作者：萬新立 2013年12月28日寫于天津

查看詳情>> 80年代，經(jīng)營(yíng)管理方面流行術(shù)語是組織文化、團(tuán)隊(duì)工作，現(xiàn)在這個(gè)概念更已成為企業(yè)界的熱門概念。這是不無原因的，團(tuán)隊(duì)具有巨大的潛力，越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已經(jīng)取得了比任何人所預(yù)言的都要深遠(yuǎn)的效果。 一、團(tuán)隊(duì)的魅力 通用的汽車公司的一個(gè)由技術(shù)部門組成的團(tuán)隊(duì)，在兩年內(nèi)，將后輪驅(qū)動(dòng)避震系統(tǒng)的售后保證成本降低了4倍。 亞道夫公司（Adolph Coors Co）一個(gè)由7個(gè)不同部門成員組成的團(tuán)隊(duì)，將公司推出啤酒的時(shí)間縮了一半。 20世紀(jì)60年代到70年代中期，日本經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力躍居世界前列。因此，以美國(guó)為首的西方國(guó)家對(duì)日本企業(yè)展開了深入的研究，以探求日本經(jīng)濟(jì)奇跡的秘密。 曾經(jīng)有人作過這樣一個(gè)比較，就是以日本最優(yōu)秀的員工與歐美最優(yōu)秀的員工一對(duì)一的對(duì)抗賽，日本的員工多半不能取勝，但如果以班組和部門為單位進(jìn)行比賽，日本總是會(huì)占上風(fēng)。 因?yàn)?，歐美的企業(yè)是由少數(shù)人來主導(dǎo)，凡事由上級(jí)對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，在個(gè)人主義盛行、鼓勵(lì)個(gè)人奮斗的歐美社會(huì)，組織內(nèi)經(jīng)常產(chǎn)生內(nèi)耗，形不成1+1>2的團(tuán)體競(jìng)爭(zhēng)力。而在日本，企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)有一種強(qiáng)烈的歸屬感，故而工作勤奮認(rèn)真，將全身心都投入到了企業(yè)，而企業(yè)則能充分發(fā)揮全體員工的智慧，充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性，培養(yǎng)協(xié)作精神，進(jìn)而結(jié)成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，會(huì)產(chǎn)生巨大的競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要源于其團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，其中很重要的是彌漫于日本企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)精神。 團(tuán)隊(duì)的使用，使公司生產(chǎn)水平和利潤(rùn)增加，使公共部門的任務(wù)完成的更徹底、更有效率。 二、團(tuán)隊(duì)的概念 團(tuán)隊(duì)的概念也很簡(jiǎn)單，他無非是由兩人或兩人以上組成的，并通過人們彼此之間相互影 響、相互作用而形成的、具有共同目標(biāo)的一種群體。許多公司都把這個(gè)群體稱為小組，人們?cè)谶@個(gè)小組內(nèi)一起工作，但是每個(gè)人都有自己的工作要做。 群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別 群體 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人獨(dú)立工作 成員之間互相幫助 以自我為中心，工作日程不明確 有共同的使命，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí) 互不信任，意見不統(tǒng)一破 坦誠(chéng)，互信，能積極看待不同意見 溝通不明確 開放、坦誠(chéng)地溝通 完全避免矛盾或矛盾擴(kuò)大化 認(rèn)識(shí)到矛盾的價(jià)值，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī) 策略地解決矛盾 遵從一致意見 各懷“鬼胎” 自由發(fā)表意見 高度統(tǒng)一 要注意的是，團(tuán)隊(duì)和組織是有差別的，差別不在于規(guī)模大小，而是組織強(qiáng)調(diào)的是一定的職權(quán)分工和合作，而團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是心理上的聯(lián)系和作用。從團(tuán)隊(duì)的作用上看，它強(qiáng)調(diào)各成員相互依賴，在心理上延續(xù)此意識(shí)到雙方的存在，各成員間在行為上相互作用，延續(xù)此影響，有明顯的認(rèn)同感。 團(tuán)隊(duì)管理與組織管理的比較 團(tuán)隊(duì)管理 組織管理 團(tuán)隊(duì)的組建和撤銷根據(jù)公司的實(shí)際 組織管理中的職能部門是一個(gè)較穩(wěn) 情況，可以隨時(shí)變更 定的團(tuán)體，其中成員角色很難變化 團(tuán)隊(duì)中沒有管理者，只有團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào) 傳統(tǒng)的職能部門有部門經(jīng)理部門經(jīng) 人團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人既可以是公司任命， 理一般很難更換 也可以是團(tuán)隊(duì)成員選舉產(chǎn)生 團(tuán)隊(duì)中每位成員的工作職責(zé)劃分得 職能部門的部門職能很清楚但每位 得很確，并且規(guī)定了信息的出口和 成員的具體工作則由部門經(jīng)理隨意 入口，有嚴(yán)格的工作流程 安排 團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人沒有命令團(tuán)隊(duì)其他成員 職能部門經(jīng)理對(duì)部門員工負(fù)管理職 工作的權(quán)力，只是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生 責(zé)，部門經(jīng)理的主要工作是管理工 沖突和團(tuán)隊(duì)對(duì)外交往時(shí)起到調(diào)整人 作，有些部門經(jīng)理甚至沒有需要自 的作用團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人有自己的本職工 己親自負(fù)責(zé)的工作 作 團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人與團(tuán)隊(duì)其他成員屬于平 職能部門經(jīng)理往往是本部門待遇最 等關(guān)系他并不一定是團(tuán)隊(duì)中待遇最 高的員工，比起部門其他員工，他 高的成員、與其他成員相比，他沒 一般有崗位津貼 有任何其他津貼 團(tuán)隊(duì)中的成員由于要對(duì)自己的崗位 職能部門的成員往往聽從部門經(jīng)理 負(fù)責(zé)，所以有一定的決策權(quán)，并且 的工作安排，決策權(quán)集中在部門經(jīng) 他的意見可以直接向公司決策層反 理手中，他們的意見往往也只能反 映 映到部門經(jīng)理那里，很難到達(dá)決策 層 團(tuán)隊(duì)組織中往往有屬于調(diào)度臺(tái)性質(zhì) 職能部門中，辦公室、秘書處、綜 的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)所有團(tuán)隊(duì)信息的 合部有時(shí)起到這樣的作用，但不是 收集和團(tuán)隊(duì)間矛盾的協(xié)調(diào) 專門的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)的信息是平行溝通的，所以， 職能部門的信息是以“自下而上， 公司高層需要直接處理的事情很 再自上而下”的形式溝通公司高層 少，能夠把精力集中在公司重要問 需要將大量的精力放在處理內(nèi)部管 題的決策上理的矛盾上 三、團(tuán)隊(duì)的作用 １、１、當(dāng)員工只關(guān)心個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們會(huì)有意無意地與別人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)發(fā)生磨擦，這種磨擦引起的不愉快遠(yuǎn)比磨擦損失本身要糟得多，而當(dāng)員工為了團(tuán)隊(duì)成員的共同目標(biāo)奮斗時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)謀求合作，它帶來的效果是雙重的，既減少了沖突的可能，又創(chuàng)造了愉快的工作氛圍。 ２、２、團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行企業(yè)任務(wù)的有力工具，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，任務(wù)和責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，使其更加具體并易于貫徹，而且團(tuán)隊(duì)工作在大多數(shù)情況下比單獨(dú)工作有較好的表現(xiàn)和較高的工作效率。 ３、３、團(tuán)隊(duì)工作還有助于探索問題，集思廣益，更好地作出決策和煥發(fā)也創(chuàng)新精神。 ４、４、另外團(tuán)隊(duì)工作還可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)與組織之間的溝通和協(xié)調(diào)，也能達(dá)到約束個(gè)人的作用。 ５、５、團(tuán)隊(duì)還有滿足個(gè)人心理需要的作用。團(tuán)隊(duì)能夠滿足個(gè)人的安全、社交、自尊、認(rèn)可的需要，從而增加個(gè)人的滿足感和組織的穩(wěn)定性，降低人員的流動(dòng)和離職率。在團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人還能夠得到別人的幫助、支持和具體指導(dǎo)，不僅能彌補(bǔ)企業(yè)整體的不足，還能增強(qiáng)士氣和自信心，協(xié)助個(gè)人達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。另外，團(tuán)隊(duì)還能夠?qū)€(gè)人提供精神上和物質(zhì)上的援助與關(guān)心體貼，協(xié)助個(gè)人解決困難。 ６、６、當(dāng)高層經(jīng)理們把大部分的任務(wù)和日常決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)后，團(tuán)隊(duì)就可以按一種特有的傳動(dòng)方式運(yùn)轉(zhuǎn)起來，高層經(jīng)理們就可以集中精力思考一些更重要的問題了。同時(shí)，決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)中，許多煩瑣的環(huán)節(jié)得到節(jié)約，團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)環(huán)境變化靈活應(yīng)對(duì)，反握了時(shí)機(jī)，而且正因?yàn)槭菆F(tuán)隊(duì)自己形成的決策，實(shí)行起來，肯定會(huì)異常順利，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的決策是團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人都贊成的決策。 四、有效團(tuán)隊(duì)和無效團(tuán)隊(duì)的特征 有效團(tuán)隊(duì)的特征 無效團(tuán)隊(duì)的特征 共同確定目標(biāo) 被動(dòng)地接受目標(biāo) 充分表達(dá)的機(jī)會(huì) 單向地傳達(dá)指令 重視參與 重視工作結(jié)果 享有民主權(quán)利 服從 共同決策 無權(quán)決策 共擔(dān)責(zé)任 感覺不到責(zé)任 鼓勵(lì)爭(zhēng)論 強(qiáng)調(diào)高度一致 人際關(guān)系融洽 以工作為本 績(jī)效自我衡量 接受評(píng)估 鼓勵(lì)創(chuàng)新 要求秩序 學(xué)習(xí)與發(fā)展 重輸出，輕輸入 五、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特征 盡管每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的獨(dú)特之處，但對(duì)于所有成功的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)來說，卻存在一些共同的特征： 1、1、 共同的目標(biāo)：要求明確而具體，即具有適宜的行動(dòng)計(jì)劃及達(dá)到目標(biāo)的策略 2、2、 優(yōu)秀的成員：每一成員都能充分了解并勝任自己的工作——團(tuán)隊(duì)成員具備一些必要技能，業(yè)技術(shù)知識(shí)、決策技能及良好的人際處理能力；領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要做教練；可以使團(tuán)隊(duì)成員輪換到其他工作崗位，可以共享或輪換領(lǐng)導(dǎo)角色。 3、3、 開放的溝通：團(tuán)隊(duì)成員共享信息和知識(shí)，溝通及時(shí)、清晰，并且將重點(diǎn)放在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)上；團(tuán)隊(duì)成員之間相互鼓勵(lì)、相互支持；了解并充分利用每個(gè)成員的能力，并了解他們的不足；相互信任——將知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、好的想法都用在如何使團(tuán)隊(duì)更加有效地發(fā)揮作用上，鼓勵(lì)成員之間的協(xié)作而不是競(jìng)爭(zhēng)。 4、4、 共同的責(zé)任：出現(xiàn)問題時(shí)不推卸責(zé)任，即使在沒有共同任務(wù)的時(shí)候，也積極主動(dòng)的參加各種活動(dòng)，像共同承擔(dān)責(zé)任一樣，工作結(jié)果帶來的榮譽(yù)也要共享。 5、5、 有效的激勵(lì)：團(tuán)隊(duì)成員工作的連貫性有助于激發(fā)他們的潛力。 六、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的5個(gè)階段 第一階段 —— 形成階段 團(tuán)隊(duì)成員教練的任務(wù) 希望被納入某一團(tuán)體 培養(yǎng)一種歸屬感和凝聚力 培養(yǎng)責(zé)任感 感到配合協(xié)作的壓力 鼓勵(lì)角色分工 不明確自己的任務(wù) 更多地進(jìn)行指導(dǎo)而非直接幫助 明確任務(wù)及團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)的要求 依賴于團(tuán)隊(duì)教練 明確各種任務(wù)，樹立行為典范 希望了解團(tuán)隊(duì)的宗 明確宗旨、任務(wù)、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃 旨和目標(biāo) 建立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 建立反饋機(jī)制 設(shè)定短期的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 第二階段—— 發(fā)展階段 團(tuán)隊(duì)成員 教練的任務(wù) 對(duì)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練的權(quán)威性和作用 提供非防御性的、公平的、嚴(yán) 提出質(zhì)疑格的指導(dǎo) 認(rèn)為個(gè)人與團(tuán)隊(duì)是對(duì)立的 承認(rèn)個(gè)人差異 鼓勵(lì)互相幫助 參與沖突運(yùn)用技巧解決沖突 抵制反饋進(jìn)行客觀、公正的反映 檢驗(yàn)局限性協(xié)調(diào)好一致性與有價(jià)值的不一致 或異議之間的關(guān)系 抵制討論列化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 狀況并為之奉獻(xiàn) 第三階段 —— 規(guī)范階段 團(tuán)隊(duì)成員 教練的任務(wù) 形成團(tuán)隊(duì)發(fā)展的規(guī)范模式 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)形成凝聚力，彌補(bǔ)迅 速發(fā)展階段的不足 關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或成果，開始接受 突出工作重心，建立反饋機(jī)制 反饋信息分擔(dān)責(zé)任，互相信任， 設(shè)置更多富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 默契配合 不會(huì)因?yàn)閾?dān)心重復(fù)上一個(gè)迅 速發(fā)展階段而退縮不前 第四階段 —— 成功階段 團(tuán)隊(duì)成員 教練的任務(wù) 根據(jù)團(tuán)隊(duì)的共同任務(wù)發(fā)揮作用 承認(rèn)個(gè)人貢獻(xiàn) 可能習(xí)慣于心群體思維行事棄 挑戰(zhàn)群體思維 非團(tuán)隊(duì)因素鼓勵(lì)創(chuàng)新性的問題解決方案 可能會(huì)變得士氣低沉 堅(jiān)持工作重點(diǎn) 第五階段 —— 結(jié)束階段 團(tuán)隊(duì)成員 教練的任務(wù) 完成任務(wù)，解散團(tuán)隊(duì) 設(shè)置更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)， 并達(dá)成該目標(biāo) 鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展，并開發(fā)個(gè) 人適應(yīng)其他工作的技能 體驗(yàn)到分離的傷感和失落感 認(rèn)識(shí)到并討論成員的情緒問題 逐步結(jié)束團(tuán)隊(duì)工作，而不是突然解散團(tuán)隊(duì) 七、團(tuán)隊(duì)需要的培訓(xùn)類型、訓(xùn)練內(nèi)容和訓(xùn)練過程 最常見的幾種團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練類型： 1、1、 對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者進(jìn)行訓(xùn)練 2、2、 組建團(tuán)隊(duì)并對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行訓(xùn)練 3、3、 訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)相關(guān)組織和人員 一般而言，團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練內(nèi)容分為兩大塊： 1、1、 業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練：一方面提高成員本身的專業(yè)技能；另一方面讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其同伴的知識(shí)、技能、專業(yè)術(shù)語等有足夠的理解，利于合作。 2、2、 團(tuán)隊(duì)技能的培訓(xùn)：主要包括人際關(guān)系技能的教練、如何激發(fā)熱忱、如何營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍、了解有關(guān)團(tuán)隊(duì)建設(shè)知識(shí)、熟悉本團(tuán)隊(duì)的歷史和任務(wù)、瀏覽團(tuán)隊(duì)的會(huì)議記錄、了解團(tuán)隊(duì)最近的活動(dòng)、熟悉有關(guān)的信息和資料等。 團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練過程主要包括： 1、1、 了解訓(xùn)練需求：主要經(jīng)過培訓(xùn)需求的評(píng)估與培訓(xùn)對(duì)象狀況的評(píng)估。了解有哪些訓(xùn)練對(duì)象？他們的覺悟、素質(zhì)、技能狀況如何？他們需要哪些方面的訓(xùn)練。 2、2、 訓(xùn)練的計(jì)劃與實(shí)施：主要是制訂訓(xùn)練的時(shí)間、頻率、教員、地點(diǎn)、方式、材料及保障措施等，然后努力執(zhí)行。 3、3、 訓(xùn)練后的評(píng)估與反饋，主要是評(píng)估訓(xùn)練成績(jī)與總結(jié)訓(xùn)練經(jīng)驗(yàn)。 有效訓(xùn)練的特征： 1、考慮到成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。 2、友好、熱烈、互動(dòng)的氣氛。 3、內(nèi)容反復(fù)，表現(xiàn)形式多樣。 4、理論與實(shí)踐相結(jié)合，從實(shí)踐中歸納出理論，再用理論指導(dǎo)實(shí)踐，然后再進(jìn)行總結(jié)。 5、學(xué)以致用，注意實(shí)用、效果、效率。 在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天，單靠某個(gè)企業(yè)家或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)已經(jīng)不可能獲得現(xiàn)時(shí)的成功，沒有員工的積極參與，即使光提高員工的個(gè)人能力也毫無效果，關(guān)鍵是在企業(yè)內(nèi)部形成一種強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)凝聚力，即“團(tuán)隊(duì)精神”。為何那么多的著名公司在自己的企業(yè)文化中都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作呢？為什么大多數(shù)企業(yè)在招聘時(shí)對(duì)應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神都要特別重視呢？讓我們對(duì)比一下企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式和團(tuán)隊(duì)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)。

查看詳情>> 八步教練咨詢法 萬新立 經(jīng)過近20年不斷進(jìn)行管理的普及教育和咨詢實(shí)踐，以及08年金融危機(jī)的沖擊，國(guó)內(nèi)企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到，發(fā)展不是理所當(dāng)然，而是需要強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)做支撐，這直接促進(jìn)中國(guó)管理咨詢業(yè)進(jìn)入了一個(gè)前所未有的爆發(fā)式增長(zhǎng)期，過去一直為外界詬病的咨詢亂象反而因?yàn)檫@一輪的咨詢市場(chǎng)增長(zhǎng)，把問題掩蓋下來了。其中最根本的一點(diǎn)就是 “咨詢效果”問題，即所謂傳統(tǒng)的咨詢方法不能夠給企業(yè)帶來明顯的效果，并難以執(zhí)行，近幾年咨詢界經(jīng)過大量的反思，提出了一種新的咨詢方法——“教練式管理咨詢”，筆者結(jié)合自己多年管理咨詢實(shí)踐談?wù)剬?duì)這個(gè)問題的理解。 一、什么是教練式咨詢，所謂“教練式管理咨詢”是從體育專業(yè)領(lǐng)域借鑒過來的一種方法，簡(jiǎn)單一點(diǎn)說就是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的教練，通過聆聽、觀察和自身的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)客戶的需要定制教練方法，以增強(qiáng)企業(yè)管理技能、資源掌控能力和業(yè)績(jī)，其核心之一是幫助企業(yè)內(nèi)的“人”提升管理能力。與這個(gè)概念同時(shí)提出的還有“教練式培訓(xùn)”、“教練技術(shù)”、“教練式輔導(dǎo)”、“教練式心理輔導(dǎo)”等等。要準(zhǔn)確理解“教練式管理咨詢”，首先就是要搞清楚什么是“教練”，教練就是教授別人做某事的過程。他們激發(fā)客戶自身尋求解決辦法的能力，因?yàn)槠髽I(yè)管理的主體是企業(yè)內(nèi)部管理人員，教練的職責(zé)是提供支持，以增強(qiáng)客戶已有的技能，資源和創(chuàng)造力。 這種方法的提出后往往被與傳統(tǒng)咨詢方式“方案咨詢”進(jìn)行對(duì)比，捎帶還對(duì)以麥肯錫、羅蘭貝格等為代表的洋咨詢水土不服一陣痛撻。平心而論洋咨詢強(qiáng)調(diào)的方法論，其中的科學(xué)成分是經(jīng)得起檢驗(yàn)的，洋咨詢帶來的最佳實(shí)踐，很多東西值得我們學(xué)習(xí)借鑒，洋咨詢采用的標(biāo)準(zhǔn)化模式，也不失為提高效率，縮短人才培養(yǎng)周期的良好方法，國(guó)內(nèi)咨詢實(shí)際上也紛紛走上這條道路。但是由于目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)由于自身的成長(zhǎng)路徑、企業(yè)文化、一把手的認(rèn)知、管理人員能力等等方面的原因，往往達(dá)不到有了方案，就能自行消化、吸收、實(shí)施的水平，因此現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)咨詢的方法論必須要?jiǎng)?chuàng)新，才能適應(yīng)客戶的需要。正是在這樣的背景下各個(gè)管理咨詢公司，包括培訓(xùn)公司都高舉起“教練式咨詢”、“教練式培訓(xùn)”的大旗，大有一“教練”就靈之勢(shì)，但是如何達(dá)成目標(biāo)，往往語焉不詳，停留在概念階段居多。 二、什么是“八步教練咨詢法”，經(jīng)過多年的管理咨詢實(shí)踐，盛高咨詢逐步將“教練式咨詢”的內(nèi)涵總結(jié)為： 1.以企業(yè)問題為導(dǎo)向 2.與客戶創(chuàng)新和聯(lián)合創(chuàng)新，制定一套適應(yīng)企業(yè)的方案 3.關(guān)注執(zhí)行而非方案 4.帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)理念、方法、工具的轉(zhuǎn)移 5.建立與企業(yè)長(zhǎng)期合作關(guān)系，調(diào)整好咨詢顧問和客戶雙方的心態(tài)，為客戶持續(xù)成長(zhǎng)提供服務(wù) 6.咨詢結(jié)果從“可感知價(jià)值”轉(zhuǎn)化為“可量化價(jià)值” 為達(dá)成以上目標(biāo)，盛高咨詢逐步摸索一套完整的“教練咨詢八步法”，這一方法以企業(yè)內(nèi)的“人”為核心，即： “我講你聽”，咨詢顧問通過戰(zhàn)略分析、標(biāo)桿研究、培訓(xùn)、咨詢方案設(shè)計(jì)等方法和手段，向企業(yè)方人員闡明原理、思路、方法、工具等，對(duì)咨詢顧問的要求是邏輯性、科學(xué)性、系統(tǒng)性和前瞻性等足以，。比如：一次高效的會(huì)議該如何開，一個(gè)績(jī)效體系如何構(gòu)建，一個(gè)流程優(yōu)化怎么實(shí)施等等； “我做你看”，由咨詢顧問演示實(shí)際如何操作或通過標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)借鑒，讓企業(yè)方人員看到結(jié)果，理解過程，比如：崗位說明書如何編寫，咨詢顧問編制一個(gè)示范；營(yíng)銷隊(duì)伍價(jià)格策略管理，顧問進(jìn)行推演；工作計(jì)劃制定，由顧問制定模板并填寫樣本；標(biāo)準(zhǔn)化管理組織企業(yè)人員到成功企業(yè)實(shí)地考察，由標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員講解； “你做我看”，由企業(yè)方人員在咨詢顧問的指導(dǎo)下，進(jìn)行演練和實(shí)操，并記錄過程和結(jié)果； “研討、點(diǎn)評(píng)”，對(duì)企業(yè)方人員的操作情況進(jìn)行回顧點(diǎn)評(píng)，與企業(yè)方人員共同規(guī)劃改進(jìn)計(jì)劃； “我再做你看”，針對(duì)企業(yè)方人員未掌握的薄弱環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點(diǎn)由顧問再次示范； “你再做我看”，針對(duì)這些內(nèi)容再次演練和實(shí)操，并記錄過程和結(jié)果； “再研討、點(diǎn)評(píng)”，再次對(duì)企業(yè)方人員的操作情況進(jìn)行回顧點(diǎn)評(píng)，以此形成完整的循環(huán)，可能存在多輪反復(fù)； “你做。。。。。?！保詈笫瞧髽I(yè)方人員進(jìn)行操作，將掌握的思想、工具和方法納入的日常工作中，實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)移。 三、“八步教練咨詢法”實(shí)施的難點(diǎn)，“教練咨詢八步法”看似簡(jiǎn)單，但是在企業(yè)實(shí)踐中要得到充分的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)和咨詢公司都需要明確的角色要求，和需要突破的難點(diǎn)。 對(duì)咨詢公司的難點(diǎn)：第一個(gè)難點(diǎn)是“我講你聽”，能不能講對(duì)，是否有充分的經(jīng)驗(yàn)、案例、對(duì)管理基礎(chǔ)知識(shí)的掌握和應(yīng)用能力。這要求咨詢公司有充足的知識(shí)和案例儲(chǔ)備，豐富經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問、嫻熟的運(yùn)用方法和工具的技巧。實(shí)際上第一步就是傳統(tǒng)方案式咨詢完成的工作，以合同成果交付為目標(biāo)，成果提交了項(xiàng)目即結(jié)束了，對(duì)成果客戶提不出問題，就視為方案認(rèn)可，服務(wù)結(jié)束；第二個(gè)難點(diǎn)是“我做你看”，“說了=做了=做完了=做好了”是眾多咨詢顧問的通病，由于沒有吃透問題的根本，僅僅依靠一些管理理論，對(duì)于提出的解決方案是否能在企業(yè)應(yīng)用取得預(yù)期的效果，理論上可行的解決方案能否被實(shí)際操作，他們自己心中沒有底，給客戶傳遞的信心就顯不足，也不敢提出明確的要求，八步教練咨詢法要求顧問要能示范給被教練對(duì)象看，吃了豬肉還得看見豬怎么跑；或者引人最佳實(shí)踐標(biāo)桿，幫助企業(yè)分析如何能做到的，有哪些關(guān)鍵點(diǎn)；或者激發(fā)被教練對(duì)象的夢(mèng)想和活力，如穆尼里奧為一支球隊(duì)注入激情一般。這里要注意避免理解為“我做”是咨詢顧問替代企業(yè)方的人員進(jìn)行日常管理實(shí)務(wù)，事實(shí)上“我做”的范圍是有限的。八步教練咨詢法對(duì)于結(jié)構(gòu)化的管理問題比較適用，問題本身具備普遍性，重復(fù)性，解決思路、方法、工具可復(fù)制，可借鑒。對(duì)第三個(gè)難點(diǎn)是“研討、點(diǎn)評(píng)”，需要調(diào)動(dòng)企業(yè)方人員參與解決方案的設(shè)計(jì)過程中，集聚各方智慧，在過程和結(jié)果中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，分析可能出現(xiàn)的各種可能，高處著眼，低處著手。簡(jiǎn)而言之就是能不能調(diào)動(dòng)起各方力量，能不能講到關(guān)鍵點(diǎn)，讓被教練對(duì)象通過點(diǎn)評(píng)，提高認(rèn)識(shí)，加深理解，這對(duì)咨詢顧問的能力要求是非常高的，這也是盛高咨詢提出要培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)力的咨詢顧問的根本原因所在。 對(duì)企業(yè)的難點(diǎn)：第一個(gè)難點(diǎn)是“請(qǐng)了最好的教練了就應(yīng)該拿奧運(yùn)金牌”，企業(yè)不能期望由咨詢公司直接帶來具體的解決方案，必須發(fā)動(dòng)公司上下親力親為，管理上咨詢公司替代不了公司內(nèi)部人員，最后上場(chǎng)比賽的還是運(yùn)動(dòng)員，而不是教練員，很多企業(yè)做了變通，直接把咨詢方人員挖到企業(yè)去做高管，近年來很多咨詢顧問在咨詢服務(wù)過程中直接空降到企業(yè)的不在少數(shù)，存活下來的寥寥無幾，原因何在？角色變了立場(chǎng)也變了，能力特點(diǎn)發(fā)揮方式也變了，一言以蔽之“教練員當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”；第二個(gè)難點(diǎn)先吸收，后批判，很多企業(yè)動(dòng)輒以有具體問題，不能這樣，不能那樣，要求結(jié)合實(shí)際，最后多方妥協(xié)讓步，弄出個(gè)四不像，所謂“盡信書不如無書”，同樣“不信書不如不看書”，我建議企業(yè)在自己缺乏選擇吸收能力，將管理理論的普遍真理與企業(yè)相結(jié)合缺乏實(shí)踐時(shí)，不如完全照搬，調(diào)整好心態(tài)，實(shí)踐中完善，實(shí)踐中結(jié)合，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，不要把太多的時(shí)間浪費(fèi)在反復(fù)的糾纏概念性的問題上；第三個(gè)難點(diǎn)是貴在堅(jiān)持，什么叫“變革”？這里面包涵了兩層含義，組織變革和個(gè)人變革，無論是那層變革都貴在堅(jiān)持，無論演練得多好，終究是要把管理常態(tài)化，教練的意義何在？就是幫助形成一種新的習(xí)慣替代舊的習(xí)慣以實(shí)現(xiàn)變革。海爾的“日事日畢、日清日高”、GE的“無邊界溝通”、華為的“先僵化、再優(yōu)化、后固化”多淺顯！智商正常的都能聽明白，能堅(jiān)持一周、一個(gè)月的企業(yè)比比皆是，但是十年如一日的堅(jiān)持的有幾家？劉翔不堅(jiān)持訓(xùn)練，10個(gè)孫海平也帶不出奧運(yùn)冠軍。 四、“八步教練咨詢法”的前景判斷，教練咨詢并非咨詢公司包治百病的靈丹妙藥，正如教練不能替代運(yùn)動(dòng)員的天賦和悟性一樣，八步教練咨詢法也不能替代企業(yè)家對(duì)商業(yè)的敏銳、盈利模式的形成、戰(zhàn)略趨勢(shì)的把握等。但是它對(duì)于目前中國(guó)企業(yè)普遍存在的高管效能低下、經(jīng)理人技能薄弱、制度\流程\體系缺乏等，利用可復(fù)制、可借鑒的手段可以解決的管理問題，是一種十分有效的手段，在管理實(shí)踐中沒有必要“重新發(fā)明輪子”，選好教練用好方法。目前盛高咨詢的顧問們已經(jīng)在服務(wù)的眾多客戶中，采用“八步教練咨詢法”，已經(jīng)取得了非常好的效果，相信很快經(jīng)過更多的實(shí)踐加以檢驗(yàn)后，這種方法將得到更廣泛的運(yùn)用，是盛高咨詢之幸！也是中國(guó)企業(yè)之幸！ 方案什么？方案是文字、是圖片、是表格、是視頻，還是什么？除此以外什么都不是。 項(xiàng)目是什么？項(xiàng)目是實(shí)施、項(xiàng)目是效果、項(xiàng)目是團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目是能力提升！沒有這些東西，項(xiàng)目什么都不是。 為什么這么說？客戶請(qǐng)我們，目的是什么？解決問題，解決什么問題？既解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的具體問題，也解決企業(yè)的現(xiàn)狀與目標(biāo)的差異——廣義的問題，在這個(gè)過程中，項(xiàng)目組如何發(fā)力？有人說了，做方案，那么下一個(gè)問題接著就來了，做方案就能解決問題嗎？不能說做方案一點(diǎn)問題不能解決，最起碼解決了文案的規(guī)范問題、最起碼整合了客戶方的各種資料，那么文案還能起到什么作用？或者說，文案還能解決什么問題？能提升客戶方的理解力嗎？能提升客戶方的能力嗎？能解決實(shí)施中遇到的問題嗎？不能，根本不能。既然不能，僅靠方案能體現(xiàn)我們的價(jià)值嗎？也是不能的，以前說，方案做完了，要實(shí)施、要實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，能做到嗎？短短幾個(gè)月的時(shí)間，我們所掌握的東西自己都不明白還去輔導(dǎo)實(shí)施，盲人摸象而已。 隨之就會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)關(guān)鍵問題，怎么才能體現(xiàn)咨詢的價(jià)值？我們的理解，要從客戶問題的解決出發(fā)來切入，問題在哪里？準(zhǔn)確地描述問題，貼近現(xiàn)場(chǎng)來摸清并描述清楚問題，從具體問題著手，對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)性分析，找出具體問題的原因、找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)或理想之間的差異，找到并描述清晰問題僅僅是第一步，那么，如何解決——教練式咨詢登場(chǎng)了，我說你聽，說什么？說對(duì)問題解決有幫助的話，講解對(duì)問題解決有幫助的課件；怎么說，是泛泛地說，還是針對(duì)性的說——當(dāng)然是針對(duì)性地說，直面問題、直面關(guān)鍵人、立足實(shí)際，這時(shí)候，可以講解的課件就非常多了，戰(zhàn)略、組織、核心人才、流程、人力資源、各種職能都可說，都可講，一句話，掃盲。當(dāng)然這種“盲”永遠(yuǎn)是相對(duì)的，我們通過摸底調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀察、關(guān)鍵人溝通，已經(jīng)得到足夠多的信息，這個(gè)時(shí)候，針對(duì)客戶的不足，針對(duì)客戶的迫切需求，我們要應(yīng)變來滿足客戶的需求，即獲得了客戶滿意度，也對(duì)問題的解決打下良好的基礎(chǔ)——提升了客戶的理論水平和知識(shí)水平，將其納入到我們解決問題的基本思路中，也能夠擴(kuò)大我們項(xiàng)目成員的隊(duì)伍；請(qǐng)記住，這個(gè)時(shí)候的我說給你聽，不是方案，而是在第一步完成后，就是我做給你看，這個(gè)環(huán)節(jié)了，經(jīng)過我說你聽后，客戶方已經(jīng)進(jìn)入到我們的情景中，這時(shí)候，客戶迫切地想看看我們是怎么做的？這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目組的位置發(fā)生了轉(zhuǎn)移，要進(jìn)入企業(yè)的實(shí)際工作中來實(shí)際操作我們的想法，當(dāng)然這些做法還是在管理領(lǐng)域，不至于超出廣大咨詢顧問的水平，但是，對(duì)我們沒有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的顧問來說，這也是一大挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)在于沒做過，對(duì)實(shí)際效果沒底，忐忑不安，這都是正常狀況，這時(shí)，需要我們的項(xiàng)目經(jīng)理給予信心，并基于充分地支持，這個(gè)時(shí)候，首先是項(xiàng)目經(jīng)理教練顧問，其次才是顧問教練客戶方對(duì)接人員，還有項(xiàng)目經(jīng)理教練客戶關(guān)鍵人只要我們堅(jiān)持按照上訴的講解方法步驟實(shí)施，項(xiàng)目的效果就可以保障實(shí)現(xiàn)！ 總之，八步教練法給予我們一個(gè)做咨詢的方法論，也是對(duì)很多剛剛從事咨詢工作的顧問一個(gè)很好彌補(bǔ)其工作經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)方面不足的重要的手段，通過該方法能夠讓很多咨詢顧問能夠迅速成長(zhǎng)，讓客戶感受到給予的不僅僅是方案式，而是實(shí)操性的咨詢成果，這也是咨詢行業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)！

查看詳情>> 關(guān)于培訓(xùn)咨詢行業(yè)的反思 中國(guó)絕大部分企業(yè)還處在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，按照成熟階段的企業(yè)需求來設(shè)計(jì)的產(chǎn)品并不完全適合本土的企業(yè)的實(shí)際需求和執(zhí)行力情況。 當(dāng)人力資源行業(yè)或者說是咨詢培訓(xùn)行業(yè)在10年前剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，來自發(fā)達(dá)國(guó)家的500強(qiáng)大公司和一些外資背景的培訓(xùn)咨詢公司為中國(guó)帶來很多新的管理方法和診斷工具，咨詢行業(yè)比如麥肯錫，培訓(xùn)行業(yè)比如企顧司。這些外國(guó)的行業(yè)老大的特點(diǎn)是：咨詢公司不做執(zhí)行，只做方案，培訓(xùn)公司的主要產(chǎn)品模式是課程培訓(xùn)。 咨詢行業(yè)和培訓(xùn)行業(yè)的這些元老級(jí)的公司，從公司品牌擴(kuò)張的角度上考慮：他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是按照歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度和在這種成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序下發(fā)展起來的公司的需求而設(shè)計(jì)的，他們?cè)跉W美市場(chǎng)所服務(wù)的對(duì)象是經(jīng)過近200年的市場(chǎng)環(huán)境的長(zhǎng)期歷練而生存下來的公司，他們的客戶公司不論是制度建設(shè)還是企業(yè)自身的智慧積累都已經(jīng)非常成熟和完善，一些知名的500強(qiáng)公司的企業(yè)大學(xué)或者是管理學(xué)院里，所采取的培訓(xùn)模式也是課程的形式，這些企業(yè)本身的積累已經(jīng)足夠，他們比我們本土的只有短短地20年左右發(fā)展歷史的企業(yè)相比較，應(yīng)該更清楚自己在哪些方面和如何通過外部力量來彌補(bǔ)自己的欠缺。 外資的咨詢公司只做咨詢方案而不做執(zhí)行的模式被很多的中國(guó)咨詢企業(yè)所模仿，外資培訓(xùn)公司的主要的課程式的產(chǎn)品形式也被很多中國(guó)的培訓(xùn)公司所效仿，但是現(xiàn)在我們看到的是：很多的企業(yè)請(qǐng)外部咨詢公司做完咨詢方案之后被束之高閣，因?yàn)槠髽I(yè)自身沒有足夠能力執(zhí)行下去；培訓(xùn)公司的課程式的培訓(xùn)完畢之后，更多企業(yè)卻感覺培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入打了水漂。很多卻沒有認(rèn)識(shí)到：中國(guó)本土的企業(yè)和發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)的成熟程度有很大的差別，企業(yè)發(fā)展階段也完全不同。 中國(guó)絕大部分企業(yè)還處在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，按照成熟階段的企業(yè)需求來設(shè)計(jì)的產(chǎn)品并不完全適合本土的企業(yè)的實(shí)際需求和執(zhí)行力情況。 先說一下培訓(xùn)行業(yè)： 正如前面提到的，培訓(xùn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)初衷和實(shí)際中國(guó)很多企業(yè)的實(shí)際需求是互相錯(cuò)位的，但是在10年前，課程式的培訓(xùn)依然做得如火如荼，為什么？真正的原因是：當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)真正需要的管理知識(shí)的普及和培訓(xùn)，而不是通過咨詢和培訓(xùn)來解決問題。大家都記得：10年前國(guó)內(nèi)只有有限的幾所高校有MBA學(xué)位的辦學(xué)資格，更多的企業(yè)的管理人幾乎沒有經(jīng)受過系統(tǒng)的管理培訓(xùn)；這樣，課程式的培訓(xùn)正好彌補(bǔ)了很多企業(yè)在這方面的欠缺，結(jié)果是給HR和培訓(xùn)公司的人都造成一種錯(cuò)覺：大家都認(rèn)為培訓(xùn)公司就應(yīng)該是課程公司或者是培訓(xùn)師中介公司，課程就是培訓(xùn)公司的主要產(chǎn)品，也應(yīng)該是衡量培訓(xùn)公司優(yōu)劣的重要指標(biāo)。這種印象的產(chǎn)生其實(shí)是被外表的假想所誤導(dǎo)了，這樣的錯(cuò)覺也讓我們很多人都把培訓(xùn)行業(yè)這樣一個(gè)外部智力支持行業(yè)做成了一個(gè)完全的中介行業(yè)，幾乎接近于人人反感的保險(xiǎn)行業(yè)。課程式的培訓(xùn)公司把智力服務(wù)公司的產(chǎn)品做成了接近消費(fèi)品行業(yè)，比如我們?nèi)ベI手機(jī)，不同的客戶只要是采購(gòu)的是同一品牌同一型號(hào)的手機(jī)，大家拿到的產(chǎn)品就都是完全一致的；但是培訓(xùn)卻不應(yīng)該是這樣：同樣的課程去銷售給所有的客戶。大家也都明白：這種課程能在多大程度上能給你的企業(yè)帶來回報(bào)？又有多少會(huì)適合你公司的需求情況呢？ 目前很多的課程類的培訓(xùn)公司都在走下坡路，他們想到的唯一的補(bǔ)救措施就是：放棄課程培訓(xùn)需求越來越小的上海市場(chǎng)，努力去開拓二三線城市的市場(chǎng)，很多咨詢公司也在這樣運(yùn)作。如果說他們屬于第一代培訓(xùn)公司的話，那現(xiàn)在剛剛出現(xiàn)的應(yīng)該屬于第二代培訓(xùn)公司。 　　現(xiàn)在越來越多的人已經(jīng)經(jīng)受過很多管理方面的訓(xùn)練，同時(shí)由于信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，知識(shí)傳播渠道更廣泛，很多的企業(yè)也感覺多年來課程式的培訓(xùn)對(duì)現(xiàn)在要解決企業(yè)發(fā)展中的問題的作用越來越小。他們更希望通過培訓(xùn)制度的完善來建設(shè)成真正的學(xué)習(xí)性組織，新興的第二代培訓(xùn)公司的特點(diǎn)是：運(yùn)作項(xiàng)目方式接近咨詢項(xiàng)目，不設(shè)立銷售職位（可能有渠道管理和市場(chǎng)部門），從業(yè)人員素質(zhì)普遍比較高，服務(wù)范圍包括企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)，培訓(xùn)制度完善和培訓(xùn)工作的中長(zhǎng)期規(guī)劃，對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的培訓(xùn)項(xiàng)目的咨詢?cè)\斷和方案設(shè)計(jì)，以及培訓(xùn)之后的效果的固化和跟蹤，以及重要培訓(xùn)項(xiàng)目的循環(huán)管理等等方面。 從定位上：從課程式的培訓(xùn)公司以銷售+培訓(xùn)師的模式轉(zhuǎn)向企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理的工作顧問。這樣對(duì)培訓(xùn)公司人員要求比較高，首先他們要比企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理更懂得如何做好培訓(xùn)工作，其次他們不僅要熟悉企業(yè)的培訓(xùn)管理，還要在外部培訓(xùn)策劃方面要能夠走在企業(yè)HR的前面，把最新和最符合企業(yè)需求的外部智慧資源提供給企業(yè)。 在新的培訓(xùn)模式里，培訓(xùn)師的作用也從現(xiàn)在的接近90%的比重降低很多。培訓(xùn)師只是這么多培訓(xùn)環(huán)節(jié)當(dāng)中的“培訓(xùn)實(shí)施”，不論是采用流程操作還是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，目的也是幫助企業(yè)把培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，因?yàn)橐酝膫鹘y(tǒng)培訓(xùn)模式對(duì)培訓(xùn)師的依賴程度過大，也很大程度上增加了培訓(xùn)工作失敗的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)很多企業(yè)HR也越來越認(rèn)識(shí)到：他們需要的不僅僅是一個(gè)課程，他們更需要的是外部的職業(yè)人士給予企業(yè)培訓(xùn)工作的整體支持，而這些是一個(gè)培訓(xùn)師沒有能力去做到的，也是新興的培訓(xùn)公司的價(jià)值所在。 顧問式的企業(yè)培訓(xùn)支持模式會(huì)成為課程培訓(xùn)公司的終結(jié)者，也會(huì)提高整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)的入行門檻，這類公司不僅能夠給培訓(xùn)經(jīng)理更多的工作支持，同時(shí)也可以為培訓(xùn)經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部樹立一個(gè)專業(yè)的職業(yè)形象，真正為企業(yè)培訓(xùn)工作提供全面支持和協(xié)助。 服務(wù)產(chǎn)品化是這類培訓(xùn)公司的主要產(chǎn)品方式，不僅僅是單獨(dú)項(xiàng)目上的支持，也要在整個(gè)的企業(yè)培訓(xùn)工作上提供外部協(xié)助，是和企業(yè)長(zhǎng)期的合作關(guān)系。 關(guān)于咨詢行業(yè)： 咨詢公司的產(chǎn)品目前也存在嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象，因?yàn)樽稍児镜耐识济挠诋?dāng)年麥肯錫創(chuàng)立的規(guī)則：不做執(zhí)行；這樣在很大程度上降低了咨詢公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但從反方向我們也看到：因?yàn)闆]辦法執(zhí)行，企業(yè)對(duì)咨詢的作用也產(chǎn)生質(zhì)疑。 很多的咨詢公司，更多關(guān)注的是目標(biāo)客戶對(duì)自己的現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)，卻忽略了自身產(chǎn)品隨著外部需求來完善和改變；根據(jù)目前中國(guó)很多企業(yè)還沒有能力進(jìn)行獨(dú)立執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)，咨詢的產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)客戶的實(shí)際情況進(jìn)行改進(jìn)，特別是本土的一些咨詢公司，在執(zhí)行工作中提供顧問支持或者是輔導(dǎo)支持。咨詢培訓(xùn)本身就是智力支持類的服務(wù)產(chǎn)品，如果只做產(chǎn)品，不做服務(wù)，也很難真正體現(xiàn)咨詢的價(jià)值。 很多時(shí)候我們過度學(xué)習(xí)的同時(shí)，卻讓自己失去了思考和創(chuàng)新的意識(shí)，變得浮躁和急功近利，也讓我們不去關(guān)注市場(chǎng)表面之下的真實(shí)情況。新興的咨詢和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，而且更容易形成長(zhǎng)期的合作關(guān)系，在輔助企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，自身也能夠得到提高和磨練。 這類公司的價(jià)值會(huì)超出目前的咨詢培訓(xùn)公司很多，因?yàn)樗麄儗?duì)客戶付出更多，這種模式在服務(wù)的同時(shí)也隨時(shí)考驗(yàn)咨詢培訓(xùn)公司本身的實(shí)力和整合資源的能力，在合作的過程中也培養(yǎng)了客戶的忠誠(chéng)度。因?yàn)榛诓煌漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)和自身定位以及運(yùn)營(yíng)模式，現(xiàn)在市場(chǎng)上的培訓(xùn)公司和咨詢公司要向新的方向轉(zhuǎn)型的代價(jià)非常大，上面的創(chuàng)新的方式很可能會(huì)把現(xiàn)在的咨詢培訓(xùn)行業(yè)運(yùn)作模式顛覆掉。 當(dāng)然，具體的細(xì)節(jié)是不可能在這里短短千言就闡述清楚的，其他的還包括企業(yè)組織形式和營(yíng)銷模式以及客戶服務(wù)新舉措等，也許你不知道：咨詢培訓(xùn)行業(yè)或者是人力資源服務(wù)行業(yè)正在慢慢發(fā)生的深層次的變革。 我們很慶幸：成長(zhǎng)在這個(gè)快速變革的時(shí)代!

查看詳情>> 現(xiàn)在有很多企業(yè)都會(huì)遇到并很擔(dān)心的問題是公司里的骨干員工的離職。骨干員工的離開給企業(yè)造成怎樣的影響呢？為何會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？那么我們又如何更好的預(yù)防及應(yīng)對(duì)呢？這是本文所要跟讀者探討的問題。 我們先分析一下骨干員工離職會(huì)造成哪些損害： 一、造成客戶源的流失。往往骨干員工（銷售骨干更為明顯）在公司期間掌握著很多的資源。在其離開公司后，往往帶走了這部分客戶，給公司造成的損失巨大且很難彌補(bǔ)。若其跳槽到對(duì)手公司，就更造成公司損失，有時(shí)候還是致命的。 二、帶動(dòng)公司內(nèi)其他員工隨其跳槽。有些骨干在公司內(nèi)威信比較高，或者其人緣比較好，往往在找到新公司后，就帶走部分本公司同事，有可能會(huì)在數(shù)量上出現(xiàn)團(tuán)體性及時(shí)間上出現(xiàn)間斷性的員工辭職現(xiàn)象。 三、耗費(fèi)了公司為其培訓(xùn)所花費(fèi)的物力、財(cái)力，也容易對(duì)其他員工造成心理失衡的影響。骨干在公司由于其工作業(yè)績(jī)的優(yōu)異表現(xiàn)，往往獲得更多的深造或者學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（尤其是將其外派），一旦學(xué)成之后離開，不僅僅給公司造成培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的損失，更重要的是由于侵占了一個(gè)寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，對(duì)其他員工來說，也有失公平。 四、其空缺崗位很難在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行有效的找到人選，給公司造成延續(xù)性損失。由于骨干一般都掌握著公司的優(yōu)良資源或者技術(shù)。一旦離開，其空缺的崗位需要較長(zhǎng)時(shí)間來適應(yīng)。 上面分析的骨干離職造成的傷害，哲學(xué)觀點(diǎn)告訴我們：凡是有果必有因。企業(yè)家們就必須思考其離開公司的原因。 離職主要原因分析： 1、跟同行業(yè)比較，本公司給予的待遇低；馬斯洛理論研究表明：人是先滿足物質(zhì)需求然后再是精神需要的。沒有一個(gè)員工愿意進(jìn)入待遇低的公司，這也是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下衡量一個(gè)人的價(jià)值的最直接的體現(xiàn)。（這里的待遇不僅僅是指工資，也包括旅游、帶薪休假、各種保險(xiǎn)等） 2、沒有發(fā)展空間；在員工滿足其物質(zhì)需求時(shí)候，跟同行業(yè)公司比較起來，尤其對(duì)青年骨干來說，更看重的是其晉升潛力，所獲得的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等這種能讓自己知識(shí)技能升值的“軟件”，在一家只把員工當(dāng)機(jī)器般使用的公司，是留不住優(yōu)秀員工的，因?yàn)樗矔?huì)擔(dān)心將來因?yàn)楦簧仙鐣?huì)步伐而遭淘汰。 3、同公司的企業(yè)文化相抵觸：除了發(fā)展空間外，其領(lǐng)導(dǎo)處事風(fēng)格，企業(yè)內(nèi)部風(fēng)氣，老板的作風(fēng)等不能讓骨干滿意也是讓員工離開的一個(gè)重要原因。 4、有更好的發(fā)展空間：人性分析表明：自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)往往是骨干的追求目標(biāo)，但公司往往不能短時(shí)期內(nèi)滿足這點(diǎn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有更好的空間可以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，骨干往往會(huì)選擇離開。 從上面的分析中，我們知道了骨干離職的原因，那么下面就是要給予解決的方法了。 解決方法： 一、預(yù)防性措施 1、給與有效的“育 ”：中小企業(yè)在發(fā)展期間，由于處于公司擴(kuò)張期，以業(yè)務(wù)為主往往是其選擇。對(duì)員工的激勵(lì)也僅僅停留在物質(zhì)激勵(lì)上，也由于職能部門缺少有效的規(guī)劃，對(duì)員工的培訓(xùn)缺少科學(xué)化，系統(tǒng)化，造成了只“養(yǎng)”不“育”。所以，企業(yè)除了滿足其物質(zhì)需求外，提升其知識(shí)技能是必須要實(shí)施的。在公司自身培訓(xùn)資源不足的情況下，借助外力，聘請(qǐng)行業(yè)專家是首要方法。 2、給予其它方面有效的激勵(lì)措施：激勵(lì)除了培訓(xùn)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，給予榮譽(yù)，及時(shí)表?yè)P(yáng)，樹立榜樣等都是能讓骨干員工產(chǎn)生自豪，加強(qiáng)信心和忠誠(chéng)度的較佳方法。 3、改變管理思路，由依靠一個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)變成依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)一個(gè)人的業(yè)績(jī)過于高，這樣往往造成公司的大部分由少數(shù)甚至一個(gè)人所創(chuàng)造，其產(chǎn)生的結(jié)果就是：一）缺少團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，而且會(huì)對(duì)其他隊(duì)員造成較大的精神壓力，不利于公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二）造成公司較難控制和掌握客戶資源的情形。所以，在管理方式上要做到： 1）做好其職業(yè)生涯的規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)為了給員工一個(gè)前景和未來。更是將企業(yè)的目標(biāo)分解到個(gè)人目標(biāo)的一種巧妙方法。這樣使每一個(gè)骨干員工都是為自己的目標(biāo)而奮斗，會(huì)大大增加員工的忠誠(chéng)度。 2）制度上的制定和資源管理上的改變。如何將制度做以改變，以便將資源有效而巧妙的從個(gè)人轉(zhuǎn)移到公司是每個(gè)企業(yè)家必須要考慮的問題。 3）對(duì)銷售部門人員要通過諸如銷售和服務(wù)人員分開，另外派員工加強(qiáng)客戶資源精細(xì)維護(hù)，形成客戶對(duì)公司品牌的忠誠(chéng)度；以及能迅速培養(yǎng)出掌握骨干資源的員工，用以在其突然離開時(shí)能迅速補(bǔ)充上，不至于造成更大損失。 4、將骨干員工變成公司未來的“主人”：采用期權(quán)、股權(quán)分紅的形式是現(xiàn)在很多企業(yè)家留住人才的有效方法。把那些有能力，品德佳的員工變成公司的未來股東。通過股票期權(quán)的方式來留?。ó?dāng)員工在為企業(yè)服務(wù)一定年限后，無償或者以優(yōu)惠的價(jià)格獲得公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，但一旦期間離職，其權(quán)益就失去了）。 二、彌補(bǔ)性措施：無論企業(yè)的措施怎樣完善，由于方方面面的原因，不可能完全將所有骨干員工保留，那么面對(duì)他們的流失，我們要采取哪些策略呢？ 骨干流失后的對(duì)策： 1、企業(yè)要有做行業(yè)黃埔軍校的思維。但凡在本行業(yè)成為龍頭的企業(yè)，都是能給這個(gè)行業(yè)培養(yǎng)和造就大量?jī)?yōu)秀人才的地方。一旦員工離去，企業(yè)能迅速的找到甚至更優(yōu)秀的人才來從事該崗位。這個(gè)就是要求企業(yè)家把企業(yè)也要看成一座學(xué)校，通過不斷的培養(yǎng)優(yōu)秀的人才來主動(dòng)或被動(dòng)的替換一批員工。 2、要讓離開的每一名員工都為企業(yè)做宣傳。公司人力資源部的一個(gè)重要的工作職責(zé)就是在員工提出離職的時(shí)候，要將其離職原因，以及對(duì)公司存在那些看法能及時(shí)掌握，這是企業(yè)進(jìn)行自我診斷最好的方法。更重要的是，要考慮到每一名員工離開后，都會(huì)成為本企業(yè)“活的宣傳工具”，要妥善處理好離職員工的關(guān)系，爭(zhēng)取做到讓他（她）成為正向的“活廣告”。 由于個(gè)人的人生經(jīng)歷不同，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀理解及認(rèn)同程度不同等主觀不可控制因素的存在，骨干員工離職的問題是每一個(gè)企業(yè)必須要面對(duì)的，將來這樣的現(xiàn)象還要長(zhǎng)時(shí)間存在著，要求企業(yè)家們要用正負(fù)兩方面的方法面對(duì)員工的流失問題。本著經(jīng)常培育、時(shí)時(shí)激勵(lì)、規(guī)劃到位、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、尊重離去的原則就能夠處理好骨干員工的離職。