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• 家族企業(yè)治理 ——世代相傳，家業(yè)長青

  2015-07-01...
  查看詳情>> 一、 家業(yè)長青有密碼嗎 1. 案例——家族企業(yè)長青密碼 2. 家族富不過三代真的是魔咒嗎？ 3. 家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 4. 現(xiàn)代企業(yè)成功的要素 5. 家族企業(yè)存在的問題 6. 中國家族企業(yè)變革難題與路徑 二、家族企業(yè)如何傳承 1.案例——家族企業(yè)資產(chǎn)在傳承中縮水 2.尋找永續(xù)經(jīng)營的治理模式 3.家族企業(yè)如何交棒? 4.有沒有合適的傳承模式？ 5.傳承或接班會遇到哪些障礙？ 三、家族治理與股權(quán)設(shè)計 1.案例——私企立憲 2.及早謀劃家族治理，避免同室操戈 3.治家傳業(yè)的根本法是什么？ 4.如何設(shè)計家族企業(yè)股權(quán)布局？ 5.家族企業(yè)艱難抉擇——是否上市？ 6.家族控制權(quán)如何保障及實現(xiàn)？ 四、 家族企業(yè)董事會建設(shè) 1.案例——家族多重角色的沖突 2.董事會建設(shè)的四個階段 3.家族企業(yè)董事建設(shè)路線圖 4.家族企業(yè)董事會建設(shè)難點及突破 5.民企董事會如何建設(shè)和改造？ 6.案例——福耀的家族治理 五、 家族企業(yè)的接班問題 1.中國家族企業(yè)的傳承問題 2.家族企業(yè)接班的困惑 3.家族企業(yè)兩代人的代溝與差異 4.家族企業(yè)兩代傳承警世言 5.二代接班人培養(yǎng)計劃 6.在實踐中塑造二代接班人 7.家族企業(yè)的出路 六、家族精神及文化傳承 1.案例——王永慶家族理念傳承 2.什么是家族精神？ 3.歐洲貴族精神傳承給我們的啟示 4.中國傳統(tǒng)文化對家族文化的影響 5.百年老店的挑戰(zhàn)——無形價值觀、理念如何傳承？ 6.其它無形資產(chǎn)（品牌、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型）如何傳承？ 七、 家族的伙伴——事業(yè)經(jīng)理人選擇 1. 案例——事業(yè)經(jīng)理人 2. 家族繼承人與職業(yè)經(jīng)理人的兩難選擇 3. 職業(yè)經(jīng)理人與事業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別？ 4. 如何識別、篩選、培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人？ 5. 如何提高空降兵生存率？ 6. 如何激勵事業(yè)經(jīng)理人？ 八、經(jīng)理人薪酬與股權(quán)激勵 1. 案例——經(jīng)理人股權(quán)激勵 2. 股權(quán)激勵難題破解 3. 股權(quán)激勵之“道法術(shù)” 4. 常見的股權(quán)激勵方式及特點 5. 三個股權(quán)激勵案例剖析 九、內(nèi)部控制與風險管理 1. 案例——某家族企業(yè)風險管理啟示 2. 為什么家族企業(yè)仍然需要審計體系？ 3. 內(nèi)部控制體系如何運作？ 4. 家族企業(yè)風險管理體系如何構(gòu)建？ 5. 家族理事會與風險管理實踐 十、討論/互動及自檢式總結(jié) 1.討論與互動：（視情況分組討論） 2.自檢式總結(jié)
• 基于價值的集團總部機制建設(shè)和能力提升

  2015-07-01...
  查看詳情>> 單元一、集團管控模式的選擇及演化路徑 1. 中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點 2. 集團管控模式選擇的主要因素有哪些？ 3. 三種基本的集團管控模式介紹 4. 集團化發(fā)展路徑和模式選擇是怎樣的？ 5. 案例——中糧集團演化路徑（縱向）及特點 6. 案例——GE130年間經(jīng)歷的四個發(fā)展階段 7. 集團化過程中每一次轉(zhuǎn)型遇到哪些常見問題？解決對策是什么？ 8. 小組研討——本集團管控模式選擇及演化路徑？ 單元二、集團總部定位及價值創(chuàng)造 1. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？ 2. 集團總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團總部管理深度和管理跨度的平衡 3. 集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？ 4. 案例-集團總部定位及價值創(chuàng)造 5. 小組研討——本集團總部定位及價值創(chuàng)造模式？ 單元三、集團總部機制和能力建設(shè) 1. 總部常見重要的機制有哪些？起到什么重要作用？ 2. 總部資源如何才能做到有效配置資源 3. 總部如何做好資源整合工作？結(jié)合案例分析 4. 總部職能和機制如何有效延伸到下面？ 5. 案例分析——某集團總部機制和能力建設(shè) 6. 小組研討——集團總部機制建設(shè)和能力建設(shè)如何適應(yīng)集團化發(fā)展的需要？ 單元四、集團治理機制、戰(zhàn)略管控與組織管控機制 1. 集團股權(quán)管理與集團公司治理的關(guān)系 2. 咨詢案例——某集團母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 3. 子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運作？ 4. 集團常見戰(zhàn)略管控的問題是什么？ 5. 集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關(guān)系-案例 6. 集團總部對下屬機構(gòu)如何開展戰(zhàn)略質(zhì)詢工作？ 7. 集團總部組織管控難點是什么？ 單元五、風險與審計機制、文化管控機制 1. 為什么要建立風險管控機制？案例分析 2. 風險管理體系的難度和重點是什么？如何構(gòu)建？ 3. 集團公司審計/稽核的難點在哪里？ 4. 如何實施和推進審計/稽核體系建設(shè)？ 5. 中糧案例——使命愿景是如何提煉出來的？ 6. 集團管控的最高境界是什么？ 7. 小組研討——本集團文化管控機制如何改進？ 單元六、討論/互動及自檢式總結(jié)
• 卓越的集團發(fā)展與管控——解決之道

  2015-07-01...
  查看詳情>> 第一部分 集團發(fā)展與管控的探索之路 單元一、集團發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn) 1. 集團發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？ 2. 發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式 1) 案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德 2) 案例分析——超級女聲成功商業(yè)模式分析 3) 高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心” 4) “天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控 3. 管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè) 4. 中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點 單元二、集團企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則 1. 市場競爭的全面展開 2. 集團企業(yè)如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟整合？ 3. 在企業(yè)生命周期的新輪回中集團企業(yè)怎么辦？ 4. 集團企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則？ 5. 案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新 第二部分 集團發(fā)展與管控的解決之道 單元一、企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展 1. 企業(yè)成長路徑圖 2. 集團型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標——研討 3. 組織結(jié)構(gòu)的基本形式——四種基本形式 4. 戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略 5. 諸侯時代的終結(jié)——母子公司管理 6. 為什么必須要集團管控？集團管控的終極目標是什么？ 7. 集團型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽） 單元二、集團管控模式的選擇及總部定位 1. 集團戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能 2. 集團管控模式選擇的主要因素 3. 三種基本的集團管控模式介紹 1) 財務(wù)型管控 2) 戰(zhàn)略型管控 3) 操作型管控 4. 經(jīng)典案例：三種基本管理模式 5. 不同發(fā)展階段集團管控模式如何演變？ 6. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？ 7. 集團總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團總部管理深度和管理跨度的平衡 8. 集團總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責關(guān)系如何界定？ 9. 集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？ 10. 集團公司價值管理模式VBM 11. 咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位 單元三、集團治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及運作 1. 咨詢案例——某集團母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 2. 母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？ 3. 如何有效發(fā)揮集團董事會的決策會議功能？如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？ 4. 董事會下設(shè)的專業(yè)委員會如何運作？ 5. 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？ 6. 如何有效發(fā)揮集團公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能？ 7. 子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運作？ 8. 研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？ 單元四、集團組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計 1. 集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 2. 集團總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？ 3. 集團總部職能和權(quán)限界定 4. 咨詢案例——某集團職能及權(quán)限表 5. 集團關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計 6. 案例：IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團組織結(jié)構(gòu)圖、某實業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)圖 7. 咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系 8. 某多元化集團管理體系經(jīng)驗分享 單元五、集團核心職能管控體系的構(gòu)建 1. 集團總部價值與職能管控模型 2. 戰(zhàn)略管控 1) 戰(zhàn)略管控在集團核心管理職能中的地位和作用 2) 集團企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同 3) 集團戰(zhàn)略管控各角色定位與分工 4) 如何發(fā)揮集團董事會戰(zhàn)略決策的主導作用？ 5) 集團戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容 6) 咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程 7) 集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關(guān)系 8) 集團戰(zhàn)略實施保障與支持體系如何構(gòu)建？ 9) 集團企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計工作？ 10) 集團戰(zhàn)略、文化、績效的關(guān)系 11) 案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控 3. 人力資源管控 1) 常見的幾種集團人力資源管控模式 2) 總部人力資源部門如何定位？ 3) 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？ 4) 集團人才梯隊建設(shè)與繼任計劃 5) 集團高管及子公司經(jīng)營層如何激勵？（咨詢案例分享） 6) 委派子公司人員甄選與管理 7) 華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才 4. 財務(wù)管控 1) 財務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容 2) 集團母子公司財務(wù)管理模型 3) 常見的主要財務(wù)管控模式優(yōu)缺點分析 4) 如何進行資金和資產(chǎn)管理？ 5) 集團企業(yè)如何開展全面預算管理？ 5. 審計/稽核 1) 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？ 2) 集團公司審計/稽核有哪些具體內(nèi)容？ 3) 咨詢案例——審計流程 4) 業(yè)務(wù)審計、專項審計、經(jīng)濟責任審計、流程稽核的要點 5) 如何實施和推進審計/稽核體系建設(shè)？ 單元六、集團業(yè)績管理體系 1. 集團績效管理的目標與原則 2. 一般績效管理流程有5個主要步驟 3. 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程 4. 如何設(shè)計關(guān)鍵績效指標？常見的KPI設(shè)計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法） 5. 集團關(guān)鍵績效指標如何篩選、分解？集團關(guān)鍵績效指標一致性（縱向、橫向）檢測 6. 如何設(shè)定和分解績效目標？ 7. 如何進行經(jīng)營計劃/績效目標與計劃質(zhì)詢？ 8. 如何進行績效診斷與經(jīng)營分析？ 9. 如何對下屬子公司進行業(yè)績審核？ 10. 案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 單元七、集團價值管控體系與風險管理體系 1. 如何實現(xiàn)集團公司價值最大化？公司價值方程式 2. 資本價值管理VBM、經(jīng)濟附加值EVA 3. 現(xiàn)金流管理、運營資本管理、資本預算、并購 4. 風險管理體系如何構(gòu)建？ 5. 危機管理角色分工及危機管理流程（日常監(jiān)控、事件預警、危機控制、事后處理等流程） 第三部分 如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革 單元一、集團管控體系的展望及應(yīng)用 1. 集團管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢 2. 集團管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應(yīng)用 單元二、如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革 1. 不同發(fā)展階段（如快速擴張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團化管理策略的異同 2. 集團管控體系如何導入與優(yōu)化？ 3. 集團化管理變革路路標規(guī)劃圖 4. 變革組織機構(gòu)組建及人員調(diào)整 5. 學會預見集團化管理變革過程中的各種阻力 6. 推進集團化管理變革的成功要素和有效措施 7. 咨詢在集團發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗分享 第四部分 討論/互動及自檢式總結(jié) 單元一、討論與互動：（視情況分組討論） 單元二、自檢式總結(jié)第一部分 集團發(fā)展與管控的探索之路 單元一、集團發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn) 1. 集團發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？ 2. 發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式 1) 案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德 2) 案例分析——超級女聲成功商業(yè)模式分析 3) 高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心” 4) “天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控 3. 管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè) 4. 中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點 單元二、集團企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則 1. 市場競爭的全面展開 2. 集團企業(yè)如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟整合？ 3. 在企業(yè)生命周期的新輪回中集團企業(yè)怎么辦？ 4. 集團企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則？ 5. 案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新 第二部分 集團發(fā)展與管控的解決之道 單元一、企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展 1. 企業(yè)成長路徑圖 2. 集團型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標——研討 3. 組織結(jié)構(gòu)的基本形式——四種基本形式 4. 戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略 5. 諸侯時代的終結(jié)——母子公司管理 6. 為什么必須要集團管控？集團管控的終極目標是什么？ 7. 集團型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽） 單元二、集團管控模式的選擇及總部定位 1. 集團戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能 2. 集團管控模式選擇的主要因素 3. 三種基本的集團管控模式介紹 1) 財務(wù)型管控 2) 戰(zhàn)略型管控 3) 操作型管控 4. 經(jīng)典案例：三種基本管理模式 5. 不同發(fā)展階段集團管控模式如何演變？ 6. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？ 7. 集團總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團總部管理深度和管理跨度的平衡 8. 集團總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責關(guān)系如何界定？ 9. 集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？ 10. 集團公司價值管理模式VBM 11. 咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位 單元三、集團治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及運作 1. 咨詢案例——某集團母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 2. 母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？ 3. 如何有效發(fā)揮集團董事會的決策會議功能？如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？ 4. 董事會下設(shè)的專業(yè)委員會如何運作？ 5. 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？ 6. 如何有效發(fā)揮集團公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能？ 7. 子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運作？ 8. 研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？ 單元四、集團組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計 1. 集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 2. 集團總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？ 3. 集團總部職能和權(quán)限界定 4. 咨詢案例——某集團職能及權(quán)限表 5. 集團關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計 6. 案例：IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團組織結(jié)構(gòu)圖、某實業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)圖 7. 咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系 8. 某多元化集團管理體系經(jīng)驗分享 單元五、集團核心職能管控體系的構(gòu)建 1. 集團總部價值與職能管控模型 2. 戰(zhàn)略管控 1) 戰(zhàn)略管控在集團核心管理職能中的地位和作用 2) 集團企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同 3) 集團戰(zhàn)略管控各角色定位與分工 4) 如何發(fā)揮集團董事會戰(zhàn)略決策的主導作用？ 5) 集團戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容 6) 咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程 7) 集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關(guān)系 8) 集團戰(zhàn)略實施保障與支持體系如何構(gòu)建？ 9) 集團企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計工作？ 10) 集團戰(zhàn)略、文化、績效的關(guān)系 11) 案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控 3. 人力資源管控 1) 常見的幾種集團人力資源管控模式 2) 總部人力資源部門如何定位？ 3) 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？ 4) 集團人才梯隊建設(shè)與繼任計劃 5) 集團高管及子公司經(jīng)營層如何激勵？（咨詢案例分享） 6) 委派子公司人員甄選與管理 7) 華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才 4. 財務(wù)管控 1) 財務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容 2) 集團母子公司財務(wù)管理模型 3) 常見的主要財務(wù)管控模式優(yōu)缺點分析 4) 如何進行資金和資產(chǎn)管理？ 5) 集團企業(yè)如何開展全面預算管理？ 5. 審計/稽核 1) 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？ 2) 集團公司審計/稽核有哪些具體內(nèi)容？ 3) 咨詢案例——審計流程 4) 業(yè)務(wù)審計、專項審計、經(jīng)濟責任審計、流程稽核的要點 5) 如何實施和推進審計/稽核體系建設(shè)？ 單元六、集團業(yè)績管理體系 1. 集團績效管理的目標與原則 2. 一般績效管理流程有5個主要步驟 3. 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程 4. 如何設(shè)計關(guān)鍵績效指標？常見的KPI設(shè)計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法） 5. 集團關(guān)鍵績效指標如何篩選、分解？集團關(guān)鍵績效指標一致性（縱向、橫向）檢測 6. 如何設(shè)定和分解績效目標？ 7. 如何進行經(jīng)營計劃/績效目標與計劃質(zhì)詢？ 8. 如何進行績效診斷與經(jīng)營分析？ 9. 如何對下屬子公司進行業(yè)績審核？ 10. 案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 單元七、集團價值管控體系與風險管理體系 1. 如何實現(xiàn)集團公司價值最大化？公司價值方程式 2. 資本價值管理VBM、經(jīng)濟附加值EVA 3. 現(xiàn)金流管理、運營資本管理、資本預算、并購 4. 風險管理體系如何構(gòu)建？ 5. 危機管理角色分工及危機管理流程（日常監(jiān)控、事件預警、危機控制、事后處理等流程） 第三部分 如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革 單元一、集團管控體系的展望及應(yīng)用 1. 集團管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢 2. 集團管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應(yīng)用 單元二、如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革 1. 不同發(fā)展階段（如快速擴張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團化管理策略的異同 2. 集團管控體系如何導入與優(yōu)化？ 3. 集團化管理變革路路標規(guī)劃圖 4. 變革組織機構(gòu)組建及人員調(diào)整 5. 學會預見集團化管理變革過程中的各種阻力 6. 推進集團化管理變革的成功要素和有效措施 7. 咨詢在集團發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗分享 第四部分 討論/互動及自檢式總結(jié) 單元一、討論與互動：（視情況分組討論） 單元二、自檢式總結(jié)
• 股權(quán)激勵（總裁班）

  2015-07-01...
  查看詳情>> 單元一、股權(quán)激勵概述 1.為什么要實施股權(quán)激勵？ 2.股權(quán)、股份與股票 3.股權(quán)激勵的原理 4.企業(yè)生命周期、行業(yè)特點與股權(quán)激勵 5.股權(quán)激勵與公司治理、企業(yè)文化 6.什么配套措施讓股權(quán)激勵發(fā)揮更好的效果 7.股權(quán)激勵之“道法術(shù)” 思考：股權(quán)激勵的本質(zhì)是什么？股權(quán)激勵的終極目的？ 單元二：股權(quán)激勵——“道” 1.道之“四定”——定目的、定對象、定原則、定模式 2.定目的——股權(quán)激勵的目的不同，方法和結(jié)果不同 思考：為什么激勵目的不一樣，看似一樣的方案效果不一樣？ 3.定對象——找準該激勵對象，比選對象還難 4.案例分享 思考：為什么解決好進入機制和保持激勵對象動態(tài)激勵如此重要？ 5.定原則——股權(quán)激勵的指導思想 6.定模式——有效激勵模式及組合選擇，是成功的一半 7.上市公司與非上市公司的激勵模式 8.某化學公司虛擬股份（分紅權(quán)）——案例 研討：如何根據(jù)自身實際情況和激勵對象，選擇合適的股權(quán)激勵模式組合？ 單元三：股權(quán)激勵——“法” 1.法之“五定”——定來源、定數(shù)量、定價格、定時間、定條件 2.定來源——沒有股份來源，股權(quán)激勵如無可飲之水 3.某公司案例——案例 思考：為什么有的股權(quán)激勵反而讓大股東失去了公司控制權(quán)？ 4.定數(shù)量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？ 5.某華南地區(qū)公司數(shù)量分配——案例 思考：如何合理分配股份、期權(quán)額度和數(shù)量？既不缺乏吸引力，又避免過度激勵，稀釋股權(quán)。 6.定價格——價格定得是否合理，將直接影響到激勵計劃的吸引力？ 7.某公司職位價值評估——案例 思考：人力資本如何“對價”貨幣資本？ 8.定時間——時點、時期如何有效設(shè)置？“嵌套與循環(huán)”設(shè)計 9.浙江XX公司禁售期規(guī)定——案例 思考：為什么做“對的事情”，還必須選擇“對的時間”？ 研討：金手銬和金色降落傘是如何鑄就？ 10.定條件——股權(quán)激勵不是免費的午餐！如何實現(xiàn)激勵與約束對稱的機制 單元四、股權(quán)激勵——“術(shù)” 1.術(shù)之“一定”——定機制 2.為什么機制設(shè)定是股權(quán)激勵的關(guān)鍵要素？ 3.管理機構(gòu)中股東會、董事會、薪酬與考核委員會、人力資源部、財務(wù)部如何有效分工？ 4.為什么日常的績效考核指標不適用于股權(quán)激勵？ 5.如何設(shè)置進入機制和退出機制？ 6.如何防止成為股東后失去動力？ 7.江蘇某集團退出機制——案例 單元五、實戰(zhàn)案例分享與現(xiàn)場沙盤演練 1.某公司股份期權(quán)案例深度剖析——非上市公司案例 2.現(xiàn)場選擇2-3家公司進行現(xiàn)場沙盤演練 單元六、討論/互動及自檢式總結(jié)
• 股權(quán)激勵之“道法術(shù)” ——咨詢式培訓

  2015-07-01...
  查看詳情>> 模塊Ⅰ：股權(quán)激勵“道法術(shù)” 單元一、股權(quán)激勵概述 1.為什么要實施股權(quán)激勵？ 2.股權(quán)、股份與股票 3.股權(quán)激勵的原理 4.企業(yè)生命周期、行業(yè)特點與股權(quán)激勵 5.股權(quán)激勵與公司治理、企業(yè)文化 6.什么配套措施讓股權(quán)激勵發(fā)揮更好的效果 7.股權(quán)激勵之“道法術(shù)” 思考：股權(quán)激勵的本質(zhì)是什么？股權(quán)激勵的終極目的？ 單元二：股權(quán)激勵——“道” 1.道之“四定”——定目的、定對象、定原則、定模式 2.定目的——股權(quán)激勵的目的不同，方法和結(jié)果不同 是戰(zhàn)略層面的，還是操作層面的目的？ 是建立以長期機制為目的，還是首次股權(quán)激勵實施的目的？ 留住人還是吸引人？ 福利性質(zhì)的激勵還是激勵型的？ 某公司案例激勵目的——案例1 思考：為什么激勵目的不一樣，看似一樣的方案效果不一樣？ 3.定對象——找準該激勵對象，比選對象還難 是對“崗”還是對“人”? 從高管、核心人員到業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)骨干，多大范圍股權(quán)激勵才合適？ 企業(yè)所處不同發(fā)展階段，重點激勵的對象和受益人的構(gòu)成比例都有哪些不同？ 某上市公司案例激勵目的——案例 思考：為什么解決好進入機制和保持激勵對象動態(tài)激勵如此重要？ 4.定原則——股權(quán)激勵的指導思想 什么是最基本的原則？如： — “三公”原則（公平、公正、公開） — 激勵與約束對稱原則 — 動態(tài)原則 什么是導向性的原則？如： — 兼顧過去，面向未來 — 以業(yè)績、貢獻為主，兼顧潛力和能力 某投資公司股權(quán)激勵原則——案例 5.定模式——有效激勵模式及組合選擇，是成功的一半 實股VS虛股 現(xiàn)股VS期股VS期權(quán) 限制性股份/股票 股份/股票增值權(quán) 單一模式還是混合模式？ 上市公司與非上市公司的激勵模式 某化學公司虛擬股份（分紅權(quán)）——案例 研討：如何根據(jù)自身實際情況和激勵對象，選擇合適的股權(quán)激勵模式組合？ 單元三：股權(quán)激勵——“法” 1.法之“五定”——定來源、定數(shù)量、定價格、定時間、定條件 2.定來源——沒有股份來源，股權(quán)激勵如無可飲之水 基于存量（原/大股東出讓、二級市場回購），還是基于增量（增資擴股、公積金轉(zhuǎn)增股本）？ 基于選擇權(quán)（期權(quán)），還是基于非選擇權(quán)（期股）？ 某公司案例——案例 思考：為什么有的股權(quán)激勵反而讓大股東失去了公司控制權(quán)？ 3.定數(shù)量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？ 如何規(guī)劃股權(quán)結(jié)構(gòu)？如何預留未來激勵空間？ 如何確定股權(quán)激勵總量？ 股權(quán)收入占總收入多大比例合適？ 對于個人多大比例或數(shù)量才有足夠的吸引力？ 如何實現(xiàn)股權(quán)分配公平合理？ 分配原則是按照功勞、苦勞，還是疲勞？ 某華南地區(qū)公司數(shù)量分配——案例 思考：如何合理分配股份、期權(quán)額度和數(shù)量？既不缺乏吸引力，又避免過度激勵，稀釋股權(quán)。 4.定價格——價格定得是否合理，將直接影響到激勵計劃的吸引力？ 如何給企業(yè)合理估值定價？ 如何給人員合理估值定價？ 技術(shù)和管理要素如何作價入股？ 常用的定價模型有哪些？凈資產(chǎn)價格、折價還是溢價、模擬股市定價 某公司虛擬股票定價模型——案例 某集團公司各業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）價值評估——案例 某公司職位價值評估——案例 思考：人力資本如何“對價”貨幣資本？ 5.定時間——時點、時期如何有效設(shè)置？“嵌套與循環(huán)”設(shè)計 什么時候授權(quán)合適？XX公司授權(quán)日確定——案例 為什么要設(shè)置等待期？等待期多長合適？ 延期支付與股權(quán)激勵 多長的限制期合適、有效？ 不設(shè)限制期或禁售期無法體現(xiàn)“金手銬”的作用 浙江XX公司禁售期規(guī)定——案例 思考：為什么做“對的事情”，還必須選擇“對的時間”？ 研討：金手銬和金色降落傘是如何鑄就？ 6.定條件——股權(quán)激勵不是免費的午餐！如何實現(xiàn)激勵與約束對稱的機制 如何設(shè)置股權(quán)授予條件？一次性授予、分期授予、補充授予、常青條款 如何將績效考核與行權(quán)條件掛鉤？ 某投資公司行權(quán)條件——案例 如何確定合理的行權(quán)方式？現(xiàn)金行權(quán)方式、借款行權(quán)、股份互換行權(quán) 如何設(shè)置防范侵害公司利益的否決性條款？ 某投資公司股權(quán)激勵喪失條件規(guī)定——案例 單元四、股權(quán)激勵——“術(shù)” 1.術(shù)之“一定”——定機制 2.為什么機制設(shè)定是股權(quán)激勵的關(guān)鍵要素？ 3.管理機構(gòu)中股東會、董事會、薪酬與考核委員會、人力資源部、財務(wù)部如何有效分工？ 4.激勵計劃如何管理？ 5.為什么日常的績效考核指標不適用于股權(quán)激勵？ 6.如何設(shè)置進入機制和退出機制？ 如何防止成為股東后失去動力？ 7.江蘇某集團退出機制——案例 模塊Ⅱ：股權(quán)激勵——實戰(zhàn)與技巧 單元五、實戰(zhàn)案例分享與現(xiàn)場沙盤演練 1.某公司股份期權(quán)案例深度剖析——非上市公司案例 2.某公司業(yè)績股票——上市公司案例 3.現(xiàn)場選擇1-2家公司進行現(xiàn)場沙盤演練 單元六、各類股權(quán)激勵比較與剖析 1.實股與虛擬股激勵 2.現(xiàn)股與期股激勵 3.期權(quán)激勵與股權(quán)激勵 4.股份激勵與股票激勵 單元七、股權(quán)激勵方案設(shè)計技巧 1.如何評價一個股權(quán)激勵方案實施的成功？ 2.股權(quán)激勵三階段——調(diào)研-設(shè)計-實施 3.如何循序漸進推進股權(quán)激勵？ 4.如何做好配套措施讓股權(quán)激勵發(fā)揮更好的效果？ 單元八、股權(quán)激勵法律問題與幾個重要問題的處理 1.如何合理規(guī)劃設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免為上市造成障礙 2.當激勵對象超出200人時，如何設(shè)立持股主體？ 3.無形資產(chǎn)如何作價入股？ 技術(shù)、管理等無形要素如何入股？ 無形資產(chǎn)在公司資產(chǎn)中的上限在哪里？ 無形資產(chǎn)如何評估作價入股？ 4.公司發(fā)生重大事項（破產(chǎn)、合并、分立等）時如何調(diào)整？ 5.股權(quán)期權(quán)的會計處理及有關(guān)問題 6.股權(quán)期權(quán)的稅務(wù)問題 思考：如何在股權(quán)激勵方案中設(shè)計限制性法律條款？ 研討：如何有效防范法律風險，避免股權(quán)糾紛，規(guī)避為上市造成障礙 單元九、討論/互動及自檢式總結(jié)
• 打造卓越董事會

  2015-07-01...
  查看詳情>> 單元一、面臨的困惑和挑戰(zhàn)——案例分享 1.董事會扮演管理角色還是指導角色？ 2.董事會是底限型、看門型，還是領(lǐng)航型？ 3.董事長與總裁是分離還是合而為一好？ 4.CEO、總裁、董事長的區(qū)別何在？ 5.委員會何時設(shè)置？如何設(shè)置？ 6.董事會如何引進“空降兵”？ 7.董事會成員是利益關(guān)系俱樂部成員？ 8.董事長是公司的老大？ 9.學者名人一定就是獨立董事的好人選？ 10. 聽話的獨立董事才是好董事？ 單元二、搞好董事會建設(shè) 1.公司治理與管理的比較 2.董事會建設(shè)的四個階段 3.民企董事會如何建設(shè)和改造？ 4.國企董事會如何建設(shè)和改造？ 5.是指導，不是管理 6.委員會的價值和作用 7.董事會扮演的角色 單元三、董事理論與實務(wù) 1.董事的作用 2.董事的法定產(chǎn)生程序 3.董事的法定權(quán)力、義務(wù)、責任 4.董事會運作機理 單元四、卓越董事會的四項重要角色 14. 政策制定和預見 1)目標 2)愿景、使命及核心價值觀 3)情感氛圍和文化 4)監(jiān)控外部環(huán)境 15. 戰(zhàn)略思考 1)董事會如何扮演大腦的作用？ 2)戰(zhàn)略思考的步驟 16. 管理層監(jiān)督 1)對數(shù)據(jù)模式的觀察 2)風險控制 3)董事責任系統(tǒng)和明細項目 17. 責任 單元五、卓越董事會的三大構(gòu)建模塊 1.團隊活力 2.信息結(jié)構(gòu)——信息渠道 1)董事會簡報 2)管理層信件 3)職員調(diào)查 4)董事外訪 5)委員會報告 3.對實質(zhì)問題的關(guān)注——十大問題表格自我診斷（問卷） 單元六、打造卓越董事會的關(guān)鍵要素 1.稱職的首席執(zhí)行官/總裁及其繼任人 2.首席執(zhí)行官/總裁薪酬 3.正確的戰(zhàn)略 4.領(lǐng)導儲備庫 5.對財務(wù)安全、績效和風險的控制 單元七、董事會和董事的開發(fā)與評價 1.董事會開發(fā) 2.培訓和開發(fā)董事會的方法 3.差勁的董事是怎樣的？ 4.董事應(yīng)該具有的價值觀和個人素質(zhì)——案例分享 5.董事會和董事績效評估——案例分享 單元八、討論/互動及自檢式總結(jié) 1.討論與互動：（視情況分組討論） 2.自檢式總結(jié)
• 公司治理與董事會運作

  2015-07-01...
  查看詳情>> 單元一、公司治理常識 1. 案例：根深才能葉茂 2. 公司治理的三種關(guān)系——企業(yè)家、資本家（投資家）、職業(yè)經(jīng)理人 3. 什么是公司治理 4. 公司治理為什么如此重要？ 5. 案例及數(shù)據(jù)分享 6. 投資、融資和公司治理 7. 公司治理與管理的比較 8. 公司治理演進趨勢 單元二、公司的架構(gòu)：內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu) 1.企業(yè)家：剝削者還是價值創(chuàng)造者？ 2.股東：公司唯一的老板 3.案例：馬云憑什么拿走“支付寶”？ 4.董事會：公司法人的心臟 5.案例：國美控制權(quán)之爭中誰是誰非？ 6.職業(yè)經(jīng)理人：打工仔還是合作者？ 7.案例：“打工皇帝”唐駿的故事 8.勞動者：人力資本的價值在哪里？ 9.債權(quán)人的角色及案例分享 單元三、公司的形象：外部的聲譽機制 1.客戶：品牌為何有價值？ 2.供應(yīng)商：如何防止被“敲竹杠”？ 3.案例：為什么中國鋼鐵企業(yè)要飽受“三大鐵礦石巨頭”漲價之苦？ 4.政府：“上層建筑”決定經(jīng)濟基礎(chǔ) 5.案例：為什么說行政審批是“制度瓶頸”？ 6.利益相關(guān)者：社會責任之爭 7.評級公司：市場之眼 單元四、章定權(quán)利與股東權(quán)利保護 1.股東的主要法定權(quán)利 2.章定權(quán)利的重要性 3.現(xiàn)有公司法的“不足”之處及剖析 4.案例：某公司公司章程之爭 5.案例：股東不退出怎么辦？ 6.公司章程和股東協(xié)議 7.章定權(quán)利的主要內(nèi)容 單元五、董事和董事會的法律地位、責任與義務(wù) 1.為什么需要一個董事會？ 2.董事會類型及“問題”董事的類型 3.董事的權(quán)力的行使與對濫用權(quán)力的控制 4.恪守管家職責：董事的忠誠義務(wù) 5.善意之后還要行為到位：董事的勤勉義務(wù) 6.董事責任標準如何把握？ 7.董事責任風險的如何應(yīng)對？ 8.董事瀆職的后果：公司行動和股東訴訟 單元六、董事會的作用與有效董事會的構(gòu)建 1.如何提高董事會的自主性？ 傀儡型的公司與董事會 漂浮型的公司與董事會 合伙型的公司與董事會 自主型的公司與董事會 2.如何構(gòu)建專業(yè)型和職業(yè)化的董事會？ 橡皮圖章董事會——徒有其表 鄉(xiāng)村俱樂部型董事會——為五斗米折腰 代表型董事會——各為其主、與股東會同構(gòu) 專業(yè)型和職業(yè)化的董事會——公司長治久安的必由之路 3.有效董事會的構(gòu)建：規(guī)模、結(jié)構(gòu)與董事來源 4.案例分析——某公司董事構(gòu)建規(guī)劃 5.股東董事、經(jīng)理董事與獨立董事：角色的異同 6.如何選聘董事？選聘程序？ 7.案例分享——董事任職資格 單元七、卓越董事會的四項重要角色與三大模塊 1.政策制定和預見 2.戰(zhàn)略思考 董事會如何扮演大腦的作用？ 董事會應(yīng)如何發(fā)揮戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？ 3.管理層監(jiān)督 為什么對管理層的監(jiān)督是董事會一項重要的角色？ 風險控制 4.責任承擔 責任是董事會最簡單的、同時也是最復雜的任務(wù) 董事會的十項責任 5.董事會的三大構(gòu)建模塊 團隊活力 信息結(jié)構(gòu)——信息渠道（董事會簡報、管理層信件、職員調(diào)查、董事外訪、委員會報告） 對實質(zhì)問題的關(guān)注——十大問題表格自我診斷（問卷） 單元八、董事長與總經(jīng)理 1. 董事長與總經(jīng)理的關(guān)系——兼任還是分離？ 2. 有規(guī)則，沒有標準，趨勢是分離 3. 董事長到底干什么事——董事長的職權(quán)？ 4. 總經(jīng)理管什么事情——總經(jīng)理的職權(quán)？ 5. 董事長與總經(jīng)理兩職分離——何時會出現(xiàn)，何時更好？ 6. 案例分享——某企業(yè)董事長與總經(jīng)理分離 7. 董事會如何引進空降兵？ 單元九、董事會和董事的開發(fā)與評價 1. 董事會建設(shè)的四個階段 2. 十種不合適的董事是怎樣的？ 3. 董事資格、委任與罷免、退休與取消資格 4. 董事的酬金與補償 5. 董事會和董事績效評估——案例分享 6. 對董事長和首席執(zhí)行官的評價 7. 培訓和開發(fā)董事會的方法 8. 董事應(yīng)該具有的價值觀和個人素質(zhì)——案例分享 單元十、董事會的委員會 1. 董事會的下設(shè)委員會與董事構(gòu)成 2. 小組研討：委員會的好處和不足？ 3. 薪酬委員會與董事經(jīng)理薪酬制定 4. 審計委員會與公司內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè) 5. 董事會的其他委員會 單元十一、董事會的規(guī)范運作 1. 董事長與高管職務(wù)的設(shè)置 2. 董事會與公司內(nèi)外部相關(guān)者的互動關(guān)系 3. 董事會的會議類型、次數(shù)與議題 4. 董事會的組織與會議記錄 5. 非執(zhí)行董事例會 6. 如何提高董事會的會議質(zhì)量？ 單元十二、討論/互動及自檢式總結(jié) 1.討論與互動：（視情況分組討論） 2.自檢式總結(jié)
• 股東大會實戰(zhàn)訓練營 ——教練式培訓

  2015-07-01...
  查看詳情>> 單元一、股東大會概要 1.股東大會實操導圖 2.股東大會概要及股東會召開規(guī)范 3.股東大會步驟及流程是什么？ 4.開好股東大會的關(guān)鍵點是什么？ 5.股東大會應(yīng)具備的價值觀和行為模式？ 6.股東議事的基本規(guī)則有哪些？ 單元二、股東大會通知及前期準備 1.如何寫股東大會通知？如何發(fā)布通知？通知注意事項有哪些？ 2.實操——2個股東大會通知模版及范例 3.召開股東大會應(yīng)做哪些準備工作？需要誰參與準備工作？ 4.實操——某股份公司股東大會準備工作清單及分析 5.股東大會場地如何布置？股東大會現(xiàn)場服務(wù)注意事項？ 6.小組研討： A.案例研討：某公司股東大會通知存在的問題 B.本公司股東大會應(yīng)做哪些準備工作？ 單元三、股東大會開始及準備 1.出席股東大會的股東資格如何認定與登記？ 2.股東大會會議如何簽到？ 3.實操——《股東大會簽到表》模版及范例 4.如何接受股東委托投票書？ 5.股東大會有什么紀律要求？ 6.股東大會現(xiàn)場材料還需要準備哪些？ 單元三、股東大會主持 1. 董事長或主持人主持內(nèi)容？ 2. 股東大會主持人應(yīng)該注意什么？ 3. 實操——《主持人注意清單》模版及范例 4. 董事長或主持人的開場白說些什么？如何說？ 5. 如何做董事會和監(jiān)事會的工作報告？注意事項 6. 股東大會會場氛圍如何把握、調(diào)節(jié)？ 7. 如何應(yīng)對股東大會的突發(fā)事件？ 8. 模擬練習： A.股東大會支持人開場白 B.氛圍把握及應(yīng)對事件 單元四、股東大會議事規(guī)則、程序及注意事項 1.股東大會議事規(guī)則模版及案例學習 2.小組研討——股東大會議事規(guī)則 3.案例1：某公司股東大會股東大會召開的條件是否合法合規(guī)？ 4.案例2：某公司股東大會議事規(guī)則程序是否存在問題？ 5.案例3：某公司股東大會決議內(nèi)容是否符合《公司法》和《公司章程》？ 6.主持人如何推進股東大會議事進程？ 7.股東如何進行報告提案？ 8.股東如何進行質(zhì)詢？質(zhì)詢時有哪些注意事項？ 9.現(xiàn)場模擬 A.模擬股東提案 B.模擬股東質(zhì)詢 單元五、股東大會表決及記錄 1.股東大會如何表決？表決注意事項？ 2.股東大會如何計票？ 3.什么投票是無效的？ 4.實操——無效投票案例 5.股東大會如何監(jiān)票？ 6.怎么做股東大會記錄？ 7.實操——《股東大會記錄》模版及范例 8.小組研討： A.案例中股東大會記錄存在的問題 B.如何更正？ 單元六、股東大會休會與散會 1.什么情況下進行股東大會休會？ 2.股東大會如何散會？ 3.股東大會決議的執(zhí)行如何操作？ 4.股東大會信息如何披露？ 5.實操——股東大會信息披露（案例分析） 6.小組研討：這家企業(yè)信息披露存在哪些問題和風險 單元七、討論/互動及自檢式總結(jié) 1.討論與互動：（視情況分組討論） 2.自檢式總結(jié)
• 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 ——實戰(zhàn)訓練營

  2015-07-01...
  查看詳情>> 單元一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本知識 1.中西方企業(yè)在戰(zhàn)略上的差距 2.企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？ 3.戰(zhàn)略規(guī)劃密碼——12345 4.戰(zhàn)略的基本概念、兩個基本問題是什么？ 5.什么是戰(zhàn)略金字塔？戰(zhàn)略管理的四個過程 6.戰(zhàn)略有哪個五基本要素？ 7.戰(zhàn)略規(guī)劃常見的誤區(qū)有哪些？ 8.案例分享：醫(yī)藥行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 單元二、內(nèi)外環(huán)境分析和SWOT分析 1.什么是內(nèi)外環(huán)境分析？分析之后輸出什么成果？ 2.宏觀分析主要內(nèi)容和要點 3.市場與行業(yè)分析主要內(nèi)容和要點 4.競爭對手分析主要內(nèi)容和要點 5.內(nèi)部資源與能力分析主要內(nèi)容和要點 6.SWOT分析原理和案例分享 7.小組研討和匯報：本公司SWOT分析 單元三、公司使命、愿景提煉 1.什么是使命和愿景？ 2.使命和愿景要要回答哪些問題？ 3.愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響？ 4.舉例：一些著名跨國公司的使命與愿景 5.舉例：3個知名醫(yī)藥公司的使命與愿景 6.小組研討和匯報：本公司的使命和愿景的提煉？ 單元四、行業(yè)與市場戰(zhàn)略 1.行業(yè)與市場戰(zhàn)略有什么應(yīng)用分析工具？ 2.波士頓矩陣分析要點及注意事項 3.GE矩陣分析要點與注意事項 4.案例：某醫(yī)藥股份公司的行業(yè)與市場戰(zhàn)略 5.案例：某上市公司行業(yè)與市場戰(zhàn)略 單元五、客戶戰(zhàn)略 1.什么是客戶戰(zhàn)略框架？ 2.為什么針對不同客戶采用不同的戰(zhàn)略？ 3.客戶是如何分類的？ 4.案例：某上市公司客戶戰(zhàn)略分享 5.案例：某醫(yī)藥公司客戶戰(zhàn)略 6.小組研討和匯報：本公司客戶戰(zhàn)略 單元六、產(chǎn)品/技術(shù)戰(zhàn)略 1.產(chǎn)品戰(zhàn)略框架 2.產(chǎn)品戰(zhàn)略層次與公司戰(zhàn)略層次的關(guān)系 3.產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 4.產(chǎn)品平臺規(guī)劃/設(shè)計 5.需求平臺、產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺的關(guān)系 6.案例：細分市場——產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃 7.案例：某上市公司產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃 8.小組研討和匯報：本公司產(chǎn)品/技術(shù)戰(zhàn)略 單元七、區(qū)域戰(zhàn)略 1.案例：某公司區(qū)域戰(zhàn)略 2.案例：某上市公司區(qū)域戰(zhàn)略 3.區(qū)域戰(zhàn)略選擇五方格模型 4.區(qū)域戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題是什么？ 5.小組研討和匯報：本公司區(qū)域戰(zhàn)略 ?進入哪些區(qū)域？退出哪些區(qū)域？ ?維持哪些區(qū)域？發(fā)展哪些區(qū)域？ ?收縮哪些區(qū)域？ 單元八、增長階梯及資源能力建設(shè) 1. 什么企業(yè)增長階梯——三層業(yè)務(wù)面？ 2. 三層業(yè)務(wù)鏈如何安排，企業(yè)才能可持續(xù)健康發(fā)展？ 3. 案例：某上市公司三層業(yè)務(wù)鏈構(gòu)成 4. 案例：某科技公司三層業(yè)務(wù)鏈構(gòu)成 5. 三層業(yè)務(wù)為什么需要不同的衡量指標或標準？ 6. 案例：某知名公司增長階梯和能力建設(shè) 7. 小組研討和匯報：公司增長階梯和能力建設(shè) 單元九、公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA及關(guān)鍵績效指標KPI 1. 什么是公司KRA和關(guān)鍵績效指標？ 2. 分析工具魚骨圖的介紹 3. 公司KRA/KPI要點和注意事項 4. 案例：某醫(yī)藥公司KRA/KPI分享 5. 案例：某上市醫(yī)藥公司KRA/KPI分享 6. 小組研討和匯報：本公司KRA/KPI的提煉 單元十、公司及各業(yè)務(wù)3年發(fā)展戰(zhàn)略目標 1. 公司及業(yè)務(wù)目標體系 2. 公司及業(yè)務(wù)目標是如何確定的？ 3. 平衡記分卡的在目標中的應(yīng)用 4. 案例：某上市公司企業(yè)及業(yè)務(wù)目標 5. 公司及業(yè)務(wù)目標制定的要點和注意事項？ 6. 小組討論：公司及業(yè)務(wù)目標3年目標 單元十一、討論/互動及自檢式總結(jié) 1.討論與互動 2.自檢式總結(jié)
• 資源整合密碼 ——實彈訓練營

  2015-07-01...
  查看詳情>> 單元一、“整”則存，“合”則興 1. 案例1：劉邦是個人才資源整合大師 2. 案例2：不掏一分錢“整合”來一艘油輪 3. 案例3：蘋果的盈利模式 4. 這個世界上的事你干不完 5. 成功人士都善于整合資源 6. 中小企業(yè)未來的三條路 7. 為什么說“1+1=王”？ 8. 資源整合三大魅力是什么？ 單元二、創(chuàng)造“慢”，整合“快” 1.什么是資源整合？ 2.為什么創(chuàng)造慢，整合快？ 3.案例1—以牛的速度跑出火箭的速度 4.案例2—家用掃地機 5.案例3—旅游公司 6.與其創(chuàng)造資源，不如整合資源 7.我們?nèi)钡?，世界都? 8.運用整合思維，創(chuàng)造無限機會 9.小組研討：我們到底有什么資源（團隊、客戶、渠道、品牌、資金、專業(yè)、人脈、智慧……）？ 單元三、資源整合密碼 1.1個核心觀念——資源整合的核心觀念是什么？ 2.2個誤區(qū)：資源整合的兩個誤區(qū)是什么？ 3.3個原則：資源整合的指導原則有哪些？ 4.4個階段：資源整合有哪幾個發(fā)展階段？ 5.5個步驟：資源整合的具體步驟？ 6.6個關(guān)鍵：把握資源整合的六個關(guān)鍵點 7.7個模塊：資源整合有哪幾個模塊？ 8.小組研討：我們?nèi)绾伟奄Y源整回來？ 單元四、不為所有，只為所用 1.整合等于利用，怎么理解？ 2.缺什么補什么，補什么得什么！ 3.資源整合是什么？ 4.借高人之智慧，借能人之力量！ 5.傍強者取其勢，傍霸者取其威！ 6.資源有大小，合作無貴賤 7.資源整合的最高境界是什么？ 8.重要觀念和思想——分、賺 單元五、資源整合的關(guān)鍵及秘訣 1.資源整合的內(nèi)涵 2.怎樣才能合作？ 3.資源整合之道——藍海戰(zhàn)略 4.資源整合的本質(zhì)和關(guān)鍵？ 5.資源整合的關(guān)鍵點 6.資源整合的實質(zhì)是發(fā)現(xiàn)和對接需求 7.資源是吸引過來的！ 8.現(xiàn)場模擬演練 單元六、對接/嫁接需求整合資源 1.案例1：客戶資源和渠道資源 2.案例2：忙閑整合（淡旺季、節(jié)假日） 3.案例3：某集團——公司+農(nóng)戶+養(yǎng)殖戶 4.如何發(fā)現(xiàn)真正的需求？ 5.需求有哪幾種類型？ 6.對接需求的關(guān)鍵點在哪里？ 7.如何培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)需求的“火眼金睛”？ 8.小組討論：我們有哪些方面可以產(chǎn)生對接/嫁接需求整合資源？ 單元七、價值互換資源整合 1.“物”易“物” 2.案例1：玩具與服裝 3.案例2：廣告與酒店 4.案例3：版面與店鋪 5.案例4：空間與時間 6.價值發(fā)現(xiàn)表——模版 7.小組研討：在哪些方面可以產(chǎn)生價值互換資源整合？ 單元八、轉(zhuǎn)換/倍增資源整合 1. 什么是轉(zhuǎn)換/貝總資源整合？ 2. 轉(zhuǎn)換/倍增的常見形式有哪些？ 3. 案例1：酒還可以這樣賣？！ 4. 案例2：冉冉升起的網(wǎng)上娛樂新星 5. 案例3：大米也可以這樣賣？！ 6. 轉(zhuǎn)換/倍增資源整合要點？ 7. 小組研討：有哪些方面可以產(chǎn)生轉(zhuǎn)換/倍增資源整合？ 單元九、業(yè)務(wù)資源整合 1. 業(yè)務(wù)資源整合有哪幾種？ 2. 案例1：同一客戶群資源整合 3. 案例2：購買時間差客戶資源資源整合 4. 案例3：渠道與產(chǎn)品資源整合 5. 業(yè)務(wù)資源整合的關(guān)鍵點在哪里？ 6. 業(yè)務(wù)資源整合風險怎么防范？ 7. 小組討論：我們有哪些方面可以進行業(yè)務(wù)資源整合？ 單元十、多贏資源整合 1. 什么是資源整合的最高境界？ 2. 案例1：開創(chuàng)資源海洋的藍海 3. 案例2：一個讓各方共贏的項目 4. 案例3：某公司市場迅速崛起的秘密 5. 如何實現(xiàn)多贏資源整合？ 6. 多贏資源整合的關(guān)鍵點在哪里？ 7. 小組討論：我們在哪些方面可以產(chǎn)生進行多贏資源整合？ 單元十一、現(xiàn)場資源對接互動 1.項目與資金對接 2.客戶與關(guān)系對接 3.其他需求與資源對接 單元十二、討論/互動及自檢式總結(jié) 4.討論與互動 5.自檢式總結(jié)