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課程Ⅰ：中層的自我管理（2天）
本課程由三個模塊組成：角色管理、時間管理、組織溝通
模塊一：角色管理
1、委托——代理理論
2、定位一：作為下屬的中層
角色定位：職務(wù)代理人
基本職業(yè)準(zhǔn)則（信托責(zé)任）
常見的角色錯位分析：
錯位一：民意代表
專題：“民意”與“上意”發(fā)生沖突時，中層怎么辦？
錯位二：領(lǐng)主
三種“領(lǐng)主”現(xiàn)象分析
錯位三：向上錯位
向上錯位的兩種表現(xiàn)
專題討論：老板錯了，中層怎么辦？
錯位四：自然人
專題討論：中層身上可能有哪些“自然人”的錯位現(xiàn)象？
3、定位二：作為上司的中層
案例分析一：女秘書PK跨國公司老總
角色定位：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者
中層常見的角色錯位：
錯位一：官
專題分析：中層有哪些官僚習(xí)氣？
錯位二：向下錯位
案例分析：總機問題
中層向下錯位有哪些表現(xiàn)？
專題討論：中層如何處理如何管理與業(yè)務(wù)的關(guān)系？
改進(jìn)的方法
錯位三：“老好人”
中層“老好人”種種表現(xiàn)
如何避免“老好人”現(xiàn)象
錯位四：個性化管理
4、定位三：同級之間的中層
角色定位：內(nèi)部客戶和績效伙伴
內(nèi)部供應(yīng)鏈分析
中層的本位主義分析及問題解決
模塊二：時間管理
1、中層時間管理的特點
2、中層時間管理的七個領(lǐng)域
3、四象限原理及應(yīng)用
? 專題分析：中層如何處理“身不由己”？
方法一：處理輕重緩急
方法二：處理來自下屬的干擾
方法三：會見管理
要點一：約定時間
要點二：約定時限
要點三：事先界定目標(biāo)
要點四：約定“窗口”時間
模塊三：組織溝通
1、為什么溝而不通
2、溝通的三個環(huán)節(jié)
環(huán)節(jié)一：表達(dá)
如何表達(dá)？
表達(dá)什么？
向誰表達(dá)？
環(huán)節(jié)二：傾聽
為什么說“溝通是傾聽的藝術(shù)”
改善傾聽的要點
環(huán)節(jié)三：反饋
問題一：不反饋
問題二：將表達(dá)或發(fā)表意見當(dāng)成反饋
問題三：消極反饋
3、組織溝通與人際溝通
什么是人際溝通？
專題分析：“小道消息”從何而來？
什么是組織溝通？
組織溝通的兩個特點
組織溝通的原則
如何處理人際溝通與組織溝通的關(guān)系
案例分析：購買低值易耗品
組織溝通通道分析與改進(jìn)研究
4、中層如何與高層溝通
與高層溝通的障礙
改進(jìn)要點：
專題討論：上司“越級指揮”怎么辦？
? 同級之間如何溝通？
專題分析：中層互不買賬的時候……
5、中層如何與下屬溝通
與下屬溝通的障礙
改進(jìn)要點
溝通的游戲規(guī)則分析
專題分析：下屬們聽不進(jìn)去時？
課程Ⅱ：中層的績效管理（2天）
中層不是簡單的配合職能部門進(jìn)行績效考核，而是通過績效計劃、執(zhí)行、評估、改善，實現(xiàn)組織績
效的提升和目標(biāo)的達(dá)成。
模塊一：中層在績效管理中常見的問題
1、中層在績效管理中常見的問題
問題一：績效考核是職能部門的事情
問題二：績效管理就是打分
問題三：上面變來變?nèi)?，不怪?
問題四：考核與工作“兩張皮”
問題五：人情分
2、解決思路
思路一：回到原點——為什么要搞？
思路二：落實責(zé)任人——誰來搞？
思路三：描繪路線圖——怎么搞？
3、為什么要搞績效管理
績效是什么？
績效管理的目的
幾種“兩張皮”現(xiàn)象
現(xiàn)象一：組織目標(biāo)與績效管理“兩張皮”
現(xiàn)象二：考核表與工作要求“兩張皮”
現(xiàn)象三：考核與工作表現(xiàn)“兩張皮”
現(xiàn)象四：人事決策與績效“兩張皮”
4、誰來搞績效管理——責(zé)任分析
績效管理的角色分析
下屬的角色
上屬的角色
職能部門的角色
其他當(dāng)事人的角色
中層的角色和責(zé)任
角色一：標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者
角色二：解釋者
角色三：教練和顧問
角色四：績效伙伴
角色五：評估者
誤區(qū)分析：考核是人力資源部門的事
5、如何搞——績效循環(huán)
步驟Ⅰ：績效計劃
步驟Ⅱ：績效執(zhí)行
步驟Ⅲ：績效考核（評估）
步驟Ⅳ：結(jié)果應(yīng)用
模塊二：績效計劃
1、績效計劃的三原則
組織目標(biāo)
崗位特征
關(guān)鍵績效
2、KPI的應(yīng)用
KPI從何而來
中層在KPI中的作用
3、績效標(biāo)準(zhǔn)的量化問題
模塊三：目標(biāo)管理
1、目標(biāo)管理的六個特征
2、SMART原則
專題：目標(biāo)練習(xí)
3、目標(biāo)制定中常見的問題分析
問題一：混淆目標(biāo)與目的
問題二：混淆目標(biāo)與指標(biāo)
問題三：混淆目標(biāo)與計劃
問題四：混淆目標(biāo)與規(guī)范
問題五：定性目標(biāo)的可衡量問題
問題六：變來變?nèi)栴}
問題七：沒有設(shè)定目標(biāo)的工作怎么辦？
4、目標(biāo)的分解
來自下屬的阻力
阻力一：討價還價
阻力二：攀比
阻力三：習(xí)慣于接受命令
消除下屬阻力的方法
方法一：目標(biāo)對話
方法二：SWOT分析
方法三：共同參與法
模塊四：績效考核（評估）
1、何消隊主觀誤差
2、如何打分
專題：下屬不服評定怎么辦？
3、如何撰寫述職報告
錯誤述職一：優(yōu)缺點法
錯誤述職二：流水帳法
述職報告四步法
4、績效面談
專題分析：如何避免績效面談留于形式？
模塊五：激勵
1、中層在激勵方面的特點
激勵是公司的事情，是老板是事情
中層說了不算，沒法激勵
激勵就是多發(fā)錢
2、制度性激勵
威脅激勵
職業(yè)發(fā)展激勵
給予機會和挑戰(zhàn)
培訓(xùn)
職業(yè)生涯規(guī)劃
晉升
貨幣性酬賞（金錢激勵）
專題分析：在貨幣性酬賞中，中層能夠采用那些方法？
3、非制度性激勵
非制度性激勵的三個特點
練習(xí)：我們可以有多少非制度性激勵方式？
專題分析一：如何創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境
專題分析二：如何欣賞和肯定他人
專題分析三：績效不彰時如何激勵
4、下屬在想什么？
需要層次理論
如何了解下屬需求
對抱怨的分析
5、胡蘿卜加大棒？
X理論Y理論
中層有什么胡蘿卜和大棒？
激勵組合
6、為什么滿意，為什么不滿意？
雙因子理論
消除不滿意
提高組織成員的滿意度
7、為什么心里不平衡？
公平理論
中層常見的不公
如何才能一碗水端平？
課程Ⅲ：中層的團隊管理（2天）
中層如何管理團隊？要通過領(lǐng)導(dǎo)、教練、授權(quán)、團隊發(fā)展來實現(xiàn)。
模塊一：領(lǐng)導(dǎo)
1、什么是領(lǐng)導(dǎo)
對“領(lǐng)導(dǎo)”的傳統(tǒng)理解
2、職權(quán)分析
權(quán)力的強制性
權(quán)力的潛在性
權(quán)力與職位相關(guān)聯(lián)
3、影響力的分析
專題討論：好領(lǐng)導(dǎo)、糟領(lǐng)導(dǎo)各有什么特征？
4、權(quán)力的戒律
5、建立影響力
中層建立影響力的特點
領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的啟示
模塊二：教練
1、領(lǐng)導(dǎo)就是教練
2、下屬的四種狀態(tài)分析
專題分析：帶“新兵”好辦，“老兵”怎么辦？
3、ABC分析法
前因與后果分析
ABC分析
案例分析：工作中推諉的現(xiàn)象是如何出現(xiàn)的？
ABC分析法帶來的啟示
案例分析：為什么工作虎頭蛇尾？
? 塑造下屬的行為——通過前因的途徑
? 塑造下屬的行為——通過后果的途徑
4、下屬是如何變糟糕的？
錯誤一：做得好卻受到懲罰
錯誤二：做得糟沒有任何麻煩
錯誤三：無功受祿
錯誤四：視而不見
5、改善的四個途徑
途徑一：后果塑造行為
案例分析：如何能讓下屬按時報計劃？
途徑二：通過正強化塑造期望的行為
避免：頻率錯誤、延遲錯誤、認(rèn)識錯誤、相依性錯誤
專題分析：“評先進(jìn)”起作用嗎？
途徑三：改善懲戒
專題討論：懲戒下屬有什么“高招”？
“火爐原理”
專題分析一：罰款有效？
專題分析二：中層如何懲戒下屬？
途徑四：消除負(fù)效應(yīng)
模塊三：授權(quán)
1、中層授權(quán)的特點
專題討論：“我都沒權(quán)，如何授權(quán)”？
2、授權(quán)不是什么
授權(quán)不是參與
授權(quán)不是棄權(quán)
授權(quán)不是代理職務(wù)
授權(quán)不是推卸責(zé)任
授權(quán)不是分工
3、授權(quán)的四原則
權(quán)責(zé)對等
適度授權(quán)
循序漸進(jìn)
建立約定
4、授權(quán)的四種類型
必須授權(quán)的
應(yīng)該授權(quán)的
專題分析一：如何應(yīng)對來自下屬的“反授權(quán)”？
專題分析二：如何應(yīng)對找借口現(xiàn)象？
職責(zé)對話
可以授權(quán)的
不應(yīng)授權(quán)的
模塊四：團隊建設(shè)
1、好團隊的特征
? 如何理解團隊精神
團隊精神與狹隘集體主義的區(qū)別
專題討論：團隊與個人，那個大？
2、 團隊建設(shè)的內(nèi)容
團隊的理念
團隊發(fā)展階段
團隊決策
團隊沖突
3、建設(shè)團隊1——目標(biāo)導(dǎo)向途徑
如何達(dá)成共識
4、建設(shè)團隊2——價值導(dǎo)向途徑
專題討論：價值觀的作用
5、建設(shè)團隊3——人際關(guān)系途徑
專題分析：為什么說人際關(guān)系太近并不好？
專題討論：如何保持“職業(yè)距離”？
6、建設(shè)團隊4——角色導(dǎo)向途徑
團隊角色分析
測試：你的團隊角色是什么？
團隊角色的啟示
團隊角色與組織角色的區(qū)別
總結(jié)
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