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2015-04-22查看詳情>> 當代采購需要做何思維變革？ 文/胡松評博士 2006年今天的采購人員，不論你是在企業(yè)一線，還是在政府機關(guān)或者醫(yī)院、學(xué)校、部隊等其他非盈利性組織機構(gòu)，負責采購工作，要想做好你的本職工作，做一個稱職的采購專業(yè)人員，你都需要明白： 傳統(tǒng)的采購流程，從其效率看，的確有許多值得改進的地方。例如，在機械制造業(yè)中，物品的采購費用通常占產(chǎn)品總成本的55-57%，在電子行業(yè)，甚至高達90％。因此，許多企業(yè)和政府等組織，已經(jīng)采用供應(yīng)鏈管理策略，來對其采購職能加以與時俱進的改進。 例如，改善他們與供應(yīng)商的關(guān)系。我在外資企業(yè)從事采購和物流工作十幾年，大量實踐證明，實施供應(yīng)商關(guān)系管理，不僅有助于雙方共享技術(shù)和共同降低成本，更有利于改進產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度，并為進一步擴大合作、提供增值服務(wù)創(chuàng)造機會。 而有些至今仍無法擺脫傳統(tǒng)慣性思維鉗制的固執(zhí)的采購人員，仍然認為供應(yīng)商質(zhì)量和交貨期的改進，是供應(yīng)商自己的事，不需要采購方的幫助。殊不知，商業(yè)世界正在迅速變化，變化的趨勢潛伏于新產(chǎn)品、新市場、新科技、新競爭和新的組織模式，正擴散到每一個工作層面。采購作為組織的成本中心，更不例外。 況且，傳統(tǒng)的價值觀與思維方式，比起現(xiàn)今世界經(jīng)濟的現(xiàn)實，已經(jīng)相去甚遠，必須加以及時的修正，才能與時俱進，才能適應(yīng)現(xiàn)實社會。達爾文早就說過適者生存，只有適應(yīng)變化的物種而不一定是最強壯的物種，才能生存下來。 君不見變化之潮，正以人類經(jīng)濟歷史上，前所未見的規(guī)模、速度和力度，在大舉進軍，踏入全球各個市場，發(fā)展中國家的市場更不例外。正如法國大革命最后引發(fā)了一連串經(jīng)濟力量轉(zhuǎn)換一樣，這一場經(jīng)濟的全球化，也必將引發(fā)我們思維方式的大變革。 也許，未來的采購專家在回憶今日采購方式之變革時，將無不感嘆地說，一個電子化、全球化、多種方式齊頭并進的采購浪潮，在21世紀初，就席卷了全世界，大力催促了21世紀快速的經(jīng)濟增長。2006年的今天，正是我們改變傳統(tǒng)的采購思維方式的時候了。 問題是該如何改變？朝什么樣的方向變？而不是要不要變。因為成功的組織必須面對變革，必須胸有世界，從選擇和改變來設(shè)定未來的采購策略，而不能以呆板的采購方式組合，來考慮適應(yīng)明天的發(fā)展。明天的采購必將是將采購視作利潤中心，而不僅僅是成本中心。這一點，我在給三千多家企業(yè)做管理咨詢和演講培訓(xùn)時，是一再強調(diào)的。 而要將采購視作組織的利潤中心，就必須把采購納入供應(yīng)鏈管理的范疇。其實，沒有采購、沒有供應(yīng)商的關(guān)系管理，正如沒有研發(fā)和沒有客戶關(guān)系管理一樣，企業(yè)是無法參與今天的全球市場競爭的。 不過，話說回來，從傳統(tǒng)的采購，重新定位到有效的供應(yīng)鏈管理，不是一朝一夕的事。操之過急，則很容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理措施失敗，而回復(fù)到傳統(tǒng)的采購作業(yè)，盡管如今我們一再強調(diào)全球供應(yīng)鏈就像希臘神話中的巨人普羅米修斯一樣力大無比、魔法無邊。 我始終堅信，通過合理地降低采購成本，來實現(xiàn)企業(yè)和政府等組織運營目標，倒是一個很有效的途徑。事實上，許多供應(yīng)商不得不接受采購方的成本降低目標，以便繼續(xù)獲得訂單。正如我在《向沃爾瑪學(xué)供應(yīng)鏈管理》一書中所說的那樣。 這是一個簡單可行的辦法，但這種方法仍然并未真正觸及采購性能差的根本原因。那么還有別的什么更合理辦法嗎？ 對于一個尚未完全實施供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)商開發(fā)的企業(yè)和政府等組織，怎樣才能做到比傳統(tǒng)采購方法更快、更有效、更合理地降低成本呢？ 我們知道，傳統(tǒng)采購周期通常從幾周到幾個月，取決于采購控制系統(tǒng)、產(chǎn)品類型、對市場需求的響應(yīng)速度、供應(yīng)商的地理位置、電子通訊系統(tǒng)等；而采購過程中最費時的通常是價格談判，至于質(zhì)量和交貨期倒比較容易達成一致。 最近幾年，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，通過互聯(lián)網(wǎng)的B2B在線采購已成為一個快速減少采購成本的解決辦法。在線競價通常能取得40%左右總成本的節(jié)約，典型的采購成本下降幅度也至少有15%－20%。物品采購成本的顯著減少，直接帶來了企業(yè)產(chǎn)品成本的下降，提高了企業(yè)市場競爭力。
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2015-04-22查看詳情>> 打造以IT為平臺的供應(yīng)鏈 文 / 胡松評博士 全球老大不能沒有IT平臺 中國要參與全球競爭而恢復(fù)全球老大的地位（1820年之前，中國的GDP占了全球近三成），就必須建立以信息技術(shù)為平臺的全球供應(yīng)鏈。 GE長壽的秘訣 信息技術(shù)是一個高效的推進器，它能改變生產(chǎn)力，當很多大公司紛紛走向衰敗的時候，GE卻能從1917年、1957年和1982年美國最大20家工業(yè)企業(yè)排名第十名發(fā)展到2003年的第一名。其中，最大的動因正是因GE建立了以信息技術(shù)為平臺的全球供應(yīng)鏈。 杰克·韋爾奇也因此成為全球第一CEO。事實上，GE從對信息技術(shù)的投資中獲得了非?？捎^的價值。他們也不拋棄其他關(guān)鍵的企業(yè)經(jīng)營要素，如人力、工藝、組織和管理等而孤立地看待信息技術(shù)。他們只是以信息技術(shù)為平臺，有效地建立了面向全球的供應(yīng)鏈。 當其他大公司都在擔心“IT黑洞”（投入大量金錢卻沒能得到相應(yīng)回報）而對信息技術(shù)的投資猶豫不決時，GE卻大膽地從采購到銷售，進行了全面的電子商務(wù)，并且非常地成功，用事實給“信息技術(shù)的后果是極少的成功和太多的失敗”這一言論予正面的反擊。 失敗者的共同點：沒有IT平臺 事實上，失敗的公司并不是因為采用了信息技術(shù)而失敗，而是他們并未建立以信息技術(shù)為平臺的供應(yīng)鏈，他們失敗是因為： 設(shè)計者按自己的專業(yè)思路去設(shè)計、制造者按規(guī)模效應(yīng)的原理去制造、銷售者按市場營銷的經(jīng)驗去銷售，他們之間幾乎沒有相互影響，也沒有足夠的溝通，他們各自的目標和運作，對于企業(yè)最后獲得顧客的滿意和忠誠，并沒有什么幫助，充其量只是局部的優(yōu)化，未能達到供應(yīng)鏈的整體競爭力的提升。 倒不是他們不愿意溝通，而多半是覺得太麻煩；倒不是他們沒有信息技術(shù)手段，而是彼此的信息系統(tǒng)有時并不總是聯(lián)網(wǎng)?？傊麄冞€沒有建立起以信息技術(shù)為平臺的企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈，更談不上內(nèi)外部供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化了。 互聯(lián)網(wǎng)不再是新鮮事 1995后開始在全球得到廣泛應(yīng)用的源自傳統(tǒng)電信網(wǎng)的國際互聯(lián)網(wǎng)，正為建立以信息技術(shù)為平臺的全球供應(yīng)鏈提供了現(xiàn)實手段。如今，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再是什么新鮮事了，它不過是分布在全球各地的接點不再是傳統(tǒng)的開關(guān)，而是計算機而已。 這些計算機被稱作互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)器，他們接入互聯(lián)網(wǎng)，獲取了國際漫游的服務(wù)借口。如此而已?？梢?，互聯(lián)網(wǎng)并不怎樣神奇，但是正是互聯(lián)網(wǎng)，給全球的供應(yīng)鏈世界帶來了神秘的催進作用。 近十年來，互聯(lián)網(wǎng)使得全球供應(yīng)鏈變得更加有效，將分散在消費者、零售商、經(jīng)銷商、物流商、制造商和物料供應(yīng)商等供應(yīng)鏈上的各個相關(guān)節(jié)點的信息，進行了高效的整合，最后，使得正確的決策所依賴的信息能及時、正確、全面和集中，進而強化了供應(yīng)鏈的整體競爭力。 信息技術(shù)改變了供應(yīng)模式 其實，從20世紀80年代開始，迅猛發(fā)展的信息技術(shù)，在二十多年的時間里，可以說是徹底地改變了全球的商業(yè)模式，正如改變?nèi)祟惖纳罘绞揭粯?。人們開始習(xí)慣于生活中無處不在的網(wǎng)絡(luò)： l 從常遭搶劫的現(xiàn)金購物，到全球通用的便捷的信用卡消費； l 從不遠萬里前來面談的面對面的交易到24小時在家辦公的網(wǎng)上訂單； l 從雙手被油墨弄臟地閱讀報紙雜志到躺在床上也能瀏覽網(wǎng)頁知天下，還可以一邊在網(wǎng)上沖浪，一邊聽音樂。 凡此等等，網(wǎng)絡(luò)以其巨大的推動力顛覆了傳統(tǒng)，人們開始以全新的方式工作、學(xué)習(xí)、生活、娛樂。如同生物界的進化一樣，網(wǎng)絡(luò)從誕生之初到今天，也不斷地隨著用戶需求的改變在不斷的進化。今天的網(wǎng)絡(luò)的含義已經(jīng)不再是.com時代的互聯(lián)網(wǎng)，而是一個安全、高效、靈活、快速的、智能化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。 網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)滲透到社會的每個細胞，網(wǎng)絡(luò)帶來的巨大改變沖擊著所有企業(yè)的經(jīng)營模式。例如，一個用戶可能僅僅是因為一個網(wǎng)上銀行的訪問速度慢了幾秒，而選擇其他銀行。 互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)筑供應(yīng)鏈平臺 可見，在2006年的今天，網(wǎng)絡(luò)對于企業(yè)，不僅僅是一個發(fā)布信息的平臺和一種下訂單的渠道，網(wǎng)絡(luò)幾乎承擔著所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，諸如：交易、信息共享、流程管理、市場監(jiān)測、戰(zhàn)略決策等等。網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)經(jīng)營中不僅僅充當一個輔助的角色，更是推動企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、獲得競爭優(yōu)勢的核心。 至此，一個新的以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的全球經(jīng)濟環(huán)境已日趨成熟。其實，今天幾乎所有的企業(yè)管理者都知道企業(yè)需要適時而變，實行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。但新的業(yè)務(wù)模式應(yīng)該是什么樣子？如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型呢？這成為困擾企業(yè)的難題。 追根溯源，今天的新經(jīng)濟環(huán)境是由網(wǎng)絡(luò)所引起的，因此企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也必須通過網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)。在網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式應(yīng)該是以一個靈活、協(xié)同、安全和智能化的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為核心的。 互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)筑的供應(yīng)鏈能做什么 這樣一個以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境則可以支持企業(yè)： l 實時響應(yīng)客戶需求，從而提高用戶的滿意度； l 有效屏蔽來自各方面的安全隱患，使業(yè)務(wù)順暢運行； l 充分地整合各種資源，提高生產(chǎn)力； l 及時反應(yīng)市場變化，幫助企業(yè)不斷創(chuàng)新； l 真正做到企業(yè)內(nèi)外的互聯(lián)互通，實現(xiàn)高效的協(xié)同合作； l 構(gòu)建這樣一個網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，以幫助企業(yè)順利地轉(zhuǎn)型。 要構(gòu)建這樣一個強大的網(wǎng)絡(luò)，靠企業(yè)自身是無法完成的，企業(yè)需要的也不是一個傳統(tǒng)意義上的信息技術(shù)供應(yīng)商，而是一個擁有強大產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)支持，能提供全面的解決方案，擁有豐富的行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗，特別是能夠深刻了解網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式、具有領(lǐng)先的戰(zhàn)略眼光的商業(yè)合作伙伴。
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2015-04-22查看詳情>> 繞過采購四大雷區(qū) 文 / 胡松評博士 我向來認為，當代采購還必須繞過如下四大“雷區(qū)”： l 雷區(qū)1：采購就是以最低價格買到最高質(zhì)量，因此必須學(xué)會狠狠殺價; l 雷區(qū)2: 采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃白不吃，不拿白不拿，自命清高傻！ l 雷區(qū)3: 采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗，最好用“自己人”； l 雷區(qū)4: 采購策略就是急催交貨、拖延付款、玩經(jīng)濟魔方。 為什么要繞過這些“雷區(qū)”呢？ 避開雷區(qū)1 殺價固然是采購的一大手法，但不能太狠，至少不能狠到剝奪供應(yīng)商合理利潤的地步；要是你的供應(yīng)商都因無法盈利而離你遠去，那你的供應(yīng)鏈就斷裂了，也就沒有市場競爭優(yōu)勢可言了，到那時，你的品牌再響、市場占有率再大、產(chǎn)品性價比再高、研發(fā)能力再強、財務(wù)實力再雄厚，沒有供應(yīng)商，你孤家寡人，最終只能被市場拋棄。 避開雷區(qū)2 采購的確是個肥差，問題的關(guān)鍵不是采購有沒有油水，而是組織的制度能否把采購作為利潤中心，而不再把采購視作成本中心。制度很重要，中國改革開發(fā)總設(shè)計師鄧小平先生說過，一個好的制度可以約束“壞人”，而一個壞的制度卻能使好人變壞。我舉個自己親身經(jīng)歷的故事： 改革開放初期，我在一家外資企業(yè)做采購經(jīng)理時，手下一個采購員，曾因拿了供應(yīng)商，而且是個優(yōu)秀的供應(yīng)商的現(xiàn)金賄賂，而被公司告上法庭?，F(xiàn)在想起來，我倒覺得最大的錯誤是公司的采購制度沒健全或執(zhí)行不到位，讓他鉆了空子。后來，我自己開公司，規(guī)范內(nèi)部管理時，第一件做的就是簡化、細化、量化可操作性很強的置地有聲的制度。其實，組織有很多方法完全可以在預(yù)防采購人員“黑箱操作”、“撈油水”、“桌下交易”等錯誤行為。問題的關(guān)鍵是管委會和執(zhí)行委員會愿不愿意做很細致的工作。 避開雷區(qū)3 采購人員為什么不宜經(jīng)常調(diào)換？因為，采購是項專業(yè)型較強的業(yè)務(wù)，采購人員的專業(yè)能力不是學(xué)校里能學(xué)到的，也非一朝一夕能培養(yǎng)起來的，而是經(jīng)過多年的實踐歷練才逐步得以提升的。另外，做生意需要一個建立誠信的過程。經(jīng)常更換采購人員，會讓好不容易培養(yǎng)起來的采購專業(yè)人才流失，也讓需要長期建立的供需誠信關(guān)系受到影響，俗話說做生意看人做，換了個人，一切得從頭開始，這樣也不利于降低關(guān)系的交流成本。而專挑“自己人”做采購，不僅犯了“肥水不留外人田”的錯誤，更不利于公平、公開、公正的采購制度的建立于維護。 避開雷區(qū)4 采購的重點是建立并不斷完善供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，采購的最大錯誤是選錯了供應(yīng)商，采購的工作目標是以合理的價格采購到合適的質(zhì)量，這些才是采購的正確策略。急催交貨、拖延付款、玩經(jīng)濟魔方等做法，是采購策略失誤的結(jié)果，將極大地破壞采購的正常流程和在供應(yīng)市場上的誠信度。
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2015-04-22查看詳情>> 采購質(zhì)量七大思考 文 / 胡松評博士 在如今對采購成本的關(guān)注大大多于對采購質(zhì)量的關(guān)注的中國，在如今產(chǎn)品合格率只有80％左右的中國，我們作為采購專業(yè)人員，我強烈建議大家做如下七大方面的思考： 1） 有關(guān)識別采購質(zhì)量管理體系所需流程及其在組織內(nèi)應(yīng)用 l 企業(yè)和政府等組織采購質(zhì)量管理需要什么樣的控制流程？ l 這些流程在你們組織是否有外包的情況？ l 采購流程的輸入與輸出各是什么？ l 顧客對采購有什么樣的要求？ l 該由誰來制定采購流程？ 2） 有關(guān)確定采購流程和其他流程的順序和相互作用 l 企業(yè)和政府等組織的總體采購流程是什么？ l 采購流程是否與企業(yè)和政府等組織總體流程相矛盾？ l 采購流程與其他流程之間的接口在哪里？ l 需要哪些與采購流程相配套的質(zhì)量控制文件？ 3） 有關(guān)確保采購流程有效運作和控制準則與方法 l 采購流程的預(yù)期和非預(yù)期結(jié)果的主要特征是什么？ l 監(jiān)視、測量和分析采購流程的準則是什么？ l 對采購成本和交期有何具體規(guī)定？ l 通過什么方法收集供應(yīng)商資料？ 4）有關(guān)為支持采購流程順利實施所需的資源和信息 l 有哪些采購溝通的渠道？ l 怎樣獲得采購的反饋信息？ l 需要收集什么樣的采購信息？ l 需要保存什么樣的采購記錄資料？ l 怎樣更有效地收集采購的內(nèi)外部信息？ 5）有關(guān)測量、監(jiān)視和分析采購流程 l 采購需要什么樣的測量？ l 怎樣監(jiān)視采購流程的實際績效？ l 怎樣更科學(xué)地分析收集到的各種統(tǒng)計信息？ 6）有關(guān)持續(xù)改進采購績效 l 怎樣才能改進采購績效？ l 需要什么措施來預(yù)防采購失敗？ l 采購失敗的各種預(yù)防措施是否已得到實施？ l 采購失敗的各種預(yù)防措施是否真的有實際的效果？ 7）有關(guān)采購物品質(zhì)量保證協(xié)議 l 是否能通過保證品質(zhì)協(xié)議，對供應(yīng)商提出品質(zhì)保證要求，并得到供應(yīng)商的認可？ l 是否能通過對供應(yīng)商的適當控制和培訓(xùn)，來保證采購產(chǎn)品的品質(zhì)？ l 是否采取了采取以保證品質(zhì)為基礎(chǔ)的采購進貨入庫品質(zhì)的免檢方法？ l 是否建立并保持了采購品質(zhì)控制的書面程序？ l 選擇供應(yīng)商時是否對其品質(zhì)體系進行了審核？ l 對認可的供應(yīng)商是否持續(xù)進行供應(yīng)能力的評估？ l 是否保持了物資檢驗的詳細記錄？
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2015-04-22查看詳情>> 采購管理管什么？ 文/ 胡松評博士 采購管理管什么？顧名思義，就是管理與采購相關(guān)的一切資源，對這些資源的合理利用與優(yōu)化配置。所謂采購資源，無外乎供應(yīng)市場現(xiàn)狀、供應(yīng)商能力與采購人力資源。 采購管理目前尚未成為一門學(xué)科，盡管企業(yè)和政府、教育、衛(wèi)生，乃至部隊等組織沒有一天能離開采購活動。這也說明我們教育系統(tǒng)與現(xiàn)實的脫節(jié)。我們先簡要地回顧采購這一概念的歷史由來，雖然采購活動自古就客觀存在。采購概念的形成與完善，歷時170多年，至今已基本定型，簡要如下： ※ 1832年，查爾斯·巴巴奇（Charles Babbage）首先提出了物品管理的概念，英文簡稱之為MM: Material Management。 ※ 1915年，《采購代理》(后改名《采購》)雜志出現(xiàn),美國成立“國家采購代理協(xié)會”。 ※ 1929年，美國“國家采購代理協(xié)會”設(shè)立了一系列買賣標準程序。 ※ 1939年，固特異公司/Goodyear在分銷配送管理方面做了些改進,更好地控制了成品采購。 ※ 1951年，斯圖亞·亨瑞茲（Stuart Heinritz）將采購定義為“購買的業(yè)務(wù)”(PURCHASE)，視作企業(yè)和政府等組織關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能。 ※ 20世紀60年代，采購(PROCUE)被視為利潤中心,批量采購和MRP相繼問世,采購人員開始綜合使用了:談判技巧、學(xué)習(xí)曲線、成本分析、庫存控制、賣方培訓(xùn)、買方評估等各種采購技巧。 ※ 20世紀70年代，石油禁運和物品短缺等使采購成本劇增,采購也由此被引起了高度重視,成為企業(yè)和政府等組織關(guān)注的焦點,采購作為一項專業(yè)職能被提升到各種組織的高層。 ※ 20世紀80年代，美國許多企業(yè)和政府等組織采用日本的準時制（Just-in-time）采購方式,采購訂單趨向小批量、多批次、多品種。(我習(xí)慣稱之為“少食多餐，看菜吃飯”。) ※ 20世紀90年代，隨著互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)的發(fā)展,采購的網(wǎng)絡(luò)化、電子化日益顯示出速度和成本的優(yōu)勢。 ※ 2000年以來，全球采購與采購的規(guī)?；⑼獍少徟c采購的專業(yè)化，開始被越來越多的企業(yè)和政府等組織所采用。 ※ 新世紀以來，如下十大采購方式在全球得到了廣泛的應(yīng)用： ①集中采購，建立專門采購機構(gòu),統(tǒng)一企業(yè)和政府等組織所需物品的采購業(yè)務(wù)。 ②分散采購，由子公司/分廠/分店實施的滿足自身需求的授權(quán)采購方式。 ③現(xiàn)貨采購，傳統(tǒng)的及時交割的采購方式。 ④遠期合同，通過法律和供需雙方信譽與能力來保證實現(xiàn)約定交割。 ⑤直接采購，采購主體自己直接向供應(yīng)商采購,為絕大多數(shù)企業(yè)和政府等組織采用。 ⑥間接采購，通過中間商委托中介調(diào)撥的采購方式。 ⑦招標采購，采購過程的公開透明、公平競爭,是國際通用的采購方式。 ⑧網(wǎng)上采購，以計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)軟件為基礎(chǔ)平臺的采購方式。 ⑨全球采購，在全球范圍內(nèi)尋找最合適的供應(yīng)資源，萬里挑一，有效競爭。 ⑩聯(lián)合或外包采購，以解決采購量太少的棘手問題，又能享受專業(yè)服務(wù)。 可見，采購的概念不是空穴來風(fēng)，而是實踐的結(jié)果。如果說19世紀中葉前的采購是純粹以成本為中心的買賣關(guān)系，那么，19世紀中后期，隨著美國經(jīng)濟逐步取代英國經(jīng)濟，而在20世紀初，美國成為全球頭號經(jīng)濟強國，美國的企業(yè)和政府等組織的采購概念，就已經(jīng)演變?yōu)椴少徆芾磉@一組織的重要職能了。 我們不妨以如上所述20世紀20年代美國的采購協(xié)會、采購雜志、采購專家與各種組織對采購實踐的總結(jié)為標志，說明“采購” 的確已經(jīng)演變?yōu)椤安少徆芾怼边@一組織的重要職能。 而且，特別需要注意的是，20世紀60年代以來，隨著美國經(jīng)濟經(jīng)過兩次世界大戰(zhàn)進一步強化了其全球經(jīng)濟梟首的同時，日本、德國的經(jīng)濟也開始崛起，進而七八十年代東南亞經(jīng)濟的繁榮，使得采購成為全球性的經(jīng)濟管理活動。 到了20世紀90年代，特別是90年代中期以來，互聯(lián)網(wǎng)、電信技術(shù)和電子商務(wù)在全球的日益普及，采購管理的電子化和網(wǎng)絡(luò)化手段，顯示出其快速、高效、便捷和低成本的強大優(yōu)勢。例如： ● 英國電信聲稱：通過電子化采購，他們在一項130萬美元的交易中，平均交易成本已由80美元降到了8美元； ● 麥肯錫在一份調(diào)查報告中說：電子化采購系統(tǒng)已經(jīng)使平均交易成本由107美元降到30美元， 平均采購周期由7.3天降到了2天； ● IBM聲稱：通過電子化采購，一張訂單的平均成本由35美元降到了1美元； ● 微軟通過電子化采購使其采購單位成本由60美元降到了5美元，采購人員數(shù)量由29個減少到了2個； ● 許多公司的總結(jié)報告說明，通過電子化采購，減少的交易成本是傳統(tǒng)傳真、電話訂貨的75%； ● 《華爾街雜志》認為，有紙化訂單的平均采購成本是150美元，而電子化采購的平均成本只有25美元。 21世紀以來，借助電子化手段，全球化采購已經(jīng)成為不爭的客觀事實。我在2006年初出版的《向沃爾瑪學(xué)供應(yīng)鏈管理》一書，列舉了大量事實數(shù)據(jù)，說明了信息技術(shù)（含計算機技術(shù)、為了技術(shù)和通信技術(shù)）對全球化采購的推波助瀾作用。 現(xiàn)在我們可以對“采購管理管什么” 這一問題總結(jié)成如下三要點： l 現(xiàn)代采購管理有別于傳統(tǒng)的以成本為中心的買賣關(guān)系，而將采購作為利潤中心； l 當代采購更借助于便捷的電子化和全球網(wǎng)絡(luò)化的手段，把采購提高到了戰(zhàn)略管理的高度加以重視； l 采購管理要管的是，對一切與采購相關(guān)的資源，進行電子化的合理利用和全球化的優(yōu)化配置。
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