谷歌需要管理者嗎？自谷歌創(chuàng)立開始，一向信奉“技術(shù)至上”的公司員工就一直質(zhì)疑管理的價值。

正如軟件工程師埃里克·福萊特（Eric Flatt）所說，“我們是一家由工程師組成，為工程師創(chuàng)建的公司?！逼鋵?，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時間花在項目設(shè)計或是調(diào)試上，而不是花在與老板溝通或是督促他人進步上。在他們心中，管理對他們的工作有弊無利，只會讓他們分心，無法專注于“真正的工作”——實實在在且目標(biāo)明確的任務(wù)。

谷歌員工真的不需要管理者嗎？在谷歌最初發(fā)展的那幾年，創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（SergeyBrin）也始終在探索這一問題的答案。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織試驗：取消工程師管理者的職位，營造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級別障礙，提升員工創(chuàng)造力。但是這項試驗只延續(xù)了短短幾個月：還是有相當(dāng)多的員工直接跑去向拉里·佩奇匯報情況，而匯報的事情又是諸如項目開支或是個人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創(chuàng)始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創(chuàng)始人很快意識到管理者在谷歌多方面的重要性，例如，戰(zhàn)略溝通、幫助員工確定優(yōu)先項目、促進協(xié)作、為員工職業(yè)發(fā)展提供支持以及制定符合公司目標(biāo)的流程和體制等。

當(dāng)時，作為一家擁有逾3.7萬名員工的大型組織，谷歌已經(jīng)開始有了一些組織層級，但數(shù)量并不多：只有5000位經(jīng)理、1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經(jīng)理手下有30名直接下屬，這并不常見。福萊特解釋稱，這是為了防止過度管理而專門設(shè)計的?！爱?dāng)你的團隊有30個人時，你所擁有的干預(yù)空間并不多。為了確保團隊正常運轉(zhuǎn)，你必須想方設(shè)法為工程師們創(chuàng)造最佳的工作環(huán)境?！彼f。為推動決策制定和創(chuàng)新，谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權(quán)或是升職，這種自由氛圍讓技術(shù)專家感受到了更大程度上的尊重，進一步提升了解決問題的靈活性，從而激發(fā)了更多創(chuàng)意的產(chǎn)生。整體而言，等級權(quán)威在谷歌并不奏效，只有令人信服的邏輯及支持數(shù)據(jù)，才能讓公司上下聽從你的想法、服從你的決定。毫無質(zhì)疑地接受上級命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。

然而，谷歌的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了：

如果那些才華出眾、萬里挑一選來的員工視管理一文不值，那么該如何讓組織運行高效？要如何將質(zhì)疑者變?yōu)樽冯S者，說服他們花時間來管理別人？

分析軟因素

如果想要了解谷歌是如何制定策略以證明管理的價值，我們需要回看2006年。當(dāng)時，拉力·佩奇和謝爾蓋·布林將拉斯洛·博克（Laszlo Bock）招致麾下，領(lǐng)導(dǎo)谷歌的人力資源部門，更準(zhǔn)確的說法是，人力運營團隊。一開始，人力運營部負責(zé)員工的績效考核，這包括年度360度評估。與此同時，它還負責(zé)幫助谷歌進行員工調(diào)查，并為其分析結(jié)果。調(diào)查內(nèi)容涉及員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、公司福利以及企業(yè)文化等。一年后，隨著人力運營部團隊的日益穩(wěn)固，拉斯洛·博克從第一資本（Capital One)將普拉薩德·塞提（Prasad Setty）挖來，讓其帶領(lǐng)一支人力分析團隊。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業(yè)務(wù)運營部所采用的經(jīng)驗分析法。

塞提照著他的話去做了。他招聘了多名有著出色研究能力的博士生。這支新團隊致力于組織變革?！拔也幌Ｍ覀兊膱F隊僅僅只會簡單匯報情況，”塞提回憶道，“如果全是數(shù)據(jù)，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設(shè)驅(qū)動（Hypothesis-driven）的人，對數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑，幫助公司解決問題?！?

后來，人力分析團隊日漸發(fā)展為一支專注解決員工福利、工作效率等相關(guān)問題的小團隊。2009年初，這個團隊首次向塞提提交了一組研究問題。其中，有一個問題頗為引人矚目：管理有用嗎？自谷歌成立以來，該問題就一直不斷重復(fù)地被提及。

為找到答案，谷歌啟動了一項被稱為“氧氣項目”（ProjectOxygen）的跨年度研究計劃。隨著時間的推移，這項計劃慢慢發(fā)展為可以多方面評估公司關(guān)鍵管理行為的項目，并在溝通及培訓(xùn)中培養(yǎng)員工的行為。截至2012年11月，公司員工普遍開始接受過這一項目。同時，數(shù)據(jù)顯示，谷歌多個領(lǐng)域的管理效能及表現(xiàn)都得到了極大的提升。

在人力資源領(lǐng)域運用數(shù)據(jù)分析仍然是件新鮮事，僅有為數(shù)不多的公司在這么做。但是如今，谷歌、寶潔、Harrah’s以及其他企業(yè)已經(jīng)開始采用數(shù)據(jù)分析，來解決人力資源方面的需求。

“氧氣項目”真實還原了谷歌管理者的決策制定標(biāo)準(zhǔn)，滿足了他們對于嚴謹分析方法的需求，成為衡量后續(xù)影響的首選工具。谷歌發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動的變革完美地迎合了數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)文化。

著手推廣

“氧氣項目”聯(lián)席負責(zé)人尼爾·帕特爾（Neal Patel)回憶說：“我們深知，團隊必須謹慎行事。對于論證，谷歌有著相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)，即便是對待那些或許已經(jīng)被其他機構(gòu)證明是真理的東西，我們也極為謹慎。簡單的相關(guān)性并不具有說服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個完全相反的論點——管理無用。幸運的是，我們失敗了?！?

最初，帕特爾和他的團隊查看了所有的離職訪問調(diào)查數(shù)據(jù)，想看看員工是否將管理問題列為他們離開谷歌的原因。雖然他們發(fā)現(xiàn)離職率確實與對管理者的滿意度較低之間存在一定聯(lián)系，但若擴大到整個公司來考慮的話，這一結(jié)論并不成立，因為公司的整體離職率并不高。此外，也沒有證據(jù)顯示，管理者的表現(xiàn)是員工離職的原因之一。

接著，帕特爾仔細查看了“Google geist”評分表以及半年度評估報告，以比較管理者的滿意度與業(yè)績表現(xiàn)。無論是哪一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，他都會查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。

“最初，”他說，“那些數(shù)字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其實他們做得也相當(dāng)好。如此一來，當(dāng)所有管理者的水平都相當(dāng)時，我們該如何找出證據(jù)以證明管理的價值呢？”問題的出路就是，必須運用更為復(fù)雜、精細的多變量統(tǒng)計方法，來證明“即便管理水準(zhǔn)僅有細微的提升，也會帶來巨大改變。”

最終， “氧氣項目”團隊得出結(jié)論：管理確實有用。為實踐發(fā)現(xiàn)結(jié)果，谷歌首先必須列出那些最佳管理者的行為表現(xiàn)。為此，研究人員設(shè)計了一個雙盲定性訪問，其中包括向管理者詢問“你們會多長時間與直接下屬討論他們的職業(yè)發(fā)展？”以及“你為你的團隊愿景都做過什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之間的差別。

經(jīng)過一系列評估，氧氣項目識別出了出色管理者的8項行為表現(xiàn)。事實上，這8項行為并不令人感到意外，“我們希望這份表單能夠引起共鳴，因為它是基于谷歌數(shù)據(jù)而來的結(jié)論。這些行為特質(zhì)與我們有關(guān)，來源于我們并為我們所用?！薄把鯕忭椖俊钡牧硪幻?lián)席負責(zé)人米歇爾·多諾萬（Michelle Donovan）說。

谷歌最佳管理者怎樣做?

通過分析員工調(diào)查問卷及表現(xiàn)評估的結(jié)果，谷歌的人力分析團隊識別總結(jié)出了8項關(guān)鍵行為， 以呈現(xiàn)該公司最高效的管理者的表現(xiàn)。

一名優(yōu)秀的管理者:

1.是一名好的教練；

2.授權(quán)于團隊，放棄微管理；

3.關(guān)心團隊成員的成功及個人福利；

4.工作富有成效且以結(jié)果為導(dǎo)向；

5.是一名優(yōu)秀的溝通者，擅于傾聽并分享信息；

6.幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展；

7.對于團隊愿景及戰(zhàn)略有清晰地規(guī)劃；

8.具備關(guān)鍵的技術(shù)能力，能夠給予團隊建議。

付諸實踐

在谷歌，這份行為表單主要有以下3方面作用：讓員工有機會探討管理；直接為員工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的職責(zé)。

這8項行為不是死板僵硬的固定公式，而是無所不包的行為指南。因為從一開始，人力運營團隊就清楚地知道，他們需要根據(jù)“氧氣項目”的結(jié)果來建立評估及培訓(xùn)項目，以幫助管理者采用新行為標(biāo)準(zhǔn)。

為提高接受程度，人力運營團隊為不同部門的員工量身定制了專屬調(diào)查工具：行政及全球業(yè)務(wù)部門員工的向上反饋調(diào)查(Upward FeedbackSurvey，UFS)；工程師的技術(shù)管理者調(diào)查（Tech managers Survey，TMS）。這兩項評估工具都需要員工基于管理者的一系列行為對其做出評價 （采用5分制）。 管理究竟有沒有用？回答了這個問題，谷歌在通往偉大的路上，一路狂奔

人力運營團隊選擇在2010年6月發(fā)放第一批調(diào)查問卷。他們不斷向員工強調(diào)問卷所涉及的資料將保密，并且只用于自我提升。"氧氣項目’終歸是個提升工具，而非業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，”團隊分析員瑪麗·斯蒂穆勒（Mary Skate Stimmler）說，“我們意識到，匿名問卷并非絕對公平，但是低分總有緣由?！?

盡管調(diào)查問卷不是強制性的，但絕大部分的員工還是完成了這項工作。很快，管理者們收到了打分表以及個人評價，這些反饋都是他們急于與團隊分享的信息。這些報告清晰地反映了8項行為的得分情況，其中包括最佳實踐的詳細信息，以及管理者如何改進的建議。

人力運營團隊設(shè)計的培訓(xùn)項目及時且實用。例如，在“愿景”課堂上，參與者需要練習(xí)團隊愿景寫作方法——通過引人入勝的故事將愿景生活化。2011年，谷歌增加了“Start Right”研討會項目，定期為新晉管理者提供每次兩小時的輔導(dǎo)以及管理者旗艦課程。

管理者幾乎都欣然接受了課程，并積極公開實踐培訓(xùn)內(nèi)容。例如，埃里克·克雷伯格（Eric Clayberg）就認為培訓(xùn)的價值無可比擬。作為一名資深軟件工程師經(jīng)理，克雷伯格曾連續(xù)多次創(chuàng)業(yè)，在谷歌收購他的公司之前，他已經(jīng)帶領(lǐng)團隊走過了18個年。但是，他認為自己在6個月的“氧氣項目”中所學(xué)到的管理知識要遠遠超過過去的18年。“舉個例子，”他說，“我之前很擔(dān)心谷歌的扁平化結(jié)構(gòu)；我知道這將很難讓團隊里的人升職。但我從課堂上學(xué)到，可以在晉升機會之外給予員工更多的職業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)在，我會花1/3或是一半的時間想辦法幫助團隊成員進步。”而且，令克雷伯格意外的是，他的建議很受下屬歡迎。“工程師們很厭惡技術(shù)層面上事無巨細的微管理，”他說，“但是他們很樂意接受職業(yè)發(fā)展的近距離指導(dǎo)?！?

衡量結(jié)果

通過分析匯總后的調(diào)查數(shù)據(jù)，人力運營團隊分析了“氧氣項目”所產(chǎn)生的影響。從2010年至2012年，UFS和TMS的好感度中位數(shù)從83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在工作輔導(dǎo)和職業(yè)發(fā)展方面。

在一個高得分者的環(huán)境里，人們很看重得分。比如谷歌副總裁塞巴斯蒂恩·馬洛特（Sebastien Marotte），他于2011年從甲骨文公司的高級銷售職位上離開，加盟谷歌。在剛加入谷歌的前半年中，馬洛特專注于完成自己的銷售指標(biāo)（他確實做得很成功），與此同時管理著一支150人的團隊。而后，他收到了UFS得分，這令他大感吃驚。

“我問自己，‘真的應(yīng)該來這家公司嗎，還是應(yīng)該回到甲骨文？’這太出乎意料了，”他說，“因為在我的第一次業(yè)績評估中，老板給了我不錯的評價，但UFS得分卻相當(dāng)慘。”之后，在人力運營團隊同事的幫助下，馬洛特仔細分析了自己得到的評價，并思考如何改變。他回憶稱：“我們分析了所有的評價并據(jù)此制定了一份計劃。我知道了要如何與團隊進行溝通，以及如何提高團隊長期戰(zhàn)略的曝光度。經(jīng)過兩個調(diào)查周期，我的UFS好感度從46%上升至86%。這一過程很艱難但讓人很有成就感。我是作為一名高級銷售來到這的，但如今我覺得自己真正像一名總經(jīng)理?！?

“為評估而管理”看上去不是什么冒險的決定。這是因為這8項行為表現(xiàn)的重點在于評估實實在在的行為舉動，為了贏得高分而裝樣子不是那么簡單。在調(diào)查中，員工并不需要評估管理者的動機、價值觀或是信仰；他們所要評估的是管理者每項行為的實踐程度。

“我們并不打算從根本上改變?nèi)藗冊诠雀璧墓ぷ鞣绞?，”博克說，“那是自以為是的冒險行為。相反，我們強調(diào)的是，‘我們有一些辦法可以讓你成為更好的管理者?！鸪?，他們可能并不完全相信這些建議，但在做出改變并得到更為出色的UFS和TMS得分后，他們最終將接納這些行為?！?

當(dāng)然，“氧氣項目”也有其局限性。長時間內(nèi)，執(zhí)著地追求卓越管理絕非易事。這種持續(xù)性的風(fēng)險之一在于“過度評估”。UFS和TMS都是依靠員工的意愿而進行的。盡管谷歌員工自愿每半年回答一次問卷調(diào)查，但他們同時被要求完成其他多項問卷調(diào)查。如果員工開始厭煩填寫各式各樣的問卷怎么辦？同時，項目持續(xù)性還依賴于管理者的表現(xiàn)，他們是否真的在8項行為上表現(xiàn)出色，以及這些行為是否與高管職位掛鉤？

盡管調(diào)查問卷的得分反映了員工的滿意度以及對工作環(huán)境的感知情況，但我們?nèi)匀徊磺宄@些無形的感受到底在多大程度上會對銷售、生產(chǎn)力及利潤這些根本的衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響。（即便谷歌擁有強大的統(tǒng)計工具，但這些因果關(guān)系仍然很難有效測量。）而且，如果這8項行為確實能夠為組織表現(xiàn)帶來好處，它們也仍然很難成為谷歌的持久競爭力。因為這8項行為并非谷歌特有，其他高科技公司同樣具備數(shù)據(jù)處理能力，如此一來，效仿谷歌的做法并不是什么難事。

當(dāng)然，“氧氣項目”已經(jīng)完成了其設(shè)定的目標(biāo)：它不僅讓那些谷歌的質(zhì)疑者相信管理的價值，還識別且描述出了最關(guān)鍵的行為，并將其制度化。

在谷歌這樣的公司，A級員工比比皆是，管理者需要承擔(dān)更為復(fù)雜且更高要求的職責(zé)。單純監(jiān)督員工的日常工作是不夠的，他們必須滿足員工的個人需要、發(fā)展以及職業(yè)規(guī)劃需求。這意味著他們要向員工提供更為智慧、可靠的反饋，以幫助他們獲得更大程度的提升，但這種干預(yù)必須明智而審慎地進行。因為高學(xué)歷、高智商的員工通常不愿意受到控制。既要讓員工保持愉悅心情及高漲的熱情，同時又要幫助他們從評估反饋中獲得提升，掌握其中的平衡點十分微妙。

總而言之，利用科學(xué)且嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)采集及分析工具，來挖掘管理藝術(shù)及技巧的深度奧秘，正是谷歌方式的核心所在。

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