【案例】我們公司計(jì)劃開(kāi)始實(shí)行績(jī)效考核，但中高層績(jī)效管理知識(shí)比較薄弱，作為人資部門(mén)我們也不能判斷公司目前的現(xiàn)狀是否適合開(kāi)展績(jī)效考核工作；目前有些部門(mén)身兼多職，例如綜合部，負(fù)責(zé)行政、人事、采購(gòu)等等。之前有咨詢(xún)過(guò)一些人力資源方面的老師，他們的建議是暫不開(kāi)展。但是老板想年終給大家發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)，就提出讓從11月份開(kāi)始組織實(shí)施績(jī)效考核的。如果不考核，績(jī)效獎(jiǎng)金沒(méi)法計(jì)算，也沒(méi)法發(fā)。

【問(wèn)題】該咋辦？

【舉措】

【觀(guān)點(diǎn)一】

一、這個(gè)問(wèn)題跟我們公司選年度優(yōu)秀員工非常的像，我們公司每年評(píng)最優(yōu)部門(mén)和最優(yōu)員工是最難操作的；說(shuō)說(shuō)我們當(dāng)時(shí)的處理方法，首先需要了解公司要選出多少個(gè)優(yōu)秀員工，知道總名額才能更好地分配；目前我們采取了三種方式，1）每個(gè)部門(mén)無(wú)論人數(shù)多少，一個(gè)部門(mén)選一個(gè)出來(lái)，這種方法一般由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定或部門(mén)內(nèi)人員民主選出最合適的；2）每個(gè)部門(mén)不能評(píng)一個(gè)，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)民主投票形式來(lái)決定從哪幾個(gè)部門(mén)里面來(lái)選出，再由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定或由部門(mén)內(nèi)民主選出或由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)提出意向人員2-3名由各部門(mén)主管綜合評(píng)估后選出最優(yōu)員工；3、根據(jù)公司總?cè)藬?shù)，按人員配比定出優(yōu)秀員工人數(shù)，這種形式我們一般是通過(guò)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司下達(dá)的名額推薦出；然后根據(jù)推薦出的名額的職位進(jìn)行上級(jí)、平級(jí)、協(xié)作部門(mén)一起評(píng)估后擇選出。

二、關(guān)于年終發(fā)放獎(jiǎng)金建議如下：

1、人力與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通獎(jiǎng)金的比例及金額（是依據(jù)每個(gè)人的一月薪水做為最高分水嶺，還是根據(jù)公司的的銷(xiāo)售額的幾個(gè)百分點(diǎn)做為獎(jiǎng)金）；

2、人力擬定考核方案與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，并達(dá)成共識(shí)；

方案大概包括，

1）考核目的：分年終獎(jiǎng)；

2）考核方式：360評(píng)估+崗位職責(zé)KPI提??；參與考評(píng)人員及權(quán)重；直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（40%）+協(xié)同部門(mén)人員（30%）+自評(píng)（10%）+平級(jí)（10%）；

3）考核內(nèi)容及權(quán)重：采取崗位月度工作計(jì)劃與完成情況+綜合能力或直接崗位KPI提取+綜合能力；分比，6：4；

4）考核周期：每月/兩月為一周期；

5）獎(jiǎng)金發(fā)放方式：根據(jù)月薪的達(dá)成比提獎(jiǎng)，或依據(jù)全司多少總分，每分點(diǎn)值進(jìn)行提獎(jiǎng)；或根據(jù)公司強(qiáng)制ABCDE類(lèi)分值進(jìn)行提獎(jiǎng)等；核算、發(fā)放時(shí)間及發(fā)放形式略：方案擬定完成后進(jìn)行相應(yīng)測(cè)驗(yàn)以確保可行、簡(jiǎn)單、易懂、易計(jì)算等。

6）組織公司各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)方案進(jìn)行講解/培訓(xùn)，對(duì)各部門(mén)提出的問(wèn)題進(jìn)行解答；由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部人員培訓(xùn)與講解。

三、關(guān)于績(jī)效考核做法建議如下：

首先為項(xiàng)目做前期的準(zhǔn)備與前期的調(diào)研；

1）成立項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組可以由最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成；

2）擬定項(xiàng)目計(jì)劃：主要確定每個(gè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的制定周期與實(shí)施周期；

3）宣傳培訓(xùn)：主要宣傳及培訓(xùn)推行績(jī)效考核的目的及意義，以便獲得員工的支持；同進(jìn)培訓(xùn)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效推行的步驟及操作方法；以便在實(shí)施中獲得他們的底幫助；

4）前期調(diào)查：主要了解全體員工對(duì)績(jī)效方案的認(rèn)可程度及員工心里對(duì)績(jī)效推行的真實(shí)想法；

其次：制定績(jī)效考核的整體大綱：

1）人力與公司最高領(lǐng)導(dǎo)就年終獎(jiǎng)的額度確認(rèn)（依據(jù)全年銷(xiāo)售額、利潤(rùn)來(lái)提取，還是依據(jù)11-12月份的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)參考提取，再次依據(jù)每個(gè)崗位的月回定薪資匯總來(lái)提取年終額度）；

2）人力擬定11-12月份初步考核方案的操作大綱與公司最高領(lǐng)導(dǎo)溝通，并達(dá)成共識(shí)；

方案包括：

●考核目的：分年終獎(jiǎng)；

●適用人員：全員（亦或是職能部門(mén)）；

●考核內(nèi)容及權(quán)重：

A采取崗位月度工作計(jì)劃與完成情況的評(píng)估+綜合能力

B直接各崗位KPI提取+綜合能力；

C獲由公司對(duì)各部門(mén)下達(dá)的任務(wù)指令分派給各部門(mén)，由各部門(mén)分解為各崗位指標(biāo)+綜合能力；

權(quán)重配比：（總分100分）；銷(xiāo)售人員：7：3；高層管理人員：5：5；中層管理人員6：4；基層人員：7：3。

●考核方式或工具：

360評(píng)估、 崗位職責(zé)關(guān)鍵KPI提取、MBO（與各部門(mén)商議決定適合用哪個(gè)）

●參與考評(píng)人員及權(quán)重：

360評(píng)估：直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（40%）+協(xié)同部門(mén)人員（30%）+自評(píng)（10%）+平級(jí)（10%）；

崗位職責(zé)關(guān)鍵KPI：直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（70%）+自評(píng)（30%）；

MBO：直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（70%）+自評(píng)（30%）；

●考核周期：每月為一周期：取兩個(gè)月的平均的實(shí)際得分；兩月為一周期：取最終實(shí)際得分；

●獎(jiǎng)金核發(fā)方式：

以每個(gè)崗位月固定薪資為當(dāng)事人獎(jiǎng)金：本崗位實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=本崗位月薪*實(shí)際得分

以公司提取的總獎(jiǎng)金額：

→本崗位實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金：依據(jù)總獎(jiǎng)金額/全司人員的總分值*個(gè)人實(shí)際最終得分；

→本崗位實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金：依據(jù)公司強(qiáng)制分布ABCDE類(lèi)對(duì)應(yīng)實(shí)際分值對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金金額進(jìn)行提獎(jiǎng)；

→本崗位實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金：依據(jù)商討后的在什么分值內(nèi)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金金額進(jìn)行提獎(jiǎng)；

（以上前提必須測(cè)算好獎(jiǎng)金分配及人員匹配，以免多發(fā)或剩余）；

●發(fā)放時(shí)間及發(fā)放形式：略

●方案擬定完成后進(jìn)行相應(yīng)測(cè)驗(yàn)以確?？尚?、簡(jiǎn)單、易懂、易計(jì)算等） 

再次：組織組織公司各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)方案進(jìn)行講解/培訓(xùn)，對(duì)各部門(mén)提出的問(wèn)題進(jìn)行解答，無(wú)疑議組織各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)制定各部門(mén)崗位的考核內(nèi)容；各崗位考核內(nèi)容制定完成后，交由公司初審，通過(guò)后由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)部門(mén)動(dòng)員會(huì)議或單向溝通指導(dǎo)考核方案的操作流程，并最終確認(rèn)達(dá)成一致；

最后：匯總結(jié)合總的考核提崗及各部門(mén)主管編制的各個(gè)崗位考核內(nèi)容、指標(biāo)匯篇成冊(cè)。

【觀(guān)點(diǎn)二】

目的：為了年終發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)“有據(jù)可依”

有以下兩個(gè)方面明確：

1、考核方面：

1.1考核方式：工作總結(jié)/述職報(bào)告+180/270度考核；

1.2考核結(jié)果：等級(jí)比例制分布等；

1.3公司級(jí)的通用加減分項(xiàng)、一票否決項(xiàng)

2、獎(jiǎng)金核算與發(fā)放方面：

2.1明確總體獎(jiǎng)金額度（例如與銷(xiāo)售額、利潤(rùn)比例相關(guān)、還是老板決定）

2.2明確部門(mén)間的獎(jiǎng)金比例系數(shù)、各職級(jí)人員獎(jiǎng)金比例系數(shù)、其他與工齡、學(xué)歷相關(guān)等；

2.3獎(jiǎng)金核算責(zé)任部門(mén)、審批流程、發(fā)放形式與時(shí)間節(jié)點(diǎn)等；


【觀(guān)點(diǎn)三】

1，績(jī)效考核前期需求分析：崗位分析、崗位工作內(nèi)容、員工檔案分析、企業(yè)年度目標(biāo)完成情況、部門(mén)提交績(jī)效考核方案，以上方案按年為單位，計(jì)算前3年（或某一階段）來(lái)各個(gè)崗位所提供的工作內(nèi)容及業(yè)績(jī)；2，根據(jù)上述資料分析得出部門(mén)崗位價(jià)值評(píng)估及考核項(xiàng)目；在針對(duì)各崗位及崗位價(jià)值設(shè)計(jì)出崗位考核項(xiàng)目；依據(jù)公司薪酬等級(jí)設(shè)立考核權(quán)重及比例；3，績(jī)效考核方案制度完成，交由各部門(mén)提交績(jī)效考核方案意見(jiàn)書(shū)，進(jìn)行績(jī)效考核方案調(diào)整，最終核定出公司最終績(jī)效考核方案；4，績(jī)效考核方案中需注意績(jī)效發(fā)放形式多樣化，可以根據(jù)員工需求進(jìn)行設(shè)定相應(yīng)的方式：現(xiàn)金、禮品、旅游、保險(xiǎn)、設(shè)立公司基金等多樣方式，保證企業(yè)與員工利益最大化，或者可以采用員工入股形式為績(jī)效方式增加員工積極性。


【觀(guān)點(diǎn)四】

何謂績(jī)效，即業(yè)績(jī)產(chǎn)生的效率、效果、效益和笑容，最關(guān)鍵是笑容——老板的笑容、管理者的笑容、員工的笑容；如果績(jī)效考核，能夠做到"三笑"，績(jī)效考核就成功了?？?jī)效管理工具有很多，最關(guān)鍵的是不能看上去很美。適合的才是最好的！績(jī)效管理工具不在于完美，而在于簡(jiǎn)便易行。能否進(jìn)行績(jī)效考核，雖然各企業(yè)都會(huì)存在一些影響因素，但這些因素不是否定因素；關(guān)鍵在于高層是不是支持，組織是不是愿意；也就是說(shuō)，人力資源在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，能否做到“抓住兩頭吃透中間”，即高層是否信任，中層是否信服，基層是否信賴(lài)；當(dāng)然，管理基礎(chǔ)差的話(huà)，可能歷史數(shù)據(jù)沒(méi)有保留或不能有效提供；（之前有咨詢(xún)過(guò)一些人力資源方面的老師，他們的建議是暫不開(kāi)展。）我不這么認(rèn)為，其實(shí)每一個(gè)階段企業(yè)都可以進(jìn)行績(jī)效考核。所以不要把績(jī)效考核搞的太神秘或復(fù)雜；如果等企業(yè)成熟了再考核。那么企業(yè)靠什么成熟呢？績(jī)效考核要在把握績(jī)效管理基本理念前提下，實(shí)行缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁矗湍艿玫绞裁?。成熟企業(yè)有成熟企業(yè)的做法，不成熟企業(yè)有不成熟的做法；如工作計(jì)劃與工作總結(jié)其實(shí)就是績(jī)效考核的一種方式；周例會(huì)的工作匯報(bào)與協(xié)同也是績(jī)效考核的一種方式；不是必須用一個(gè)表+幾個(gè)指標(biāo)才是考核。

不管企業(yè)有幾個(gè)人，關(guān)鍵是1，目前部門(mén)劃分是否清晰，職能分工及管理邊界是否清晰；2，崗位職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)是否清晰；3，部門(mén)協(xié)同或工作流程是否流暢；分析這些方面，就可以判斷是不是應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效考核。如果都清晰，都流暢，都明了，不需要考核，結(jié)果就很容易呈現(xiàn)。如果不清晰，需要分析、優(yōu)化、進(jìn)行考核?？己说哪康木图m偏、改進(jìn)、提升。小企業(yè)身兼數(shù)職不影響對(duì)其工作結(jié)果和能力的評(píng)價(jià)。工作產(chǎn)出是績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)的核心。績(jī)效管理關(guān)注的重點(diǎn)和績(jī)效分析分析的起點(diǎn)必須是工作產(chǎn)出而非工作行為。

任何類(lèi)型的公司都是有必要開(kāi)展績(jī)效考核的，不過(guò)根據(jù)階段不同，其考核重點(diǎn)不同，側(cè)重點(diǎn)不同而已；初期，可能定性多些、沒(méi)有結(jié)果，重行為；后期，可能定量多些，多考結(jié)果，輕行為；企業(yè)做不做考勤？肯定做，其實(shí)考勤就算是績(jī)效考核的一種，只是結(jié)果導(dǎo)向——遲到就扣錢(qián)而已。組織猶豫是否開(kāi)展績(jī)效考核的原因主要兩點(diǎn)，第一，公司處于發(fā)展時(shí)期，沒(méi)有太多歷史數(shù)據(jù)可參考，無(wú)法確定年度目標(biāo)，進(jìn)而就無(wú)法分解制訂月度考核任務(wù)。

第二，員工會(huì)對(duì)考核存在抵觸心理，認(rèn)為考核就是扣工資，如果考核一旦開(kāi)始實(shí)施，因操作不當(dāng)會(huì)使人力資源工作限于被動(dòng)地位。事實(shí)上，不能“因噎廢食”，管理都是從不成熟走向成熟的階段，考核才能積累數(shù)據(jù)，因?yàn)榭己擞袑?dǎo)向作用；是不是必須扣工資，這不是績(jī)效的必須；當(dāng)然，如果有的員工一直績(jī)效不佳，不但扣工資，還會(huì)降工資，辭退；其實(shí)，做，并不難，關(guān)鍵是想不想做。

沒(méi)有數(shù)據(jù)收集，再等兩年，還是沒(méi)法考核；當(dāng)然，許多企業(yè)，績(jī)效考核就是為了扣點(diǎn)工資；扣那一點(diǎn)工資，能干啥？企業(yè)對(duì)員工要正負(fù)激勵(lì)都有，不能只有正沒(méi)有負(fù)，也不能只有負(fù)沒(méi)有正。這是績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的一個(gè)誤區(qū)。通常月度績(jī)效考核結(jié)果主要作為績(jī)效工資部分發(fā)放的工作依據(jù)；年度績(jī)效考核結(jié)果主要作為薪酬等級(jí)調(diào)整、職務(wù)等級(jí)調(diào)整、年終獎(jiǎng)金分配、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)、職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)等工作的依據(jù)。

至于企業(yè)顧慮考核數(shù)據(jù)的來(lái)源問(wèn)題，其實(shí)可以從幾個(gè)方面獲?。?

1）業(yè)績(jī)臺(tái)帳或工作計(jì)劃和工作總結(jié)。各考核主體應(yīng)根據(jù)對(duì)被考核人的考核內(nèi)容進(jìn)行日常考核記錄或?qū)ぷ饔?jì)劃和工作總結(jié)進(jìn)行審核，作為業(yè)績(jī)考核評(píng)分的依據(jù)。

2）統(tǒng)計(jì)報(bào)表及記錄?？己酥鞴懿块T(mén)據(jù)考核需求，可制定或采用有關(guān)職能部門(mén)各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供給各考核主體，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

3）投訴記錄。為了保證各部門(mén)工作質(zhì)量，提高內(nèi)外部客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度，及時(shí)處理相關(guān)投訴，規(guī)避內(nèi)部溝通不和諧現(xiàn)象，各部門(mén)均應(yīng)設(shè)立投訴記錄，其他部門(mén)員工有權(quán)對(duì)工作質(zhì)量、工作協(xié)同及差錯(cuò)進(jìn)行投訴，投訴記錄應(yīng)作為該部門(mén)崗位績(jī)效考核的重要數(shù)據(jù)來(lái)源。

4）客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查。企業(yè)可定期組織對(duì)客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查，客戶(hù)信訪(fǎng)投訴和滿(mǎn)意度調(diào)查的數(shù)據(jù)可作為相關(guān)部門(mén)業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。

5）績(jī)效管理診斷及滿(mǎn)意度調(diào)查。人力資源應(yīng)不定期進(jìn)行績(jī)效管理診斷分析，并組織對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理滿(mǎn)意度調(diào)查等，以提高員工滿(mǎn)意度，滿(mǎn)意度調(diào)查的數(shù)據(jù)可以作為相關(guān)部門(mén)業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)，同時(shí)為優(yōu)化績(jī)效管理提供決策依據(jù)。